手机版|
二维码|
举办时间：2004年5月27日
对话嘉宾：
梁开广博士
希典管理咨询董事总经理
中国企业领导研究论坛执行主任
白树萍 女士
永正集团战略发展部、行政人事部总经理
房晟陶 先生
上海拓晟管理咨询公司董事总经理
张宏利 先生 梁开广博士（以下简称梁）：情商评估的测试，从个性的角度讲，其实也不一定用的到。但是从技能和Competence的角度来说，这样的一个自主问卷是非常有用的辅助问卷，从Competence的角度来说，我们在对能力进行评估的时候，不会简单就用一个个性问卷来做。因为这不过是一种自我提醒。我们一般会用一整套的评估系统。比如你人际的交往力和影响力，实际在验证的过程中，我会看你能不能说服我，让我相信你真的有能力。比如我们最近做的能力模型，沟通影响这个能力有5个关键因素。1、有效聆听。你想沟通影响对方，首先就要聆听对方。2、高度表达。3、畅达言路。4、变通求成。5、关键人物。最后达到影响的目的。有了这样一个指标以后，我们就可以让他的老板对他进行评估。让他的同事、下属为他打分。还有一种更为直观的就是评价中心方法。我们希典公司可以为客户设计一个情景模拟，让你扮演一个角色，我们会做你的老板，也有人会做你的下属，同级，进行小组讨论等。观察你的行为，从中评价你的能力。除此之外，我们还有结构化面试，个性测验，心理测验，全面评价你的能力。所以对于能力测试方面，我们从来不建议只使用个性测试，毕竟这不过是评估方法中的一个很小的组成部分。 白树萍女士（以下简称白）：人力资源这套东西正在进行本土化的过程，这可能和中国人的思维有关，基于道家，源于八卦。中国人的思维有时候自己都不能说清自己是什么性格。实际上这类测试在人力资源方面的应用上，一方面是我们在招聘人，在招聘岗位的时候，用这套模型可以省去我们很多主观的东西，因为它是非常科学，非常系统的。而且对于大量的信息，能够用较低的成本，迅速筛选出我们所需要的群体。一方面是我们用人的时候。因为测试下来，他在哪方面具有倾向性，到我们用他以及岗位设置的时候，包括对他的职业生涯做规划的时候，乃至在他平时的员工关系当中如何指导他逐渐适应岗位工作，为我们人力资源提供一个非常科学、非常缜密的依据，使得我们不是按照我们的主观意愿，因为主观意愿往往偏差度很大，这就可以使我们之间基本有一个接点。另一方面就是在处理员工关系和人员岗位资源性的搭配方面，可以起到参考性的作用。还有就是员工的流失方面。员工流失的主要原因，一个是企业的制度，还有就是和员工的上级有关。当员工做这套测试系统的时候，也相当于我们对他做了一个心理调试。因为目前的人力资源已经不仅仅是一种单纯的人力资源，而是结合了法律基础和心理学应用的人力资源。所以我们在平时，员工积极地参与意见发表，在员工关系的处理以及员工的谈话中，我们可以依据这套特殊的工具，可以使人力资源人员的脑子中很清晰的知道，应该用怎样一种方式去引导他，使他们在工作当中规避这些风险，使他更适合于目前的在职公司、在职岗位，也减少员工的流失。 梁：这里我想做一个补充。刚才白总的发言也解释了我们为什么不能简单地做能力咨询。个性测验结果确实是一种报告，也是一种补充。比如对于外聘人员，你的考察团是需要长时间的，但是通过情商测验，我们马上就知道他的个性大概是怎么样的，所以这和他的能力是有一定关系的。还有就是我们评估的时候，我们用的是评价中心方法，我们会使用个性测验，如前面提到的WBI，除个性测试之外还有面试及角色扮演等，有人会扮演他的下属为他模拟一个情景。这里就可以更加清晰地了解一个人的能力。然后还有自我评估，让他自己打分等等。整套评价中心结果汇总起来对他进行评估，这种对于技能方面的评估相对来说比较全面。现在列出来的只是评价中心方法中的一部分菜单，我们当然还可以增加其他的菜单，比如项目小组会议，可以由你领导，另外两个人可能经常和你闹矛盾，看你如何去协调。可以说，从能力的评估来讲这种方法更加准确，但是成本也相对更高。而WBI题量大约300道，费用大概两三百元，你可以看到它的性价比。 问：情商是否能够提高？作为企业而言，有什么办法可以改善提高现有人员的情商呢？是否可以通过培训？如果可以的话，又涉及到培训的成本及成效，应该如何解决呢？ 