员工满意度调查

　　员工满意度调查是公认的能够衡量、监控和管理员工满意度的一个工具。企业可以通过员工满意度调查对现存问题有科学、全面的了解，并在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性地改善管理，达到提高企业业绩的最终目标。但是员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。那么，企业应该如何有效实施和操作员工满意度调查呢？

　　2004年11月4日，梁开广博士应邀参加中人网“专家在线”栏目，答网友问

　　时间：11月4日（周四）16：30----18：00　

　　问题：梁博士，你好！去年年末，我还在上一家公司时也曾想过做员工满意度调查，可最终放弃了。没办法，员工希望通过这次调查曝光一些需要改进的工作，领导呢，希望得到满意度较高的一个调查结果。这本身就是矛盾的：员工最关心的薪酬，最不满意的也是这点，而领导呢，又偏偏不想涉及这方面。原因你可以想象得到。我想问，一般的调查一定会有目的性，也会涉及敏感问题，处理这类调查该如何呢？ 谢谢。

　　回答：这个问题不光你原来服务的那家公司遇到过, 也是其它许多公司常常面临的两难问题。一般来讲, 调查的目的是为了发现问题, 改进现状。如果事先我们知道某些问题(如薪酬)不好, 而又无力改变, 那还不如不要问, 兴师动众地进行调查, 结果提高大家的期望（调查会提升了员工的期望值）, 而实际上公司没有采取行动去满足员工的期望, 则会引发失望甚至失去对管理层的信任。 另一方面, 由于认知偏差, 员工对薪酬福利的满意度低是个普遍现象, 事实上, 优秀公司的员工对薪酬满意度比例也只有50%左右。如果公司委托专业的薪酬调查公司收集对本地区/本行业的薪酬数据(向外调查外部公平), 结果往往不一定如员工原来想象的那么差, 公司不妨依此为契机来进行员工沟通。如果进行内部员工满意度调查, 结果也往往能帮助发现其它一些管理问题, 如领导, 沟通, 绩效管理, 员工发展等, 这些恰恰是管理层可以努力改进的。

　　回到你的问题, 我建议先向外购买或收集薪酬调查数据, 然后再考虑是否要做内部调查。 　　

　　问题：调查用明察还是暗访？请教具体操作方法。谢谢！回答：对于规模小于2000人的公司, 我们建议建议采用全员调查方式进行。如果目的是想了解更深入具体的问题, 则需要配合访谈, 尤其对于中高层人员, 建议进行一对一的谈话。对于哪些内部沟通存在问题的公司, 通过第三方的深入调查, 不仅可以从各部门的管理人员中获得有关公司问题的丰富信息, 还可以得到他们如何改进公司内部管理的建议。这对于下一步进行管理变革大有帮助。因为消除阻力的最好办法就是发挥集体的智慧，吸收尽可能多的相关人员参与，采取各种措施来赢取最大多数人的支持，争取中间派的支持或者保持中立，消除反对派的消极抵制甚至对抗行为等。　　

　　问题：梁先生您好，我是一家房地产公司，请问您在做调查时该注意那些问题，如何设计调查要项？ 回答：许多公司由于缺乏专业帮助, 怕满意度调查的内容太多不好分析处理，因此常常想简化调查内容，如只采用盖洛普Q12, 这就有可能会偏离管理者希望了解影响员工士气关键因素的愿望。没有相关因素的调查分析, 将大大降低调查指标的有用性，因为它们不能有效地解释员工满意度和士气的变化以及影响因素, 更谈不上有的放矢地提出有效的改进建议。

　　解决方法：要设计出一个有效的员工满意度调查指标，有效的方法就是要设计2类指标: 1) 结果指标, 我们通常称为企业竞争力的软性指标, 包括满意度, 敬业度, 流动意向, 创新意识, 工作压力等员工心态指标2) 内部管理因素, 或者驱动因素, 即影响或驱动上述员工心态指标的因素, 包括所谓的八大人力资源管理杠杆因素(招聘, 培训, 绩效考核和管理, 薪酬福利, 职业生涯, 合作和沟通, 领导, 企业文化), 经营因素(公司前景)和工作环境因素(办公条件) 。在获取完整调查信息的基础上，进行系统的统计分析, 这样的调查结果就具有很强的解释性和预测性, 还可以找出提升员工士气/敬业度的关键驱动因素, 从而帮助企业组织拟订下一步的管理改进措施(如沟通, 薪酬, 员工培训和职业发展等)。　　

