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随着集团组织规模的日益扩大，组织结构也越来越复杂，所涵盖的区域遍及全国各个省市、所跨足的产业涉及各个行业，员工规模也同样不断向上增长，A集团就是这样一家企业。目前，整个集团发展是以电子信息产业为主轴，以水平整合方式逐步对外扩展，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、金融、服务等领域，全集团共有30多家分公司，50多家合营企业，十几万名员工，年营业额达300亿元人民币。
这样一家跨行业、地区的大型集团企业，现在面临着管理上的重重难题：如何有效管理下属的业务经营单位？如何引导他们有效、快速、健康地成长？如何进行严格的控制约束……
近几年，集团领导愈发认识到人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，解决好集团企业在人力资源管控方面的问题是解决其他问题的先决条件。但是要想有效地解决人力资源管理难题，谈何容易？因为人的管理，更难掌控！并非建立了一套完整的人力资源管理体系就完事大吉，还必须有一套集团企业人力资源信息系统在背后支撑。
当初，A集团还处于非集团型企业时，由于采用人力资源信息系统的主要目的是提高人力资源部门的工作效率，简化工作，因此，信息技术在人力资源管理领域应用的重要程度并不如现在这么明显。而现在，A集团是具有多个分子公司，跨越不同行业，地域分布广，员工众多的集团型企业，所面临的人力资源信息系统的问题就尤为突出。
★ 异质系统无法整合
A集团目前各业务处室、各分子公司，使用着不同的人力资源管理软件，同时各自有一套信息的定义和处理机制，形成了大大小小的“信息孤岛”，这些孤岛之间信息标准不一致，一方面影响了运营效率，维护困难；另一方面信息准确性差、无法更好地综合利用这些信息为集团企业人力资源运营、决策提供辅助决策支持。
★ 数据统一和信息共享问题
在基础数据方面，随着管理幅度和管理级别的增加，各级人力资源管理部门形成了各自的人力资源管理编码方式，这就造成了集团总部与下属公司之间以及下属各公司之间信息编码方式的不一致，导致数据格式不统一和信息整合共享困难。
在基础人才库方面，往往是下属公司各自为政，难以形成完整统一的员工信息库、缺乏集团内部人事变动信息记录，无法形成集团内各子公司共享、分权浏览的人才库、资源库。集团总部想了解员工的信息也只能通过不同层次的人力资源管理部门才能了解到。
★ 人力资源管理流程整合问题
在没有信息技术支撑的状态下，A集团的整个集团业务无法和各个子公司及合营公司进行业务集成，这样，就不可能完成集团计划和管控的职能。这些主要体现在制度不健全、不完善，流程不统一、不规范，如招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等，集团和下属公司流程不能有效整合，从而无法达到集团管控效果。
★ 分布式管理问题（跨区域、跨行业管理问题）
A集团是一家跨地区、跨行业的集团型企业，那么就造成集团企业与不同的分公司之间，尤其是不同行业的公司之间的管理模式是不一样的。比如考核，有的是用平衡计分卡考核模式，有的是用KPI（关键性能指标）模式，管理模式的不同给集团人力资源的管理和决策带来了非常大的障碍。
★ 信息化程度不一致
由于A集团跨足于不同的产业，这样就造成了下属的分子公司由于处于不同的产业上，必然信息化的程度就会有所不同。例如，传统的制造业相较于高科技产业信息化程度要低很多，同样地，集团总部的信息化程度也有可能远远低于高科技产业的下属公司。这就给集团人力资源管理带来了技术上的障碍。只有克服这些瓶颈，采集到统一、客观的数据，才能为集团人力资源统一管理和决策提供科学的依据。
★ 角色转变问题
作为集团的人力资源管理部门，会承担公司很多日常事务的处理工作，比如员工考勤、薪资计算等等。但是随着外部环境的变化、企业间竞争的加强，集团的人力资源管理部门应该从日常的事务性处理工作中解脱出来，角色应该从管理性部门向服务性部门转变，将更多的精力投入到考虑公司的人才战略当中和为公司的发展提供多元化的人才服务。
以上通过AMT咨询对A集团企业所面临的在人力资源管理信息化方面问题的分析，可以看出A集团急需一个解决集团人力资源管理的根本之道。笔者认为，集团企业在人力资源管理信息化的过程中应该从这些管理问题出发，先梳理需要解决的管理问题，然后寻找切入点进行信息化，借助IT支撑集团企业的管理问题。
基础支撑
现在很多集团型企业，基础数据和信息不全，没有建立起自己的人力资源信息库，有的甚至没有采用信息化的手段进行人力资源管理，这会给集团的管理运作带来非常不利的影响。