房晟陶先生（以下简称房）：第一个问题，国内的企业对于情商能不能提高并没有什么关系。能提高固然更好，但不能提高也需要招人。第二个提高就是人力资源管理。首先我们可以判断的是木是可以刻雕的。如果你没有办法判断的话，那么你什么都不能做。所以首先我们要判断他是不是有潜能。我们可以通过培训来提高他的情商，我觉得随着时间的变化，这方面会有些变化。就像我们今天梁博士也提到：在有些维度上它是变化的，不是一点也不变的，只是变化的时间和方式相对比较缓慢。比如：从原来你觉得他不能做培训师到他最后可以培训别人了，至少他在沟通能力、表达各方面是可以培训的。另一方面，如果如果真的是资质很差的，就没有培训的必要了。 梁：浙江大学的王教授有这样一个观点，我觉得很好，想和大家交流一下：情商从理论上来说是可以改变的，可改变的程度是唯一的价值。从现在的理论来说，人力素质可以分为几个层次。最上面是知识，知识是可以改变的。比如今天大家来参加关于情商的研讨可以增加对于情商的了解。第二层是技能，比如我们经常探讨的沟通技能。生活中最能够观察到的东西都是相对可以改变、可以培训的。比如像对待工作的态度以及你的行为。对于某些不规范的行为，比如出租车司机应该在乘客下车前提醒他检查随身携带的物品，而某些出租车司机往往不够细心。但是这种行为是可以改变的，只要用一些规定或者制度，这都是可以规范、可以改变的行为。第三层就是情商，比如说你能不能控制自己的脾气。这从理论上来说是可以改变的，但是可能不太容易。认识我的人往往觉得我的脾气不错，但是在很大的压力下，我有时也会发脾气，说话声音很大，虽然你不能说我是在吵架。当然，如果我受到了某种教训，我可能会在下一次注意，这可以说脾气也是能够改变的，但是改变起来可能没这么容易。 白：我想来介绍一下，在这方面我们企业是怎么做的。首先，就刚刚讨论的问题，其实人力资源如何把人际工作和具体工作结合起来，我们做的员工的生涯计划也好，培训计划也好，我们对今天进来的每位员工都根据他不同的岗位，根据对他岗位的需求都有一定的测试。测试结果出来以后，我们还会根据他的几次面试，以及在岗期间，3个月一次或半年一次由他的上级、同事以及人力资源部门对他的观察、谈话对他有一个训诫。然后和他本人也有一番谈话，希望他可以继续发挥哪些优点，哪些是可以努力去改正的。还有一些员工，我们会给他一个限期，和他谈完话以后，限期他希望他在什么时候能够有明显的改变。但是同时也有相应的措施让员工接受培训。培训的时候我们把培训的课程设计地相当的细，而且是细到每一个人。会根据每个人的岗位不同、职责不同、对于每个人的评价和测试出来的数据不同，来搞针对性的培训，把人划分开来。比如我们提供演讲培训，因为演讲培训是每个人起来做互动式的，你一下来了40个人，一是成本上去了，二是时间拉长了，如果有的人演讲的水平已经很好，你还让他去参加，对于那些真正有欠缺的人反而达不到预想的效果。而且，比如一个主管缺乏的是果断的决策能力，我们测试出来了以后，就希望他能在这个地方加强。每次在开总经理办公会议或是总裁扩大会议的时候，我们就让他先发言，鼓励他去做独立的思考。让他先说、先做决策，而不是等到别人说完了他再说。因此除了课程培训外，还有平时工作中你对他的培训。就刚刚所谈到的，到底这个人测试出来以后是去掉还是培养？有的企业是不给机会的，有的企业是给最后一次机会的，当然越来越多的企业是给最后一次机会的。在这种情况下，你要给他做半年的规划。在HR这里，我们是有相关的数据的，下面的每一个层级的考核的参数和表单全部分得特别细，它里面的基数和条款都是不同的。那就要求半年就要找他谈话，对他进行360度的评价，同时他自己也要做一个自我总结。这方面，梁博士去年和我们进行了很多沟通，给了我们很多帮助。所以今年我们做计划的时候就是针对每个人来做培训。还有的员工，比如说哪些技能他比较欠缺，哪些性格因素比较欠缺，如果人数少的话，我们就送到外面去培训。如果超过15个人，我们就请外面的培训师来培训。但是如果经过半年努力，培训成本跟学习曲线无法挂钩，这样的人就只能淘汰掉。但是有的人他很珍惜这个公司，很珍惜这个岗位，当你对他进行个性化的培训以后，他成长很快，那么这样的人为什么还要去掉他呢？