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成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步骤流程，并非一蹴可至。
在过去的三十年里，我不断的研究组织领导人物的举动，尝试记录并澄清他们做了什么、为什么他们如此表现，以及他们的决策如何影响个人以及企业等等。一开始，我并没打定注意要专注于“领导”这个议题，说实在话，这个字眼并不常在我的早期著作中出现。然而，我的努力方向终究被带到领导，这说明了“管理”工作的进化本质。
经过十四个正式研究报告，超过1000次现职高阶主管的面谈以及无数的调查分析后，我深信目前绝大多数的组织缺乏适当的领导。这种不足的情况十分严重，不只是10%，而是200%甚至400%，而在组织层级上上下下有更多的职位缺少领导。这不是因为没有才能、缺少斗志的人占着管理职位；相反地，通常是聪明又努力的老手拼命想做一些自认为对的事。在这些人当中，只有极少数具有企业、政府或其他地方所需要的领导能力。
有些人认为，缺少高品质的领导能力是历史过程中的常态。这种说法不全正确，可以确定的是，21世纪的竞争环境将是多变的，只有仰赖更多的领导才能使企业茁壮。当缺少所需的领导能力，组织将停滞不前，失去方向，甚至落入悲惨的结局。
虽然我们常听到人们渴求新世纪的“新领导风格”，但是领导风格不是重点。身处于地球村的上班族，除了教育程度相对提高，变的不喜欢被监督外，也希望自己的心声被聆听，因此，的确有新领导风格的需求，但是风格并不是领导能力的重点。内涵才是重点，内涵是关于领导的核心行为，是一种超越文化、产业并且与时俱进的变革核心。
有些人认为不适当的领导对组织造成的影响有限，因为影响企业绩效的内外因素实在太多了。不过，即使组织的绩效是由诸多因素形成，但是绝大部分的因素将归于领导的优劣。当变革被领导人急就章的带至错误方向，或者方向正确但是速度不宜的情况下，结果堪虑。
最坏的情况下，不仅企业倒闭，工作泡汤、顾客、社区及财务利益将被涉及，甚至个人的人生规则也将因此泡汤。好一点的话，公司的绩效会如同羸弱的对手般下滑，有些财务数字虽然容易显现上述的失败情况，但数字通常无法呈现真相。譬如，当一家企业的绩效看似与竞争者相仿时，如果以其资产及起始点来衡量，则我们可以发现他应该有比现在更好的绩效表现。
组织成员常因无能的（即使是善意的）上司或暴君而感到挫折，其引发组织崩溃的情况远比财务数字更戏剧化。当人们因为失败的变革而丢掉工作或努力硬撑时，所感受的痛苦是十分巨大的。
当我和组织的高层主管面对面讨论上述事实时，许多人不是马上辩驳就是以沉默表示不认同“没错，我们或许可以做的更好，但是……”、“市场竞争逼得我们不得不……”、“在这个产业里，你怎能期待……”。这些面对面的测试呈现出高阶主管对高效率领导力的认识差异。
组织中常常存在无关紧要的训练课程及偶像崇拜，对于犯小错误但积极的员工仍以处罚为管理手段，反而不关心培育人才、培养员工领导能力及试误的文化。员工也甘之如饴，因为他们无法实际评估自己的发展需求，并积极想办法满足需求。
诸如此类的混淆另我惊讶。关于“领导”的内涵，人们总是三言两语一笔带过；然而，但谈到“管理”时，人们可以侃侃而谈。一般人认为领导等同于指挥风格，领导的内涵只不过是几场“多头马车如何导致灾难”式的演讲，或是一些难懂的术语罢了。我不只一次的在一些聪明人身上发现这种混淆的思维，如果连那些才能之士都怀有这种想法，这是一个警讯，告诉我们必须深入了解领导者的工作内涵。
领导十戒
管理工作者不断面临的变革环境，而科技、市场竞争的国际化以及劳动力的分布，则是这些变革的驱动力量。这些力量已摧毁二十世纪中叶以来的稳定性，并急剧提升变革速度，使得管理者必须同时具备渐进变革的能力。
二十世纪中叶时，世界经济为寡占及独占企业所垄断，全球竞争障碍仍多，大副变革的空间有限。产业变化缓慢，组织变革的需求不大。渐进变革是最有效率的手段，几十年才会有大幅度产生。然而，在愈渐成熟的现代产业架构下，这种做法是行不通的。因此在过去数十年间，组织变革的呼声不断，其中影响最大的有：再造工程、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革以及并购等。
1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小的。
2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。
3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。
4、领导不同于管理。成功变革的驱动力来自与领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增而成功机率则大副下降，并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。
