企业高阶经理人的六大误区

　　作为企业发展的舵手，企业高阶经理人的工作作风和价值取向有时比专业技能更为关键。在我国企业的经营管理实践中，以下六大误区表现得尤为明显，应引起广大高阶经理人的足够重视。

　　一、化"激励支持"为"极力支援"

　　领导应如何对待下属及下属的工作?较为流行并被大多数专家认可的观点是：高阶经理人员应该更多地将目光放在如何激励与支持下属这个方面，让下属有更多的自己处理解决问题的余地和更大的施展才华的空间。这不仅可以使下属接受更多的工作挑战、成长得更快、享受到更多的成就感和满足感，而且可以使高层人员脱身于日常管理琐事，有更多的时间思考未来。

　　然而在我们的工商企业中，更为常见的是那些忙于"救火"、事必躬亲的高阶经理人。他们或是认为下属能力不够而怕出差错，或是乐于通过亲身参与而分享成功喜悦，或是一厢情愿地认为下属需要并希望获得他们的不断支援。事实上，绝大多数高阶经理人在劳神劳力地支援下属的过程中，总是或多或少地对工作的方向、方法、进程、质量标准等项进行修改和限制，即使这种行为是在一种无意识状态下发生的。

　　过多参与下属的工作，不仅使这些高阶经理人缺少战略思考的时间和精力，强化了下属的依赖性，使所在企业难以迅速地培养出独立工作能力强的二线管理梯队，同时还可能损害下属的自信心和成长信念，破坏本可以更为和谐高效的上下级关系。

　　1983年，摩托罗拉刚刚经历了业务极为出色的一年，但CEO鲍勃·高尔文意识到了公司内部悄悄散布的一种谣言，即公司的组织结构由于官僚主义的盛行而故障重重。在5月的一次公司高级官员会议上，鲍勃·高尔文向公司100多名官员宣布，摩托罗拉即将经历一次大规模的革命，但是变革的内容他却没有透露。没有人了解CEO的计划安排以及自己应该做些什么，经理们迷惑不已，而这正是鲍勃·高尔文所希望发生的。他希望自己的手下能够创造性地尝试各种办法，解决自己特定环境下所面对的特定问题。虽然有些经理人迟疑不决，但更多的则是将CEO的挑战当作新征程的起点，他们完成了大量的结构改革和产品革新，包括更加面向市场的经营单位和革命性的蜂窝电话产品，这使得摩托罗拉能够承受下一次的经济低迷并在移动电话行业崛起为最强大的逐浪人。鲍勃·高尔文为企业高阶经理人在激励与支持下属工作、开发下属潜力方面留下了精彩一笔。

　　二、重"静态规划"轻"动态控制"

　　高阶经理们显然注意到了战略的重要性，这确是经营素质和水平的一大进步。但多数人仅仅停留于对规划和设计的热衷，忽视了更为重要的环节：对战略实施的控制和战略规划的调整。人们常常可以发现两种较为极端的不正常现象：其一，为了规划设计而规划设计。"追风"、"顺势"似乎是许多中国人奉之圭泉的惯常之举，既然别的企业都在忙于进行战略规划，岂有不规划之理?不过几十乃至数百页的规划书出笼之日亦是被束之高阁之时，对于企业发展的最大作用元非是表明了对于战略的重视，同时增加了一个部门或一笔不菲的费用。其二，教条于战略实施的按步就班而无视环境和条件的变化。作为一个常识，企业战略环境的易变性和难以预测性早已广为人知，但这并未影响相当一部分高阶经理人在战略执行时的僵化和教条。

　　战略规划与设计不应是纸上谈兵和"车轮上的花饰"，其之所以不断被提及恰在于实践中的重要意义，而这里所谓的"实践"，需要的是实施中良好的控制和适时适势的调整。战略的制定是基于当时对外部环境、内部条件的判断和预测，因此不可避免地带有相当大的主观性和不确定性，这种由"现在推导未来"的模式将天然地存在着这样或那样的偏差，必须在其施行过程中不断地校验和调整，不断地"从未来反推现在"。战略规划并不是每隔三年、五年或是十年讨论一次的例行公事和官样文章，而是要不断地滚动修订，动态的控制与调整是战略规划和设计能真正发挥作用的唯一保障。

　　三、重"法则模式"轻"个性特色"