这还有一个员工的积极性，你尽量能在测验出来以后，根据员工不同缺少的技能，根据他的性格、风格，你需要他改变，他适应什么岗位，你就把他放在什么岗位上。 问：现在招聘是两难。第一，企业难是找不到合适的人选，再加上各种各样提出的标准，比如情商、智商，包括企业自身也有一些标准，增加了人力资源在招聘过程中的难度。第二，候选人选择企业时考虑的因素越来越多。是不是这种两难会使得供需双方达到双赢的过程越来越长，越来越难？最后结果是不是能够达到企业和候选人所希望达到的那样？ 白：国外有许多评估及考核的工具，对我们来说毕竟国外比我们多走了一二百年的时间，我们现在处于一个快速学习的阶段，在这个过程当中，从我自己做人力资源的感觉是：所有新的东西要来了，你就努力地去学而且要赶紧学。我们有一个共同的体验，这些东西有它的实验性和实效性。也就是说在你学习了以后，作为人力资源，你要大胆地在工作当中寻求你的主管和周围管理层对你的支持并大胆地去实验，即使在这个过程中出现了偏差，这些都没有关系，因为你的主管会支持你，你要告诉他：这是一个新的东西，在实验的过程中难免有一些问题会出现。只要你能够说服你的主管非常支持你去实验这些好的、新的东西，它必然有它的合理性。你就去大胆的实验，在实验过程中，你再来总结哪些东西是适应我们企业的，哪些东西是被企业的员工、领导层、管理层所认同的。但是这么多的东西不可能一个一个去实验，这就要求我们学习的速度也非常快。在融会贯通的过程中也要积极思考，使这些东西真正融合进我们的企业。这么多好的、新的东西，如果你不去学习，不去实验，你永远摸索不出适合你企业的，能够被你企业所接受的国外的这种先进的东西。 问：事实上，在实际操作中的人是很难有时间去适应这些新的、眼花缭乱的方法，同时他又受到上级由于认识上的差别而带来的压力和困难。 白：我非常能够理解这种感觉。有一句话，我觉得可以和大家分享：做人力资源的人不能仅仅做人力资源，一定要把自己生活化、市场化。你在说服你的主管和上级的时候，不要去说过程，你直接了当的就像销售人员在卖东西一样，告诉你的主管：如果这么做了之后会有怎样的好处，会节约多少成本，而且某某公司也是这么做的。你举例的对象必须是你的主管听到过的，有名气的企业。这是做人力资源如果你想要得到支持、想实验的话，必须要做到的，很重要的一个方面。对我来说，我除了是一个管理顾问师以外，我也是一个在企业里做人力资源的，而且我所呆的企业也曾经有家族式的或是民营的。这确实是我们这些做人力资源的所遇到的共同的问题。但是，我非常赞同有一次梁博士所说的：既不能和老板走得太近，同时又让老板觉得你非常细心。如果你和老板走得太近，别人就会降低对你的信任度，觉得你提出的方案就是站在老板的立场上的。但你一味和老板保持距离的话，老板对你提出的方案就会有防备心理。做人力资源的人首先应该好好分析老板的性格，他喜欢听什么样的话，什么样的表达他最能够接受，本来人力资源就包含了心理学的成分。用合适的方法和老板进行沟通，往往能够达到事半功倍的效果。 问：我们企业最近遇到一个实际的问题，使我很困惑。去年年初，我们公司成立了几家下属公司，也招进了一些专业人才。有一个应聘进来的人正是我们公司所缺少的人才，所以进来以后马上就担任了公司经营的领导。一年下来，就遇到了下面的员工和上级对她的评价差异很大这样一个问题。因为我们招进来的这样专业人才，她的基本条件是可以的。她是我们部门公司的总经理，而且专业经验比较强，理论基础也很好，表达能力也很出色，每次开会都可以讲得头头是道，让别人能够很清楚地明白她的思路。但是实际当中，下面的员工觉得她不可理喻，主要是由于她的个性问题。觉得不敢和她多接触，搞得其他的副总都离开了公司，下面人员流动性很大。公司里面对她个性的问题反映很不好，但公司的领导觉得她相对的思想和本身工作能力还是很强的，所以非常欣赏她。像这样一个个性两面性非常强的人，我不知道这样的人到底应该用下去还是应该换了？ 梁：对于这种高层管理人员的决策是非常重要的。我觉得 “是”或“否”的答案都是可以的。如果继续留用，我想首先一点我们应该明确的是，她的情商是可以提高的。因为她的业绩能够达到要求，这样的替代品很少能够找到，但是很明显她的情商是需要提高的，否则长期来说，对于企业而言是弊大于利。