评价反馈：理论与实践

　　举办时间：2004年7月29日

　　对话嘉宾：

　　梁开广博士希典管理咨询董事总经理中国企业领导研究论坛执行主任

　　王拓轩先生

　　拓晟管理咨询公司执行董事

　　希典咨询兼职资深顾问

　　360°评估作为一种有效的职业发展和绩效考评工具，在西方的跨国公司中非常流行。近年来，许多国内的企业和组织也纷纷在人力资源管理实践中试行和效仿360°评估反馈方法。但是也有企业实行了360°评价反馈后，结果却收效甚微。在希典咨询“360°评价反馈：理论与实践”研讨会中，梁开广博士与王拓轩先生与听众共同就360°评估在实际工作中的应用、形式、目的和方法进行了热烈的讨论与交流。

　　问：360°的方法在实施中有个一关系的问题，都说中国崇尚“廉价的民主”，如何避免中国文化中的关系问题对360°评价公正性的影响？

　　梁开广博士（以下简称梁）：中国人的确非常讲关系，尤其是在公司比较小的情况下会有小团体的存在，当然在大公司也会存在。在这种情况下，越级评估，即没有密切关系的人来评估会较好的避免关系问题对评估公正性的影响。

　　我认为，360°评估一定要区分两类：一类是作为行政决策用的提拔、晋升，从这一目标出发来做360°评估是起不到应有效果的。因为这种考核存在很大的功利性，所以一些有利益关系的人很容易说好话。第二类是纯粹用于发展，此时说好话对被评估人而言一点帮助都没有。本来有机会让你在某些方面有所改进，有机会看到以往自己看不到的盲点，这时说好话等于是剥夺了这一机会。当然由第三方咨询公司来进行操作可以在一定程度上避免关系的影响，但也无法完全做到这一点。我认为将360°评估用于考评时最好与其它方面结合起来，比如用具体的数据来体现业绩，而能力考评则由你的上级或与其平级的人来进行。比如说由公司老总对中层进行评估，就不存在拍马屁的问题，因此可以做到比较客观。

　　另一方面，我认为将360°评估用于能力发展时尽量不要存档。这一点很多中国企业都不能理解。我们希典认为，做360°就一定要做好，因此对于某些把360°纯粹用于考核、选拔的公司的咨询请求我们都婉言谢绝了。当然作为发展用途的360°评估也有一个教育、推广的阶段，因此我们的希典研讨会就是通过这样的研讨方式来推广一些理念，希望企业能够更好地运用这些先进的管理理论与方法。

　　王拓轩先生（以下简称王）：360°评估作为一种先进管理技术是从西方引进的。其实在中国我们也在运用类似的方法。比如说在大学里发展人员入党的时候有党小组的评议过程，在组织气氛比较好的党小组内大家很愿意畅所欲言，这样的评议对每一个参加人员都是很有好处的。所以说我们虽然不叫360°反馈，但也是类似于这种。我们中国企业以前有种做法叫做“扔砖头”，即中层或高层官员定期坐在一起评议某个人，指出他的不足，但这是为了这个人的进步与业绩提高。

　　回到企业管理上来，目前的企业竞争非常残酷，很多企业都意识到了生存的压力，对企业而言必须要学习和提高。对企业里的每一个人而言也是一样，你对企业的贡献很少了能力不胜任了就会被淘汰。因此我们很多企业都引进了末位淘汰制，甚至毫不留情地裁员。因此每个人都需要学习和提高，怎么学习提高呢？首先要知道自己的缺点。因此如果企业员工能够意识到360°反馈对于他的学习提高很有帮助的话，就能比较公正地操作了。

　　比如说我们曾给某公司中高层的119人做了360°反馈，给某集团做了160人的360°反馈。我们当初的目的非常清楚，叫做“发展需求评估”，不是为了业绩评估，也不是为了淘汰。当大家都理解了这一目标之后，我们发现收回的表格大家都比较认真的填写。有一点要提醒大家，比如在评估的时候我们会让8-10人给一个人评估，在数据回收的时候我们要注意把无效表格淘汰，比如说都填3分、都填5分的就属于无效结果。当大家意识到360°反馈的意义之后，大家都比较客观地评价被评价人了。我们将总结出的结果与每个被评估人沟通，这时每个被评估人都会非常感激，相当于受到一次很好的职业辅导，能够深深地意识到自己的某些不足。这能够在两方面很好地提升自己，一是日常生活或工作中的行为，如下级认为他平时对下级的辅导不够，认识到这一点后就能在以后的工作中加强对下属的培养和辅导；第二是能力、技巧不够，比如沟通意识、沟通技巧不够，这可以通过有针对性培训来提高。

　　梁：受王先生启发我再补充一点。在360°评估中，每一评价人都有机会同时评价多个被评估人，在评估时我们应该对这几位被评估人有一个排序。这样强迫排序下的得分就会比较客观。