　　对成功的强烈欲望和市场竞争所带来的压力使得众多的高阶经理人患上了"管理饥渴症"，如果企业在运营过程中遇到了什么真正的麻烦则更是会加重病症。高阶经理人迫不及待地想得到一副可立竿见影地使企业脱胎换骨的妙剂良方。正是看到了企业的这一巨大需求，一个又一个国内或国外的模式大师纷纷登台亮相，元不鼓噪自己体系的完美与高效，大有"信我者旺、疑我者亡"的架势。一方苦元良策求之若渴，一方正中下怀倾囊以授，一时间"模式"们成了元数企业的至上宝典。时至今日，"追模"一族仍大有人在。

　　这也许是中国管理学界和工商实业界发展进程中一个不大不小的玩笑。当世界范围内的管理趋势向着分权、灵活、扁平化方向阔步的时候，"模式"们却在权力、秩序和结构的大旗下兜卖着教条僵化、文牍主义与官僚主义的精魂。一位西方管理大师对西方企业"结构论"的批判好象完全可用以对此加以评价一一"在层级结构的顶端，领导者向下看到的是秩序、平衡以及单一性，一种任务与职责的逐层细化与分解。而在层级结构的底部，一线职员向上看到的是一个榨取自己时间和精力的控制者方阵。结果如同通用电气的总裁杰克·韦尔奇所描述的那样，‘这是一个把脸对着董事长，把屁股对着顾客的企业’"。

　　成功的管理是不能被移植的。盲目的照搬照抄、削足适履也必然会遗患无穷。由于发展历史、总裁作风、员工素质、产品特点、工艺要求、价值理念和行为规范、市场地位、区域文化等等的不同，每一个企业都必然具有自身的特点，只能而不是元视这些特点来选择和构建独具特色的有效的管理哲学。面对着农民工原有的散漫特点，伊利集团严格的军事化管理和双星集团温和的"积善行德"的感召同样有效。量体裁衣、对症下药同样适用于管理结构的建立。

　　当然，我们并不是否认管理规律性的普遍存在，只是重新强调了普遍性和特殊性的辩证关系。被誉为"现代经营之父"的享利·法约尔，在提出其著名的"管理5职能和14准则"时便强调，任何准则的应用都必须考虑一个"尺度"问题。

　　四、重"职位权力"轻"人格魅力"

　　作为一种数千年文化的传统积淀，中国人对于权力的尊奉和酷爱无以有加。在关于权力的观念沿袭中，"一朝权在手，便把令来行"的用权欲和"君君臣臣父父子子"的强权欲表现得尤为突出。

　　相当一批高阶经理人在权力的运用上处理不当。他们过多地倚重于组织命令，甚至是完全借组织层级的正式安排来开展工作，无视"权力"形成的本源和得以顺利有效行使的内在机理。"强行起飞"、"强力启动"、"理解·了要执行，不理解也要执行"等语句成为许多高阶经理人的口头禅，在这些人的眼里，职务和职位高于一切，只要我"官大一级"，自可"压死他人"。这种对于权力的误解和误用，比较多地体现在对待下属及下属工作的态度上。

　　"权力"不是"权威"，威吓和罚赏也不是对他人施以影响和控制的唯J选择。当一个高阶经理人同时具有令人敬佩的人格魅力时，后者会对下属的行为起着更为重要的正向促进作用。当他们利用崇拜心理和"专家权力"来劝导追随者时，追随者会感觉到分享了领导者的权力，尊重和胜任的需要得到了满足，其结果恰恰强化了领导者的权力。单纯注重职位权力、强调威势的单向(One-Way)交往沟通早该成为历史，随着注重自我意识、渴望自我成长、追求自我价值的年轻一代的崛起，魅力和情感辅助下的双向(Two-way)沟通才更有成效。

　　忽视个人人格魅力的塑造和提升，片面地依赖于职位权力的统驭，虽然在短时间内会强化命令和任务的执行效果、促进企业的运营效率，但其代价却很可能是仿害了员工的感情、抑制了员工的创造欲、扼杀了企业的未来。

　　五、重"工作效果"轻"工作质量"

　　工作效果系指企业技人各种生产要素后直接与企业产品和服务有关的各种物质性或财务性产出，而工作质量还包括员工在这一过程中及过程后生理、心理的感受和状态。由于企业生存和发展对于物质产出的先天依赖，很多高阶经理人均将注意力放在了生产率、废品率、优质品率、销售率、存货周转率等等可察可考的硬性指标上，意即对于工作效果毫不松懈，而对于直接影响员工内心感受和生理、心理健康、家庭幸福的工作质量则漠不关心。