如果我们对她进行情商的陪练，那么半年到一年的时间内，我们可以让她的表现由负面的达到中立。前提是，你找不到一个性价比比她更高的人了。第二，就是把她调职给老板做参谋。因为她在做决策方面能力很强，但是在团队协作方面却不适合，反而会造成负面的效果。首先，她不一定有很好的自我认识，我们可以对她的能力进行评估。第二，人际敏感度不高，第三，管理方面，她将不再担任人员方面的管理。 白：我有一个问题，是不是她在任何的团队、任何的环境下都会表现良好？为什么她在做报告的时候特别棒，但是在团队操作中就不好了？是不是和她的团队成员的体制有关系？现在有些咨询公司在做团队的测试。还有你的企业在现在这个状态下，在现在这些成员的氛围下，是不是对她不合适，导致她经常会闹矛盾？是不是换一个企业或环境会更合适？这也是人力资源和战略联系在一起，实际上我们企业现在也正在做这样的调试。从目前来说，如果一个人的专业性是比较适应的，可能两三年后就不适应了。您刚才谈的和我们正好是相反的，也就是她的专业以及她这个人在未来是不是你们公司在人力资源战略上要用的人。如果她是要用的人，而其他人是在两三年后要淘汰的话，那么你的人力资源就应该在情商这方面对她进行强化，希望她能够改进。改变自己的态度和人际关系中的方法和技巧。如果下面的人你最终要淘汰，那么你不妨现在就提拔一个在性格方面和她能够相融的人，能够认同她的人，做一个战略上的调整。我来举个例子。我们公司也有一个人，多年的外企工作经验，理念非常坚定，性格上非常有冲劲，组织、指挥、规划能力都非常强，他带兵也带得非常好。但是有一点，他和管理层的人，几乎没有一个能合得来。所以每次开年会，到了晚上，他总是自己一个人在房间里，也不和大家多接触。对于这样一个人来说，我们要发挥他的长处，所以要做战略上的调整。另一个例子，一个本来是我的下属员工，他的性格使他只愿意受老板一个人指挥。他从2000年开始就是我的属下，是我把他从北京的一个外企带过来的。虽然他是我的属下，但是他的个性使他是一个非常有霸气的人，只愿意听老板一个人的指挥。这个时候，从我来说，我就要自己做调整。他经常会越过我直接和老板汇报，经常写出的企划案也先给老板看，完了再和我说一声。但是我很明白这个人的能力以及他对于我们公司的价值。从老板的角度来说，我也揣摩到了老板也需要这样的人。所以我就要把自己的心胸放宽。没关系，你可以直接向老板汇报，只要事后知会我一声就可以了，我并不会批评他的越级。同时，我也和老板说，如果他来向老板汇报并且得到答复之后，提醒他和我说一声。在这种情况下，因为公司要用这个人，我必须把自己的心胸放宽，也必须从爱才的角度来思考。当然，对于他的缺点我还是会给他指出来，但是我也经常在大庭广众面前肯定他的优点、长处和成绩。于是，他后来慢慢转变了。他有遇到解决不了的问题都会和我说，大家的关系慢慢相处得很好。尽管如此，我们今年做调整的时候有一些新的项目，我还是极力推荐他去独挡一面，因为我知道他的性格当中是有这样的本性在里面的。于是我极力推荐他担任新项目的总经理，同时考虑到他的一些弱点，他手下的人力资源由我来代管，他也非常开心。他觉得我在人力资源方面也比他更专业。所以说我们在用人的时候，除了在情商方面的提升和测试以外，其实还在企业如何用这个人。 梁：我们在应用情商的时候与应用智商的时候一样，应该避免贴标签。我们在讨论的时候可以用具体的语言，但是在具体运用的时候一定要有诊断，就是情商的各方面哪些方面比较强，哪些方面需要改进？因为情商的概念比较复杂，不是一个单一的因素就能够说明问题的，需要与被测者进行适当的沟通，否则会对被测者造成不良的影响，令他产生自卑感。 问：在中国的大多数企业中，老板重经营、重业绩、重市场，但是对于人力资源的工作却不够重视，作为人力资源工作人员，我们应该怎么样把人力资源提升到一个让老板认为相对重要的工作地位呢？ 房：的确，很多民营企业都有这样的现象。人力资源的作用有很多，比如像我们现在做的很多咨询项目，实际上最大的一点就是要去影响老板的观点。首先，他要花很多时间和我们进行交谈。作为企业内部员工，很多时候老板是不与你交谈的，因此你就没有这样的时间去影响他、说服他，这对于企业内部的人力资源工作人员是一个很大的困惑。另一方面，我觉得企业应该整合多个方面的资源，学校、咨询包括企业内部，才能提升企业的竞争实力。