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2008年，中国社会“法治化”的第一次启蒙尚未完成，而“人本化”的第二次启蒙又接踵而至。同时，在人民币加速升值及通胀压力下，中国企业薪资的上涨压力已高居亚洲之冠。《劳动合同法》更让中国企业的人力资源管理处在空前的风口浪尖下……在这样的背景下，本次“2008中外管理人力资源论坛”紧扣当前HR管理热点，与众多HR精英共议新环境冲击下的HR管理攻略。以下为和讯网直播2008中外管理人力资源论坛实录部分内容：
吴春波：企业机制必须依赖内在的制度和体系的支撑。我理解的机制就是改变人的行为和行为结合的力量。机制是一个空的东西，我们看不见摸不着，机制怎么发挥作用？靠制度和体系。我们现在人力资源来讲，我认为以价值观为内涵，我们企业到底应该坚守什么样的价值观？以绩效为特征的优秀企业文化。刚才我们看了华为一句话，华为从来就谈以人为本，换句话说，华为是反对以人为本，华为以什么为本？刚才我们看到了，以艰苦奋斗者为本。
很多企业高扬着以人为本的旗号来做企业文化建设，最后把我们的企业文化活生生地变成了文体文化，以企业文化去卡拉OK，这不是企业文化。企业文化是你坚守的，追求的来自内心的愿景、使命和核心价值观。所以在这里，我们企业机制首先是一个价值观的问题。
第二、对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力。激励是我们提倡的，约束是我们反对的。
企业必须通过科学的评价制度，其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。
企业必须通过公正的分配制度，予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。一个好的机制是靠文化、靠评价、靠薪酬，这是构成一个机制的三大核心内容。评价是决定你向谁倾向，薪酬决定你给回报多少和如何回报？以及回报形式？这是一个机制的三大支撑点。所以从这个角度来讲，我们经常讲人力资源管理是战略性的人力资源管理，也就是从这个角度出发的。
与世界先进企业接轨的科学规范和内部管理体系，为企业提供的是长期持久的推动力。中国企业不缺市场、缺点技术我们可以引进。唯一缺的是什么？中国企业缺管理。我们什么都可以和别的企业比，唯一不可比的一个指标就是人均效率，人均效率低下是中国企业普遍的毛病。人均效率低下是管理体系不到位的表现。
所以我把刚才讲的总结一下，我们现在人力资源管理面临一个转变，第一个转变就是评价制度。由传统的人评价人转向制度评价人，我们很多人就是人评价人，上级评价下级，下级评价上级，把我们管理核心建立在一种以人和人际关系为核心的评价体系上。那么我们制度评价人，就是解决评价的客观和公正。这个制度评价人归纳三个问题：
第一、定性评价。我们员工到底是风险者？还是一般贡献者？还是偷懒者？
第二、定量评价。对于不同的人，实际贡献，价值创造量进行定量评价。人是会变的。
所以第三个是定期评价。这个季度可能是贡献的，下个季度可能是偷懒的，所以我们要动向评价。
下面一个就是分配制度的转变，由给人发工资到给事发工资。给人发工资，最大的问题就是没有激励，因为给人发工资是依据人的自然要素来决定薪酬水平。人的自然要素是工龄、学历、职称、性别。这些东西最大一个特点就是不可激励，不是发的工资高，工龄涨，年龄涨，职务涨，性别也变，这是不可以的，这是惰性要素。所以给事发工资，给事发工资就是回报绩效，激励绩效。我们薪酬的制定就是以它的事来确定的，以事确定，回报绩效、激励绩效，这是我们人力资源体系设立很重要的。在中国企业当中，最大的问题是评价体系，我认为评价体系有问题。