　　组织认同感和工作参与度对于员工的工作积极性和工作效果均有较大影响。人们一般认为，如果企业能够关心员工的工作质量，使员工在工作当中保持良好的生理心理状态，在工作中享受到归属感、成就感和满足感，取得较高的工作质量，则他们在工作中的实际投入会更多，实际产出也会更符合企业需要。"人力资源管理"这一词汇已经在很大程度上替代了"人事管理"，人们已经开始认识到企业成败兴衰的关键因素往往在于企业的"人"。管理宗师德鲁克说过，"人力资源一一完整的人一一是所有赋予人的资源中最有生产力、用途最广泛、资源最丰富的一种资源……我们必须了解这种资源的具体特性是什么。根据我们是把重点放在‘资源’一词上还是放在‘人’一词上，我们将得到完全不同的答案。"遗憾的是，人们更多地只是认识到了"资源"的重要性，却忽视了员工们"人"的一面。

　　作为一种社会存在，员工们的积极性、投入程度、创造力的发挥等不可能不受到企业内外方方面面的影响，从一种纯粹的企业人的视角来看待员工既不公平也不客观。父母生病住院元人照看、孩子上下学元人送接等，都会对员工的工作状态产生影响。高阶经理人可以找出一千条理由对此不理不睬，但只需一条理由就可以说明所有这些影响员工工作质量的"琐事"、"局外事"应被纳入视野：它们通过对员工心理的影响而事实上影响了工作效果。有些企业在改变或避免"大而全""小而全"的路上走得太远。用一条实际上不存在的线将企业内外严格分离开来，这如果不是近视也是庸人自欺。无论是亚洲、欧洲还是美洲，企业对员工生活的关注都是一件大事。西方许多企业甚至设立了自己的"托老所"照看员工的老人，以此解除他们工作中的后顾之忧。如果"以人为本"仅仅只是一句口号，那么企业之车的终点站很快就会到达。

　　六、重"投机竞争力"轻"核心竞争力"

　　竞争的不可回避性和残酷性令无数企业的高阶经理人食不甘味，而创建和培育企业的核心竞争力则顺理成章地成为人们苦苦追索的目标。无论是理论上还是实践中，企业核心竞争力均是一个可以保证和提高企业生存能力和发展获利能力的关键，它直接为企业在市场竞争中的位势提供基础和方向。

　　"核心竞争力"是一个重要而又内涵要求极高的概念。构成企业核心竞争力的因素很多，但稀缺性、难以模仿性、难以被其他能力所取代、在产品市场上必须有竞争优势和价值却是其根本性前提，如奔驰公司精致机械的设计能力、麦当劳经营管理的标准化能力、铃木汽车的精细化生产能力，等等。有人认为商誉和品牌亦是"核心竞争力"的重要组成部分，但它们实际上不过是"核心竞争力"的衍生物和附属品，是一种"果"与"因"的关系。

　　一个企业的核心竞争力是不可能通过一两个所谓的"创意"或"××工程"的轰轰烈烈开展便可轻易获得的。许多企业的高阶经理人错误地领会了这一概念所指，期望可以通过"短、平、快"的方式拥有它，其中相当突出的是对"投机竞争力"的偏爱。所谓"投机竞争力"，意指"通过短期市场行为迅速获得的具有一定获利可能性的某种短暂的相对优势"。与"核心竞争力"需长期培育不同，"投机竞争力"可以相对较小地投入、通过技巧性操作迅速获得，并至少在一段时间内提升企业的竞争力。在利润的感召下，相当一部分企业高阶经理人只顾眼前一时之得，追风、炒作甚至不惜以欺骗手段来扩张自己的知名度和市场份额。对于他们而言，"核心竞争力"只是一个"看上去很美"但总是顾不上考虑的"傻瓜概念"。

　　为今日之小利而损长远之根基，急功近利最常见的结果多是得不偿失。看到"南极人"、"俞兆林"保暖内衣的火爆的销售，大大小小的保暖内衣蜂拥而起，无不声称自己的"高科技含量"。事实上，绝大多数企业仅仅为自己找到了一个暴利过的行业并制造了几个促销概念而己，很快便有众多专家撰文披露这些所谓"高科技"的本来面目。2000年12月8日，中国消费者协会公布了38种品牌保暖内衣比较试验的结果，沸沸扬扬的保暖内衣市场随即急剧降温，多种品牌由数百元一套降至几十元仍购者寥寥。一场追逐"投机竞争力"的运动走到了尽头，一个被迅速启动的市场更为迅速地萎缩，一大批企业从中收获的将只是教训。