5、由于变革的机率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而，多数位居权力枢纽的经理领悟这层重要的观察。
6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系实践远景。
7、管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。
8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。
9、当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上人认为怪异且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然变成重要的思维了。
10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维持与变革）、以及管理范围内的人际关系复杂度（远超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们日常管理行为便不难理解了。
当你仔细研究高效率主管时，你会发现他们有共同的逻辑性，而且是一种微妙的逻辑。若与其他管理或商业上的主题相比较，这些手法极少被教授，甚至这些主管本身都很难描述他们做了什么以及为什么。
我较少谈及手段运用，更着重新产品的开发。毫无疑问的，有些人会说：为了服务顾客及发展新产品，我们必须同时管理上司以及运用手段。就某种程度来说，我同意。但是当更多的行动缺乏道德的约束时，他们将伤害更多的对象，而且这种短视近利的手段将伤害一个人的长期领导能力。
但有些人理解这个道理，却不当一回事。以我的观察，伟大的领导者无不体会其巨大的重要性。
今昔相比，现在人们比较不会混淆领导与管理的不同。
可以，问题仍然是前所未有的。人们挂在嘴上的领导，有时是指管理，有时是领导与管理的综合体，甚至是我们所期待的领导，但完全忽略当事人真实的表现。这种混淆显示一般人对真实领导的了解。
缺少对领导的真实了解，人们便无法培养正确的技巧。训练课程将失去重心，不适任者被擢升，而最糟的是，才能之士将无法采取正确的行动以完成任务。
他们在管理变革时，无法提供适当的领导；在管理人员时，无法激励员工去接受困难的挑战。他们成功的维持企业正常运作，却无法寻找企业免于风险的机会。
我所知道最好的企业，有的努力弄清管理与领导的差异，有的幸运地成为本世纪伟大的标杆企业。
然而对绝大多数组织而言，弄清这种差异是一项持续不断的挣扎历程。过去数年间，“管理能力”经常被条列失呈现，好像是一种充满管理、领导以及其他技巧的大杂烩，不仅缺东缺西而且没有优先顺序。关心企业的智慧人士必然可以做的更好。
由于变革的重要性逐渐增加，因此弄清混淆是十分重要的。更多的变革需要更多的领导，而了解领导的特质有助于领导人才的培养。
变革如影随形，无所不在。有些思维谨慎的人们认为现在的进步速度和过去五十、一百甚至一千年没有什么不同。我认为事实并非如此。
有许多的产品生命周期由二十年缩短为十年，或者由五年缩短为两年；资讯科技的进步速度不断增加，并且影响所有人类；全球性事件对人类的影响，由以往的缓慢发展，到现在瞬间作用，影响层面大大的增加。这种步调不仅不会减慢，而且将影响领导议题的发展。
目前全球经济体系中约有十亿人口是通过产品与市场的结合，而全球总人数是五十八亿。因此，供应一个的德国小镇所需要的产品与服务多半来自外地。但是，这种与大经济体系的连结，对位于印度或伊拉克的数千个小镇可能是遥不可及。
几乎所有的未来学家都一致认为，全球化是一个不可阻挡的趋势，有更多人口将被纳入这个体系，因此更多的机会、危险以及变革是可预期的。试想二十亿人口的经济体系必然比现在的十亿人口经济体系更具有活力，而三十亿则更是有过之而无不及。
科技时代来临的指标之一，是过去以稽核工作为主的大型顾问公司投入资讯科技相关业务。或许有人认为资讯时代只会导致更多高等教育的人力需求。然而，这种结果也将带来许多影响，至少将影响变革与领导。
例如，一个高中程度的工作人员可能害怕工作上的变革，而拥有硕士学位的电子工程师也许乐于在一定范围内创造变革。后者恐怕较喜欢没有领导概念的上司所下达的命令。
二十一世纪的组织不断的面对变革，应随时有枕戈待旦及谦冲为怀的心态，而不应只在变革开始才显出热忱。组织应强调团队精神，并能够在短时间内建立一个变革为主导的部门团队。组织的每一个层级都应有远景，并且持续更新及传达远景。员工的职能应被加强，以便面对新的挑战。
当具备这些特质后，原来需要五年的变革工程，或许只要一到两年就可以完成，如此以来，企业才可以持续的保持产业竞争力。
领导与变革的世界第一权威——约翰·科特简介
他，年仅32岁之时即荣获哈佛商学院终身教授职位，是哈佛校史上少数获此殊荣的年轻人人之一；
