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举办时间：2005年3月24日
对话嘉宾：
梁开广博士
希典管理咨询董事总经理
中国企业领导研究论坛执行主任
李信忠先生
希典管理咨询资深顾问
臧 强先生
湘财证券有限责任公司人力资源总部招聘经理
主持人：
白树萍女士
上海永正企业(集团)有限公司，战略发展部、行政人事部总经理
问：我们是一家制造型企业，有很多一线的操作工人，根据我们公司的业务情况，这些操作工人大多是季节性的员工。季节性的员工存在的问题是他们都很不稳定，随意性很大。而作为企业，我们很希望这些工人能比较稳定地留在企业，这样，公司不用每次都额外地进行上岗培训。我们曾试图去解决这个问题，做过访谈和相关的调查，结果发现问题并不是出现在管理系统上，这些工人的满意度还是比较高的，但是员工的流失率还是很大。请问我们该怎样来处理这样的问题？
李信忠先生（以下简称李）：我想结合一下我以前在华为公司的工作体会来回答这个问题。首先我想和大家分享一下刚才演讲中的一个板块。当初我们在公司内部做的调查并不称为员工满意度调查，而是叫组织氛围调查。这个调查更侧重在组织，为什么会这样呢？事实上这是有一个理念的——最满意的员工不一定是最高效的员工。员工满意度和员工的流动是正相关的，但是和绩效并不存在必然的关系，也就是说，员工满意度非常高的公司，其员工总体绩效不一定非常高。通过自己的实践我也体会到了这个道理。因为公司有这样的一个价值观，所以在做满意度调查的时候，我们不是注重员工的满意度，而是侧重于组织氛围。正因为是做组织氛围调查，所以在调查内容上有所不同，我们更注重价值观、文化、战略，以及目前所在部门的领导所营造的氛围状况。另外，在考核中，我们没有把员工满意和组织氛围看作是高度相关的。最后我想和大家分享的是我最近刚看的一本麦森·柯威写的书，该书提到关于如何建立员工和组织之间的信任，我觉得信任在公司的管理中是非常重要的一点。
最后我认为无论是做组织氛围调查也好，员工满意度调查也好，一定要根据目的分层次地进行，必要时请专业人员来诊断和进行，不失为一个好的办法。
梁开广博士（以下简称梁）：谢谢李先生的补充。季节工的问题的确是比较麻烦，因为他们不是常年都为公司工作的。请问你们的季节工工作情况一般是怎样的？
提问者：如果我们的销售情况好的话，这些工人一年可能会有八九个月时间在工厂，有三四个月的时间比较空闲。我们公司的想法是利用这段时间对他们进行培训，但是效果不怎么好。
梁：我和大家分享一下我的想法。我们都知道盖勒普有一个很著名的结论：招人靠工资，留人靠主管。所以企业是否留得住员工，关键要看企业平时是怎样对待他们的。我们今天也有这样一个要讨论的主题：满意度调查是否可以作为考核主管领导管理有效性的指标？这就是要考察主管们是否重视员工，并努力地满足员工的合理需要。主管不仅要公平公正，有时候也要给予员工足够的尊重，因为有些员工在这方面是非常敏感的。当涉及到尊严问题时，人往往会超越正常的经济需求，所以我个人觉得，我们是不是可以从这方面来考虑。另外一方面，正式职工也可能把季节工当另类，对他们不信任或态度不够友好，这也会让那些季节工有不太好的感觉。所以公司还需要从人性尊严和公平公正的角度来考虑。如果公司要对员工进行满意度调查，可以单独对这批季节员工做一个满意度调查问卷。但仅仅靠问卷可能还不能完全表达他们的思想，因为如果没有对他们进行深入地研究，那么问卷的框架就会存在问题。比如给白领做的问卷，对蓝领不一定非常通用，因为他们考虑的并不是同样的问题，这时候公司可以考虑在问卷中设计一些开放性的问题比如有关的政策讨论，让这些员工们畅所欲言，从而引导、挖掘并找到一些问题所在。公司可以先为他们营造一个安全的环境进行深度的小组访谈，当员工对公司管理层的信任度不够的时候，也可以请第三方来进行访谈，然后根据访谈的结果编制问卷，就一些典型的问题给出一些可能的选择，以点至面的结合，这样可能可以找到问题的症结。我们只有在准确诊断了问题以后，才可以对症下药。昨天培训的时候，一个来自工程公司的学员也谈到这个问题，他们的团队一般是按项目结合在一起的，一旦项目结束，工人就被解散了。所以他们也面临一个很大的难题：怎样去管理这些工人？在当初与工人签订合同的时候，这些工人已经很明确地知道这项工程的结束期，在项目结束之前，工人们会开始涣散，担心自己接下来的去处。从公司的角度来说，公司应该有义务帮助这些工人解决这些问题，比如项目结束以后应该如何规划；如果明年继续有新的项目，那么是否可以安排这些工人参加学习和培训；而这段培训期间是否有收入保障；另外，公司还要考虑这些工人上岗之前是否需要较长的学习期，如果需要，工人的成本就相对比较高，那么公司就应该想办法留住这些工人。因此公司可以根据成本分析来决定，公司究竟是应该留住这些工人，还是重新进行招聘和上岗培训。另一个办法就是公司还可以找一些可以共同用好这些工人的公司进行互补。这是我的一点想法。不知道在座的各位，你们公司是否也有类似情况呢？