　　问题：如何设计调查表？回答：这里首先要搞清是否需要专门为企业设计调查表。如果这个调查是为了收集员工对公司某些管理措施的看法和反应，那么量身定制是最好的选择。如果我们要了解员工的士气或者工作满意度情况，一个标准化的调查问卷可能会更加有用。一个标准化的问卷往往包含2类指标: 1) 结果指标, 我们通常称为企业竞争力的软性指标, 包括满意度, 敬业度, 流动意向, 创新意识, 工作压力等员工心态指标2) 内部管理因素, 或者驱动因素, 即影响或驱动上述员工心态指标的因素, 包括所谓的八大人力资源管理杠杆因素(招聘, 培训, 绩效考核和管理, 薪酬福利, 职业生涯, 合作和沟通, 领导, 企业文化), 经营因素(公司前景)和工作环境因素(办公条件) 。

　　许多标准化调查问卷能够得出可靠有效的信息，而且可以对照常模数据进行内外部和历史的比较，其不足之处是不够有针对性，不一定能符合特定时期管理层的要求或公司的特点；而量身定制的调查问卷则有很高的针对性，但却无法进行各种比较。一个常用的解决办法是既保留标准的问卷题，同时在每次调查时也加入一些的具有针对性的题目。

　　不管采用哪种问卷, 一般说来，综合考虑时间投入和成本，我们建议调查问卷最好能在30分钟左右答完，以不超过50到80个封闭问题为限。另外, 可以适当加入2-3题开放式问题, 以收集具体的意见或特殊的信息。

　　另外, 设计员工满意度问卷还有一个容易被忽略的技巧, 即将有关调查对象个人背景信息的问题应该放在卷末, 而不是在卷首。一般说来，员工满意度调查都不要求填写个人姓名，但常要求填写所在部门，工作类别，年龄区间、性别和教育背景等，这些个人信息或多或少会造成不安全感。将个人背景信息的调查放在问卷的最后部分可以提高问卷的回收率和答卷的质量。因为一旦参与者开始答题了，那么很有可能他们会填写完毕最后的这个部分，这是出于一种“善始善终的心理”。除此之外，参与者在最后可能已经比较累了，如果最后一个部分不是很有挑战性的话，他们会比较乐意把最后一个部分完成。当然, 调查方在得到员工的真实想法后一定要严格遵守对员工的保密承诺, 否则在今后的调查中很难再次得到员工的配合。 　　

　　问题：如何才能做到真实了解到员工的满意程度?

　　回答：这个问题可以从2各角度回答: 1) 如何真正衡量满意度? 2) 如何调查才能准确反映员工满意度?

　　衡量满意度的指标有很多, 但首先要明确两类工作满意度指标: 整体工作满意度和对于工作各个方面的满意度(如薪酬满意度)。衡量整体满意度的指标通常设计3-4个问题, 比较著名的量标有明尼苏达满意度问卷(MSQ)中整体满意度指标, 和Smith, Kendall和Hulin编制的工作描述指数(JDI)。这些量标都具有很高的内在一致性信度。我们使用的是我自己在博士论文中根据国外量标修订的整体满意度量标, 内在一致性信度达到0.80左右, 具体包含以下4个问题:

　　1. 总的来说，我对我的工作是满意的。

　　2. 如果我有再次选择的机会，我还是会从事目前的工作。

　　3. 一般而言，我喜欢在这里工作。

　　4. 我目前从事的工作是我心目中理想的工作。

　　MSQ中包含了20个方面的具体工作满意度, 但由于问卷较长, 一般在员工满意度调查中只列入薪酬满意度的指标。我们常用的薪酬满意度指标包含以下3题(内在一致性信度为.82):

　　1. 与其它公司相比我对我的总现金收入（工资加奖金）感到满意。

　　2. 总体来说，我对现在的总现金收入（工资加奖金）比较满意。

　　3. 总体来说，我对公司的整体福利制度比较满意。

　　关于如何调查才能准确反映员工满意度的问题, 有兴趣者可以参看希典的有关业务介绍。

　　问题：请教梁博士，在员工满意度调查中发现，企业中存在员工对直接上级的信任危机，梁老师对此问题的看法是怎样的？

　　回答：我们的调查发现, 领导人如经常出现以下行为, 则很容易失去员工的信任：

　　1. 领导层搞派系斗争, 不能做到以公司或团队利益为重2.做事缺乏承诺, 言行不一致, 甚至说一套做一套3.不善于理解他人并尊重不同意见 4. 实事求是, 与下属和同事争功诿过5. 遇事不能开诚布公、千方百计掩盖自己的弱点/欠缺6. 任人唯亲, 缺乏公平和公正7. 不信任别人, 重要事情瞒着他人, 通过控制信息并以此来建立自己的权威8. 决策一错在错, 不能成就事业, 从而失去人们对其能力的信任。 　　