如国内某大型能源集团在全国拥有30多家子公司，近十万名员工，却没有集团的人力资源管理信息系统。恰逢其时，该能源集团下属的某个露天煤矿打算新建井工矿。但露天煤矿缺少经验丰富的井工矿技术人员，该能源集团领导提出了“在集团内部调配”的想法。而由于集团没有基础人才信息库的支撑，领导很难在较短时间内，在成千上万的员工中找到适合的人选。
鉴于此，在基础支撑方面，建议集团企业应该尽早着手对人力资源管理的运作进行信息化，可以从以下几个方面展开：
＊ 首先，建立以集团总部为基准的人力资源信息规划，对人力资源管理中涉及到的各种信息的定义标准、传输标准、使用标准进行全面规划，建立统一、可扩展的信息结构体系，为人力资源信息系统的信息管理、业务流程处理、决策分析奠定信息基础。
＊ 其次，是基础数据库建设。基础数据库包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类，一类是员工基本信息，如姓名、年龄、性别等；另一类是集团及下属企业的基本信息，包括企业的组织结构、职位设置、考核制度等，这些数据在相对较长的时期内不会发生大的变化，比较稳定，因此称为静态数据。这些基础数据是整个集团进行人力资源管理的基础。
＊ 最后，在基础数据的支撑下，还应该建立集团的人才库。包括管理人才库，各种专业技能人才库、战略储备人才库等，为集团人才的统一管理和调配做好准备。
有了以上标准和基础，才能为整个集团人力资源信息的统一和共享提供前提，才能为日后的人力资源管理相关数据的积累奠定基础，才能为人力资源管理的具体应用创造条件。
业务支撑
业务支撑包括数据采集和流程整合两个方面：
数据采集是指在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据的采集和积累将成为企业掌握人力资源状况、人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。
流程整合是指借助信息技术，打破集团和所属公司之间以及各分公司之间的信息壁垒，使集团的人力资源管理流程能够跨部门运转，从而为集团人力资源管理制度的实施创造条件。流程整合对内来讲是建立集团和下属公司之间以及下属各公司之间的信息接口，使各种人力资源管理流程能够在总部的控制和监督下顺利流转。从外部来讲就是完善和规范各种人力资源工作流程，如招聘流程、培训流程、请假流程、转岗及离职流程等诸多工作流程。一方面使各种人力资源管理服务流程更加规范，另一方面使各种流程真正以服务的形式提供给使用者。
此外，在将信息技术应用到人力资源管理的过程中，应该充分利用信息技术的支持，多为员工提供自助式的人力资源管理服务。这不仅能够减轻人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也保证了数据的质量和数据更新的速度，并根据相关的信息做出正确的决策，采取相应的行动。
通过信息技术对人力资源管理业务的支撑，不但能够打破集团及其下属公司之间的信息孤岛现象，提高集团人力资源管理的运作效率，还可以利用业务平台收集和积累各种信息，为高层的人力资源决策及人力资源战略的制定奠定基础。
决策支撑
决策支撑建立在基础数据与大量业务数据组成的人力资源管理数据库基础之上，通过对数据的统计和分析,就能快速获得所需信息，如工资状况、员工考核情况等。这不仅能提高人力资源的管理水平，而且便于集团高层从总体把握整个集团的人力资源情况。
在决策支撑层面，首先，应该注重对人力资源管理相关数据的统计和分析，通过和集团其他系统（如业务管理系统、财务系统等）的集成，能够提供实时、准确的数据分析来保证人力资源管理部门和企业高层领导对整个集团人力资源状况进行及时准确的了解。其次，在领导进行决策的过程中能够提供有力的数据支持，供领导参考。如招聘过程中对职位候选人的快速评估，通常公司需要从几百个候选人中挑选出合适的人选，如果有足够的数据支持，并辅之以合理的模型，很快就能剔除不符合条件的候选人，找到适合的人选。最后，可以通过对以往数据的分析，预测集团今后人力资源发展方向及需求趋势，供领导参考，提前做出人力资源发展决策。
战略支撑
战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。
具体来讲人力资源管理部门，根据集团的总体发展战略，在人力资源管理基础信息的支撑下，借助各种模型和工具，对涉及集团发展战略的员工数量、类型、能力要求及发展趋势等问题做出判断和解答，并制定相应的人力资源战略和详细的人力资源计划。
以上从集团式企业自身的特点出发，通过对集团式企业人力资源管理可能遇到的问题入手，提出了集团式企业在人力资源管理过程中IT支撑的几种形式。当然，这几种形式本身又不是互相孤立的，而是互相促进，互为基础的。