　　王：不错，360°评估的得分对每个被评估者而言应该是一个独立的分数，是不可比的。因为每个评估者的标准是不一样的，有人倾向于高分，有人倾向于低分，因此总分的横向比较是没有意义的。但对于每一被评价人其内部的各项目之间的比较是很有意义的。我们可以清楚地知道我的领导能力比团队合作能力高，下一阶段我就需要重点提高团队合作能力。我们的360°评估一般是一年或一年半做一次，在下一次评估的时候发现团队合作能力通过一年的培训已经得到了较高的得分的，此时我的沟通理解能力相对较低了，那么一下阶段的培训重点就要放到沟通理解上面来了。因此360°评估是一个持续提高的过程。

　　王端旭教授（浙江大学管理学院教授）：我们在360°的实际操作中发现，企业文化对于360°评估的效果有很大影响。如果企业文化不配合360°评估的理念的话，无论怎么控制、教育都无法达到很好的效果。第二，我们发现将360°评估用于人员开发时，很有必要建立一个学习型组织的企业氛围。第三就是要进行很好的反馈，否则360°打完分就结束了，只留下一个意义不大的绝对分数，这对于被评价人的学习提高就没有起到应有的作用。再一个，刚才两位提到了一个“短板”的问题，就是在几项能力中我们先找到得分最低的能力给予重点提高。同时我们也应该看到，“领导力”的总分是5分，我得了4分，虽然在各项能力的比较中不是最低，但也应该注意到它距离满分5分还是有差距的。因此在重点提升“短板”能力的同时，也要找到纵向的相对薄弱的能力点，按照优先次序给予提升。　　

　　问：360°评估中各方向的权重怎么定？

　　王：一般来讲上级的评价是最重要的，比如直接上级占40-50%，其它方向总共占60-50%。当然也要根据企业的不同情况来具体定这一比例，有些企业特别注重客户服务，那可能客户的比重会有所提升。当然如果是用于发展需求的话，上级对他的了解会更多，那么我们就应着重看上级的评价，其它人的评价可以作为参考了。

　　梁：我觉得权重设置首先要看你的使用目的是什么。如果用于发展的话相对来说权重不是太重要。所谓发展就是诊断用的，具体了解哪一块需要提高改进，目的不是看谁给我打了多少分，而是要发现问题。因此用于发展的360°评估权重设置并不是最重要的。当然用于绩效考评，最终需要进行排序的话，权重就显得十分重要了。此时，上级的评价相对而言客观一点，因此应该占到较大的比重。 　　

　　问：关于权重的问题我们公司是这样操作的。我们会分成不同的几条线，上级、平级、下级几条线，全都分开进行总结。这几条线之间我们也可以看出差距。刚才梁博士提到6-8人评价的信度比较高。我们细分后的操作必然导致每条线评价人数的减少，这样会不会降低360°评估的信度呢？

　　梁：这个问题很专业。具体来说，我们一般只有一名上级，如果是大公司矩阵管理的话有两个领导，很少有三领导的。下级人数比较多，3、5个能够达到。其它我们归为一类：如同级、客户等等。以上三条线及自己的评估，一共有四条线。细分成四条线可能会导致信度下降，但我们可以找到几条线之间评分的规律。如，某人下级给他的打分都很高，说明他在团队合作、下级管理方面做得很好。而上级给他的打分很低，这还要一分为二，如果该上级给所有人的打分都很低，说明他的要求严格。如果仅给他打分低的话，则说明该被评价人的上级沟通有问题。此时诊断效果就会比较好，我们不必专注于某一分数的准确性如何，而是帮助我们诊断、发现问题。因此我们可以发现360°用途很广，人数多时可以细分用于诊断，人数少时可以放在一起进行综合评价。

　　同时，我们也要注重360°评估的保密性。一般来说下级最重视的就是保密性，如果下级人数过少，不足4人的话建议不要作为独立结果给予反馈，这样会将每人的评价完全暴露。但是上级不同，上级应该对其下级的评价保持公正、客观，不存在利益冲突，因此可以作为一个独立的结果。 　　

　　问：梁博士，您在做这次演讲的时候是从能力模型建立的角度来介绍360°评估的，但是在实际的操作中，大部分企业还是将360°评估作为一项绩效管理的手段来使用的。因此，仅仅将360°评估结果作为能力发展的依据还远远不够。请谈一下如何整合各方的评价来对被评价人做一个客观的绩效评价。

　　梁：360°作为考核方法受到广大中国企业的欢迎，它的最大吸引力在于哪里呢？在以往的管理模式中，老板管理下级，由老板一人来做出该下级表现如何的评价。现在引入360°后发动群众一起来评价，一方面可以说是显示了公正性，另一方面也是责任分散，避免了老板一个人做恶人的情况。我觉得绩效考核单纯为了这样来做的话效果不好的。这样似乎太强调了把自己应该承担的责任转嫁给别人。

　　但是我们可以区分硬指标和软指标。硬指标用360°来打分的话没有意义，有没有完成业绩目标老板应该一清二楚，这就没必要问下级和同级。硬指标KPI可以通过目标完成来确定，软指标就是指能力。因此我们的360°的优势就是在于考核能力，而不是用于评估硬指标的。比如说在考核“团队合作”这一能力，此时由老板一人来考核是有问题的。再有，比如公司要求管理人员“培养下级”，这一能力由下级来评价或许更好一点。如果某公司特别强调“客户”，此时由客户参与打分也是非常理想的。在这种情况下选择正确的打分者也是非常重要的。在我们的操作运用中，由老板征求意见，然后再对被评价者给出一个综合的分数也是一个比较好的方法。