　　问题：满意的员工＝敬业的员工吗？满意度是否越高越好？

　　回答：满意度与敬业度是两个不同的概念。心理学家赫兹伯格的双因素理论能比较好地说明了两者之间的区别。赫兹伯格的调查表明, 工作环境, 公司政策(如上下班时间, 坐班与否)和薪酬福利等因素都属于保健因素, 即做得不好时(满意度很低), 会导致积极性很低; 但做到一定水平后, 做得更好(满意度很高), 不见得会提高积极性。相反, 表扬和认可，工作本身的兴趣, 工作中的成长、发展、晋升的机会等属于激励因素, 即这些方面做得不够好, 只是没有激励, 但不会导致不满, 而做好了则能调动员工的积极性，且能维持更长的时间。所以, 满意度不是越高越好。 员工敬业度（Employee Commitment）, 又称组织承诺（Organization Commitment），员工对企业所表现的忠诚并努力工作，主要是由于对企业有深厚的感情，而非物质利益。它包含价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿为组织做出牺牲和贡献等成分。Watson Wyatt的研究表明，员工敬业度和股东回报是密切相关的: 员工敬业度较低, 中等, 较高的企业在3年内的平均股东回报率分别为76%, 90%和112%。密执安大学Urlich教授和新泽西州罗格斯大学 Huselid教授的研究表明, 员工敬业度能解释企业生产率的16%变异。上述证据都说明员工敬业度对企业是一个非常重要的指标。　　

　　问题：梁老师, 您好！请问您,员工满意度调查和企业竞争力有什么关系呢？

　　回答：满意度调查一般会包含员工整体满意度, 员工敬业度, 流动意愿, 工作压力以及创新意识等软性指标。一般认为, 这些软性指标尤其是员工敬业度指标与企业的可持续竞争力有关。例如, Watson Wyatt的研究表明，员工敬业度和股东回报是密切相关的: 员工敬业度较低, 中等, 较高的企业在3年内的平均股东回报率分别为76%, 90%和112%。密执安大学Urlich教授和新泽西州罗格斯大学 Huselid教授的研究表明, 员工满意度能解释企业5%的利润率变异, 而员工敬业度能解释企业生产率的16%变异。而对于服务业, 员工满意度的作用可能更大。如哈佛大学的研究人员在1990年代曾对美国服务业的一项研究表明：从长远来看，提高内部员工的满意度最终可以提高企业的绩效。其基本逻辑关系是: 满意的员工导致满意的顾客, 满意的顾客则带来满意的利润。基于上述证据, 我们通常将员工满意度, 员工敬业度, 流动意愿, 工作压力以及创新意识等对企业的长期竞争力有很大影响的指标称为企业软性竞争力指标。

　　问题：请问该如何有效使用满意度调查的结果？

　　回答：员工满意度调查主要使用于两大类情况: 1)对现状的评估—对企业健康进行年检2)作为变革的一种手段—发动员工参与调查，将调查结果反馈给他们并听取他们对公司/部门管理的改进建议，由此意义上讲组织调查本身就是一种变革的干预手段。上述两大类应用又可分为以下6种情况： 1.了解和发现问题 2. 观察长期的发展趋势3. 检查和评估某项措施的效果4. 为未来重大决策提供依据 5. 增加沟通的管道 6. 帮助开展组织变革和管理改进工作

　　例如, 员工满意度调查的组织者可能希望将调查安排在常规的年度经营计划周期内，这样调查结果就可以用来为战略计划和预算服务；或者希望在年度绩效评估之前进行一个员工满意度的调查，将此指标作为考核公司、部门及其负责人的关键业绩指标之一，并将调查结果公开。有些公司在少数部门每个季度都进行小规模的员工满意度调查，这样可以经常收集员工的意见，改进管理工作。

　　在全球性的大公司如IBM, 则有4类调查: 各业务部门的小范围员工态度调查高管层调查专题调查,以及全球员工情绪抽样调查(GPS, Global Pulse Survey)。最后一种GPS调查始于2001年,IBM公司总部每2个月通过公司内部网络在70多个国家用13种语言进行的调查, 目的是帮助公司最高层及时做出正确的商业决策。

　　至于如何具体运用调查结果来达到改进管理的目的, 则因目的不同会有不同的做法。以下是我们的一个案例。 管理改进计划的步骤： 1. SWOT分析 2. 根据关键驱动因素分析以及其它调查结果，确定主要管理改进问题 3. 成立3-5人解决问题小组 4. 深层原因分析和探讨 5. 根据轻重缓急、公司资源以及变革承受力找到解决问题的切入点 6. 制定管理改进计划并落实执行 7. 定期跟踪并与全体员工沟通

　　问题： 您好!请问怎样保证公司有效实施员工满意度调查呢?