他，已经出版了7部最畅销的商业经营类著作；
他，是全球一致公认的最卓越的领导和变革顾问；
他开办的相关研修班，获得了学员4.8分（满分为5分！）的优异成绩；
他还为众多的企业管理者澄清了管理与领导的差异问题，结果，后者的领导能力和领导技巧突飞猛进，当然也就带动了所在企业的高速发展；
他，甚至还告诉人们“怎样管理上司”；
……
2002年5月，他将出现麦肯特国际大师讲坛上，与中国企业精英笑谈领导艺术和变革风云！
他，就是下面将要介绍的全球领导与变革权威——约翰·科特：
约翰·科特（John Kotter）是哈佛商学院松下幸之助领导学教授。他曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972年开始任职于哈佛商学院。1980年，时年33岁的他被商学院授予终身教授，使他成为哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的人之一。
在过去的25年中，科特教授所著的书所获的奖励和荣誉比世界上任何其他人都多。在他的著作中，成为商业畅销书的超过7部，其中包括：《领导变革》、《企业文化和经营业绩》以及《变革的力量：领导与管理的差异》。他还曾经创作了两部受到高度赞誉的录像和光盘形式的著作（目前，麦肯特公司已获授权，在中华人民共和国独家发行其“领导力”和“企业文化与经营绩效”之录像教程,并提供中国讲师采用该教程进行的企业内训课程，）。在过去的二十多年里，他在《哈佛商业评论》上发表的教育性文章复印件的销售量比同时期上百位著名作家在此刊发表作品的销售量都大。
科特教授曾获得很多荣誉：因改革哈佛商学院研究生课程设计而受到埃克森奖；因提出企业领导的新观点而获JSK奖；因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次获麦肯锡奖；因著作《松下领导学》而获《财经时代》的全球商务书籍奖。
人们公认科特教授是世界上在“领导与变革”这一领域中最好的演讲者之一。他服务过的客户包括：高级微型设备公司（AMD）、美国运通（American Express）、ARCO、雅芳（Avon）、施贵宝（Bristol-Myers Squibb）、花旗集团（CITI Group）、可口可乐（Coca-Cola）、菲尔曼基金（Fireman’s Fund）、通用电气(General Electric)、通用汽车（General Motors）、赫尔希公司（Hershey）、霍尼韦尔（Honeywell）、IBM、强生（Johnson &Johnson）、万豪酒店（Marriott）、美林（Merrill Lynch）、美孚（Mobil）、孟山都（Monsanto）、摩托罗拉（Motorola）、纳贝斯克（Nabisco）、NCR、雀巢（Nestle）、纽约人寿保险（New York Life Insurance）、飞利浦（Philips）、百事可乐（PepsiCo）、普华永道（Price Waterhouse Coopers）、RCA、锐步国际（Reebok International）、 Sara Lee、壳牌石油（Shell Oil）、索尼（Sony）、西南贝尔（Southwestern Bell），等等。
科特教授的出版物：
《领导究竟应该做什么》 1999年（繁体中文版由台湾中国生产力中心出版）
《领导变革》 1998年（繁体中文版由台湾天下文化出版）
《松下领导学》 1997年（繁体中文版由台湾天下文化出版）
《新规则》 1995年（简体中文版由华夏出版社出版）
《企业文化与经营业绩》 1992年（简体中文版由华夏出版社出版）
《变革的力量：领导与管理的差异》 1990年（简体中文版由华夏出版社出版）
《现代企业的领导艺术》 1988年（简体中文版由华夏出版社出版）
《总经理》 1986年（简体中文版由华夏出版社出版）
《权力与影响》 1985年（简体中文版由华夏出版社出版）
《组织动态学》 1978年
其他……
这些书在全世界被译成50多种文字，销量超过10,000,000册，而他在哈佛评论上发表的文章则卖了150,000,000多份。
[专家推荐]
“科特教授为我们提供了深入分析和了解人类素质中最易被误解和低估的看到素质的方法。实现了有效领导的组织才能迎接21世纪严酷环境的挑战。”
——路易斯 A. 普里切特（宝洁公司销售部副总裁）
“科特教授的发现对每一个追求事业成功的人都是极有价值的。”
——艾默里·霍顿（Corning公司CEO）
“在经历了近20年的公司和小企业的生活后，我想我已经知道了在今后这样严酷的环境中如何制胜的法宝，但我错了。扔下一切事情来聆听约翰·科特博士的教诲，这会改变你的人生。”
——乔吉特·莫斯巴赫（Gtorgette Mosbacher Enterprises公司首席执行总裁）
“它充满了有影响力而且有用的观点，将大大有助于人们对领导力的把握和评价。”
——托马斯 J. 米省（通用电气公司）