　　王：应该说企业最看重的还是绩效问题，因此要通过一定的管理方法来进行绩效管理。从某种程度上来说能力不是企业最关注的。因此企业往往考核的是绩效而不是考核能力。一般来说我们的企业有几种考核：一是对于研发人员，往往国际型的大企业是不考核研发人员的绩效的，而仅仅是考核能力；第二是只考核业绩，国内的大部分民企都已经打破了以往大锅饭的局面，而转为绩效导向，因此仅考核业绩。第三，比如一些跨国集团公司，即考核业绩也考核能力。像GE的综合绩效，纵向是能力（30%）的得分，横向是业绩（70%）的得分。业绩与能力双高的群体就是企业最需要的那部分人。那么即考业绩又考核能力的好处是什么呢？第一，考核什么能力，员工就可以根据这一指导来有意识地提升这些企业所追求的能力。比如销售人员考核，如果不强调“诚信”仅考核业绩的话，他就可以通过不正当的方法来提高销售业绩，比如窜货、压货。第二，有能力的人可以给公司未来带来好的业绩，比如某销售人员目前的业绩并不高，但能力考核发现其相关能力很强，他或许会在将来给公司带来很好的业绩。第三，可以通过能力的管理来改善绩效。如果我们仅仅告诉员工他的销售业绩不好，他不是很清楚应该如果来提高。而如果我们告诉他客户服务做得不够好，那在下一阶段该员工就可以通过重点培养自己的客户服务能力来提高业绩。 　　

　　问：在竞争性团队内如何相对公正地进行360°评估？

　　梁：我重述一下您的问题，贵公司在硬指标——业绩的考核上是很好操作的。那么对于软指标——能力，在这样一个竞争性很强的团队内如何搜集数据，才能做到公平合理。

　　我认为首先要看公司的用人标准。一方面是业绩指标，一方面是软指标。比如说“团队合作”，公司倡导怎么样的“团队合作”？在销售团队相互竞争的情况下，是不择手段地利用内部情报、相互抵毁来获得销售量呢？还是公正竞争，运用全新的创意、出色的宣传来获得成功？后者就是一种健康的竞争氛围。

　　当然，在这样的情况下，我们可以不让竞争对手进行打分，让第三方——咨询公司进行打分就可以了，我们有情景模拟、角色扮演等等其它的考评方法，不一定非要用360°。

　　此外，当我们把360°作为一种诊断、发展的工具的时候，360°的目的不是做出好或不好的结论，而是听取意见、反馈以获得更好的发展。此时，评价人的选择就不存在大问题了。

　　王端旭教授：我认为360°不应教条化，360°这个角度并不是绝对的，270°不行？180°不行？它只是提供一种思路，让尽量多不同角色的、并且了解你的人来评价你。如果仅仅是为了完成360°而凑数，找一些与被评价人根本就没有业务联系的人来评价，那就偏离了360°的初衷了。

　　360°给我们提供的概念，一是多方位的评价，二是利益有冲突的尽量不要参加，三是一定要保证评价人的能力。此外，我们不一定非要用360°来进行绩效考核，明知不可为而为之的情况没有必要在这里出现。我们完全可以运用更合适的方法来考核绩效。 　　

　　问：在360°的问卷设计时，我们一般都会用5分量表。在实际打分的时候我们很难操作，在3分和4分之间到底有何差别，此外员工在打分的时候往往向中间打，会出现趋中效应。因此，想请教一下希典在这方法有些什么好的处理方法，一是如果避免趋中效应？二是如何区分3、4分之间的差别？

　　梁：首先，我们认为设定的指标越模糊、笼统，考绩目的越不明确的话，出现趋中效应的可能性就越大。其次，选择的评价人对被评价者越不了解，出现趋中效应的可能性也会越大。第三，保密工作没做好的话，大家的评价也会趋中。因为在非保密的情况下大家明知自己的评价会暴露在被评价人面前，当然会说好话，评分就自然会集中在3、4分之间。当然，像5分量表的确会有趋中的弱点，国外学术研究指出，7分、9分量表能够从一定程度上缓解趋中效应带来的影响。

　　王：我们可以分享一下360°操作中的一些经验。我们一定要明确标准，到底给什么打分，将抽象的能力分解为一具体的关键行为。比如说很多企业让员工给一个人的沟通能力打分，这个很难打。沟通能力包括沟通意识、沟通技巧、倾听、主动性等等。因此，简单说给沟通能力打分是很难打的，太抽象了。对沟通能力这一素质是很难打分的，但我们可以给沟通能力下的各项关键行为打分。比方说他愿不愿意和下属沟通、愿不愿意主动和上级沟通、他的口头沟通能力是不是很好。第二要对每一得分进行具体描述，比如说在什么情况下打一分。