　　回答：我们的经验表明, 要有效地实施员工满意度调查, 需要做好以下几个关键环节： 1. 需要最高管理层直接领导。他们一定要积极参与到整个员工满意度调查过程中去，并给予相应的指导，根据调查结果负责制定出适当的行动改进计划。 2. 要有效地组织实施管理。我们必须配备足够的资源，来参与设计如何进行这项调查，确保调查的准确性和广泛参与性。公司要进行充分的沟通和宣传。要让每一位员工都明白开展员工满意度调查的必要性和如何积极参与和配合这项调查。 3. 要有开放的、有建设性的反馈意见。调查的结果需要开放地、清楚地向管理者以及参与调查的员工通报。反馈意见的报告必须简明易懂，以最大限度地发挥员工参与到调查的过程中来，并为公司献计献策。 4. 要有强有力的跟进落实措施。在进行调查之后，公司应该根据调查和诊断结果采取切实有效的措施改进管理工作，并定期进行跟踪和效果检查，必要时及时调整。

　　问题：梁先生，您好！在企业里,为何对薪酬的满意度总是最低？它与薪酬调查结果有何不同呢？

　　回答：认知心理学的研究表明, 人对外部世界的认知不一定都真实地反映客观事实。换言之, 每个人在认识外部世界时都存在认知偏差, 尤其是当涉及到自身利益时, 这种认知很难保持客观中立。对薪酬的不满往往是通过人与人之间的比较而产生的, 而人们进行比较时所采用的信息常常都是片面的,不完整的或者不可比的。亚当斯的公平理论表明, 对于报酬的不公平认知既存在自己低于别人的不公平(忿忿不平), 也存在自己高于别人的不公平(内疚), 但后者只会持续很短的时间,很快人们就会将内疚调整到公平的状态。而忿忿不平这种不公平不仅不会随时间消失,而且还会影响人的行为如争取更多收入, 怠工, 换岗, 离职等。

　　薪酬调查是完全不同性质的一种调查, 它所调查和收集的内容是相对客观的薪酬数据。对于薪酬满意度较低的企业, 薪酬调查的结果往往不一定是很低的。正因为此, 薪酬调查数据可以用来与员工进行沟通和解释。

　　最近一项全球薪酬满意度调查结果表明，在薪酬满意度上，表现好的员工和表现不佳的员工、绩优企业和绩劣企业之间并没有本质上的差别。全球知名公司的薪酬满意度平均不到50%，而其它指标都可以达到80-90%，可见绩效的高低和薪酬满意度的高低之间并不是正相关。在国内企业的调查中也发现，在各项指标中薪酬满意度通常也是最低的，满意的比例大约处于5％－50％之间。根据我们的经验, 整体满意百分比在40%以上的企业可算是正常的。另一方面, 如果员工对于薪酬的满意度很低(或整体比例低于30%), 则可能也反映了该企业在内部管理上存在问题, 这就需要做深入的分析了。

　　问题：您好! 在企业里,作为HR部门的主管,应如何才能做到真实了解到员工的满意程度呢？

　　回答：这个问题可以从2各角度回答：1）如何真正衡量满意度? 2）如何调查才能准确反映员工满意度？衡量满意度的指标有很多，但首先要明确两类工作满意度指标：整体工作满意度和对于工作各个方面的满意度(如薪酬满意度)。衡量整体满意度的指标通常设计3-4个问题, 比较著名的量标有明尼苏达满意度问卷(MSQ)中整体满意度指标, 和Smith, Kendall和Hulin编制的工作描述指数(JDI)。这些量标都具有很高的内在一致性信度。我们使用的是我自己在博士论文中根据国外量标修订的整体满意度量标, 内在一致性信度达到0.80左右, 具体包含以下4个问题： 1. 总的来说，我对我的工作是满意的。 2. 如果我有再次选择的机会，我还是会从事目前的工作。 3. 一般而言，我喜欢在这里工作。 4. 我目前从事的工作是我心目中理想的工作。 MSQ中包含了20个方面的具体工作满意度, 但由于问卷较长, 一般在员工满意度调查中只列入薪酬满意度的指标。我们常用的薪酬满意度指标包含以下3题（内在一致性信度为：82）： 1. 与其它公司相比我对我的总现金收入（工资加奖金）感到满意。 2. 总体来说，我对现在的总现金收入（工资加奖金）比较满意。 3. 总体来说，我对公司的整体福利制度比较满意。

　　问题：梁先生，您好！员工满意度调查会带来负作用吗？如何规避负作用呢？

　　回答： 如果管理层只想把满意度调查作为”密探”, 只收集和了解员工的内心想法但没有改进自身管理方法的计划, 那么这样的调查就有点劳民伤财。而且当员工的投入没有得到正当的回报时(员工积极参与调查后一般都期望管理层会采取行动),他们的积极性自然会受损。 规避的办法是在调查前要明确调查目的, 要做好各种计划包括调查后将可能采取的行动调查后要有强有力的跟进落实措施。尤其是在进行调查之后，公司应该根据调查和诊断结果采取切实有效的措施改进管理工作，并定期进行跟踪和效果检查，必要时及时调整。