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“我们选择国际的CEO是考虑到双方合作以后更大的市场业务是在国外，比例大概还是三七左右的比例。” 在联想了收购了IBM PC部后，联想创始人柳传志对任命沃德作为新公司的CEO这一举措解释说。
联想不仅想借力IBM的业务，同时也借力IBM的人才出海。
不过对于多数中国企业来说，在刚刚准备开拓海外业务的时候，他们更加倾向于从公司的总部外派人员。
外派之前的组织准备
在制定了海外拓展的战略后，企业在外派人员之前都会在总部建立相应的执行机构。比如用友的国际业务部（IBD）、同仁堂的对外经济工作办公室、阿里巴巴的海外部、TCL集团海外事业部等。
这些专门负责海外业务的机构，大都肩负着选拔培养和培训外派人员、组织外派团队、协调海外分公司与总部或者公司内其它部门的关系、帮助驻扎在海外的团队等职责。为保持与海外分公司沟通的畅通，同仁堂总部还专门设立了一个对外信息中心，在总公司和海外分公司之间充当信息交换的桥梁。
美世咨询北京分公司高级经理李（三个力）认为，随着海外机构的规模越来越大、人员越来越多，特别当地员工到了一定的比例时，母公司可以考虑在海外建立一个人力资源管理机构。
选拔什么样的人去海外
在TCL集团海外事业本部总裁易春雨看来，到海外工作的人首先在国内就有丰富的阅历和经验，实战经验丰富；其次是做事很踏实，能够吃苦；再次是要在困难情况下还能看到希望；另外，独立开展工作的能力比较强；最后是拥有较强的学习能力。
“总体来说，三成是专业能力，七成是精神和个人综合素质。” 易春雨说。
易春雨的观点在天狮选拔外遣人员时得到了认同。天狮认为，一个在国内一个在国内都做不出业绩的人，在有着不同国情、市场需求的国外更难立足。“派去海外工作的人要跟总部远距离沟通，总部必须要很信任他才能，所以必须在业务上有很强的能力。” 希典管理咨询有限公司总经理梁开广博士表示。
虽然用友公司还没有形成对外派人员统一的标准要求，但是在实践过程中发现能够快速跨文化的习俗和工作生活环境对于开拓海外市场非常有帮助。梁开广认为，国与国之间差别很大，外派人员必须能够灵活处事；要对文化差异有很强的敏感性，有多元化思想；在国外遇到的事情很多都是新情况，要能忍受不确定因素和信息的不完整性，善于决策。
“另外，外派人员还必须要得到家庭的支持。” 梁开广说。欧洲的有些企业如果要外派一个高层管理人员去国外，就会允许他的家人也跟着去目标国一星期体验一下在那里的生活。荷兰皇家壳牌公司向外派经理的配偶和未婚伴侣提供职业顾问，并创建了一个有着44个中心的信息网络，为那些外派经理人员的配偶找工作。
不过目前，由于中国有着国际管理经验的人很少，所以去海外工作对于将来的发展有利，加上公司给予的待遇和补贴比较好、外派时间一般不会太长，所以中国去海外工作的人员最关注的是能不能完成任务的问题。
国际经理人联合会专家、硕鼎（中国）管理顾问公司总经理高健女士指出，中国公司一般会派两类人去海外工作，一类是专业人才，如技术人才、外语人才等。另一类是复合型人才，这类人才除了具有一定的专业技能外，还具有财务、质量管理和营销三方面的能力。短期外派应主要强调技术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，则更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。
在遭遇外派人员有的懂业务而外语不好、或者外语好而往往不懂业务的难题时，TCL选择业务优先，就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化。用友的选择也相似。
培训减少出错概率
“客户对你公司的第一印象很重要，如果公司在后台的支持跟不上，那些海外的员工就会在客户面前犯错误，这个错误客户会看得很清楚。” 用友国际业务部业务拓展经理周富贵说，“他们会认为是这个公司出了问题，这就会给公司带来很多风险。”
无论是阿里巴巴、同仁堂、还是用友，在确定了外派人员的名单后，都会对上述人员进行与客户服务、业务能力、企业文化相关的培训。
不过到目前为止，中国企业对于外派人员的培训，多数还没有涉及到跨文化的内容。比如用友。“但是跨文化培训的重要目的在于，增强未来外派经理及其配偶和家庭的交际能力。培育方式和强度取决于外派经理在其任职中预期可能遇到的情况。” 高健说。
周富贵认为自己曾参加的一个国际化的管理人才培训班非常有效。培训班上有来自美国、欧洲、亚洲的管理人员，大家在一起，既学习了专业知识，又相互了解了别国的文化和习惯。虽然培训的成本很高，但对自己以后的跨文化管理很有帮助。
但是在梁开广看来，仅仅提供培训是不够的，还可以给外派人员聘请个人教练。国外一些中介机构可以提供这方面的服务，它们会用评价中心、情景模拟等手段去评价即将外派的人员对海外生活的适应性，并教他们该如何解决一些可能遇到的问题。开始时，可能被辅导人一个月见教练两次，平时用E-mil联系，后来可能一个月见一次，甚至三个月见一次，当被辅导人适应了当地情况以后教练的服务就会减少，直至双方终止合同。
目标管控最有效
对于驻扎在海外员工，由于不能通过面对面的管理，几乎所有的公司都使用了目标管理。比如，TCL还有个KPI系统对海外销售人员进行过程的考核，其中包括销售量、销售收入、利润、流动资金周转率、银行账款周转率、库存周转率等硬性指标。对这些指标，公司每个月都会进行评估，如果哪里有问题公司也会及时提供支持。
天狮集团按照海外分公司的领导人的目标完成情况，分阶段进行奖励；而同仁堂也会与各海外分公司的经理签订目标责任书；用友则更加注重目标管理，每个项目计划都非常详细；对于外国本土的员工，阿里巴巴也是通过给海外员工制定计划督促他们的工作。
给天狮的海外外派人员做过薪酬设计的美世咨询北京分公司高级经理李 （三个力）指出，中国企业在设计外派人员薪酬时应考虑以下因素：国内的员工收入、所在国的生活成本、当地的住房情况和房租、子女的教育、精神补贴、税收等。
目前，由于大部分中国企业的人员外派才刚刚开始，所以还没有顾及到这些外派人员回国后职业如何发展的问题。企业外派某个人只是暂时业务的需要，还没有成为跨国发展人才战略的一部分。
长期来看，中国企业跨国发展需要一大批有着国际管理经验的经理人，而这需要企业有意识地进行培养。将有潜力的人员派驻到国外业务部门并不一定能保证这些人日后能成为管理全球业务的经理，因为除了需要海外业务经验外，全球经理还必须有调动全球资源的能力。从这点来说，在有潜力的经理人外派后，企业总部的高层要时时与之沟通；等他们回国后，委以重任，与企业高层共事。