通过这几年我做咨询工作的感觉，我认为人力资源在改进企业高层的观念方面还是起到了一定的作用。很多企业实际上用我们作为一种工具来规避风险，在最后决策的时候，通过观念的改变，通过沟通的方式与高层的观点产生碰撞等等，都起到了很大的作用。而且在这点上，作为咨询公司，我们没有太多的顾虑。 梁：我们咨询公司面临的最大的一个挑战，如何让老板重视和我们进行接触。如果不重视的话，接触也就谈不上了。这也是一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。如果他不重视你，你可以在一些场合进行造势，或者专门设计和老总进行对话，这些都是战略的运用，实际上就是为了让老总认识到人力资源的重要性。我要说的是：老总就是最大的人力资源的经理。对于人员的选拔，最后握有决定权的都是老总。如果你想要影响老板，人力资源必须使用战略的眼光，所以我认为如果说人力资源有四个角色的话，其中一个就是要“想老总所想，急老总所急”。因为你是一个人力资源专家，比老板懂人力资源。如果你还没有老板懂有关人力资源的事务，那么他为什么要重视你呢？如果你的专业知识比较欠缺，那么说服力和影响力就有限了。第二，如果你要赢得全体员工的信任，你必须表现出你不只是老板的传声筒，和老板要保持一定的距离。否则，不仅属下的员工对你不够信任，同时老板也不会把你当成一个真正具有影响力的人。第三，若想让老板接纳你，你必须提出好的变革的方案。公司要更加注重人力资源就是一种变革。想成为一个优秀的变革推动者，首先你要理解变革的动力学。变革过程中会遇到很多阻力，推行一个人力资源的方案，你可能会遇到很多反对的意见，甚至方案遭到否定。所以你必须能够很好的预测实施过程中会遇到的阻力和障碍，并且能够说服老板以及老板周围的亲信，最终达成自己的目的。虽然你做的是人力资源，但是你必须站在企业文化的高度来推动，这会是老板非常欣赏的。如何推动企业文化，需要很深的钻研，包括能力素质模型等都属于企业文化的核心思想。企业文化包括四个层面：表象、行为规范、价值理念、信仰。从这四个方面入手，一定能够影响到老板。 白：首先是人力资源要有规划，比如每年的招聘计划。其次要和管理层的人搞好关系，多沟通，知道他们在想什么。有关人力资源的编制、目前的客户主管、目前下面员工的情况等，你都可以和他提一些建议。还有在招聘上非常及时地招聘到合适的人选也很重要。另外，如果你的老板不重视你，你也不妨使用一些小计谋。有合适的人选迟迟不给他，让他着急，意识到人力资源的重要性。在薪资的规划方面，你需要懂一些财务知识，和财务的关系要搞好，这样别人往往很难推翻你的方案。还有一个方面，就是一定要建立各个层面上的员工谈话制度。比如，现在很多公司发工资的时候都刷卡，我来到我们公司之后就把工资分为两块，不在一天发。人力资源经理每个月下去给每个人发钱，告诉他们：你们的工资有一部分是在我们人力资源手里的，以引起他对我们的重视。你在给员工发钱的时候就可以了解员工。当有些部门经理不重视人力资源的时候，他们也会非常害怕你和员工进行交流。所以一定要有一个和员工直接交流的机会。当员工向你反映一些重要情况的时候，你一定要和主管去沟通，让他对人力资源部门心存敬畏。还有就是在办理移职手续的时候要建立面谈制度。一定要建立起一套制度，不能让任何一个部门、任何一个主管随便调员工。调员工的时候一定要有理由，一定要经过人力资源部。最后就是要控制人员流失率，员工招聘这一步一定要卡好。如果你做出了成绩一定要汇报，每个月都要做有关你部门工作及业绩的统计数字、分析，而且要做对比。这就是人力资源中的一些技巧。还有就是战略方面的一些思考，要不断地和老板，和各个部门的主管来探讨你的部门目前在用人方面以及在业务方面遇到的一些问题。还要做好培训工作，培训其实对人力资源部有很大的支持。其次你的资源要丰富，首先要建立起人力资源的一套系统。亲自与一些职介所或学校签订合同，充分表现出你的主导性。你要努力说服你的老板人员流失是怎么样的，如果让这些员工去读书的话又是怎么样的。所以做人力资源的人除了学习法律知识，熟读劳动法上的相应条款，还需要有心理学的知识，还要学习一定的财务知识。
上海卡思企业管理咨询有限公司董事总经理