臧强（以下简称臧）：我们公司也会雇佣一些劳动期限比较短、薪资待遇相对较低、同时素质要求也比较低的工人。但是我认为一些生产流水型的企业雇佣农民工或季节工的时候，必须要有工作规划，企业到底需不需要对这些工人进行培训，下一次招聘是需要招熟练工还是可以直接招新人重新进行培训？如果企业希望那些熟练的季节性工人长期留在本企业的话，我建议公司制定一些相关的激励政策，比如工人第一年为公司服务可以得到些什么，如果他第二年继续为公司服务的话，他又可以享受哪些福利，或在薪资待遇上有一些阶梯型的增长等等。公司应该让这些员工看到，他为公司服务的时间越长，他得到的就越多，这样可以留住一部分熟练的技术工人。这也是一种可以尝试的方法。
白树平女士（以下简称白）：我想分享一下我一些经验。因为我曾经有一个项目是做季节服装的，公司是华北地区最大的女装生产基地，一般只生产冬装和夏装，因此也存在这样一个问题。我建议企业可以先做一下外部市场调研，因为劳动力的问题与地域和行业密切相关。这是一个社会的问题，同时也是一个区域性的问题。要做劳动力市场、竞争对手、行业以及有关农民工的调研，HR是很有必要进行走访和外部调研来获得需要的信息。至于刚才提到的那些歇了业的农民工都到同行业其他的工厂里打工，那么企业不妨到这些竞争对手的工厂去调查一下，看看那些工厂提供了什么条件吸引了这些工人。一定要找出问题的症结。当企业对员工进行满意度调查的时候，不一定要采用管理层调查，可以像刚才梁博士说的，根据公司自己的调查目标和需要解决的问题来设计问卷，或者通过小组访谈来做分析。比如针对某个县、某个村的农民工情况，我们可以汇总出相关的数据并列出图表，然后进行比较，并采取对应的方法。我有一个体会，无论是农民工，还是外籍人员，都可以采取“以夷治夷”的方法，因为无论是让城里人去管农民工，还是让中国人去管外国人，都是非常困难的。必须要抓住他们群体中具有影响力的人，因为这些人不仅能为公司提供最新的信息，而且他们的号召力很强。另外，我认为刚才那位先生谈得非常好，薪酬福利是一个激励机制，企业不妨在这方面做文章。可以为工人建一个档案，对工人每年在公司做的时间进行累加，通过增加工龄工资来提高工人对企业的忠诚。因此我认为，一方面企业需要建立工龄档案，把一些人沉淀下来，另一方面，企业可以和劳务输出部门挂钩。像我们公司也有这样的情况，当人才紧张的时候，我们就和上海很多职业学校达成协议，一旦我们需要用人，他们很快就能向我们推荐，而且我们还和劳动局下设的学校建立长期关系，因为这些地方本来就是培训基地，可以定期地培养一些人，为企业输送人才。
梁：我再补充一点。刚才说到激励的问题，我认为要找到激励这些工人的切入点。比如刚才说到工人不愿意参加培训，而情愿在家务农，因为务农可以使他可以赚到更多的钱，激励程度更高。公司一定要找出究竟是什么吸引这些工人。就白领而言，他们的眼光比较长远，接受培训意味着今后会有更好的发展机会。而对于这些季节工人，公司不一定将来还会继续用他们，因此培训带来的回报是不确定的，这对农民工而言没有多大的激励作用。因此公司可以考虑给季节工们其他激励方式，比如今年接受培训的工人，明年的工资就能更高等等，这样对工人的吸引程度会更大一些。
问：刚才讲满意度调查的时候说到结果反馈很重要，一是把结果反馈给高层，二是把结果反馈给员工。我们公司现在面临着一个人事安排的问题，这个人因为背景在公司里享受较高的待遇，却做很少的工作。公司里很多员工对此有很大的意见，也影响到了员工的工作积极性和满意度。作为HR，我即便把这个调查结果反馈到了高层，问题也不一定能够得到解决，那么我是否还有必要把这个结果反馈给员工呢？我应该如何处理这个问题呢？
臧：我来说一下我的体会吧。我们公司也是把满意度调查（现在改称敬业度调查）作为一项重要的测评。根据我们的经验，反馈的时候采用个体反馈的方法比较好。也就是说，如果是针对管理层的，那么就直接把结果反馈给管理层，有些结果是不能直接反馈给员工的。我觉得这个问题不仅仅是敬业度或满意度调查能够解决的，但可以把敬业度调查作为绩效考核的一部分，比如调查这个人所在的整个部门的敬业度是怎样的一个情况，然后把结果反馈到他自己本人的岗位绩效考核的结果上。如果说他连续几年的考核结果表明整个部门的敬业度都是不高的，那么就需要分析其中的原因，比如这个人担任一个重要的领导岗位，但没有做过具体的工作，从而导致整个部门员工敬业度的下降等等。我想如果问题非常突出的话，可以通过报告呈现给公司的高层，即使他有背景，但如果影响到公司的利益，公司也一定会采取相应措施的。我觉得像这样的问题没有必要直接反馈给员工，但是最后公司高层根据绩效考核和敬业度考核的反馈结果做出的处理方式应该让员工了解，使员工意识到公司所做的绩效考核或敬业度调查是有效的。
梁：刚才问题中所说的情况属于个别现象，我认为一般不在满意度调查里解释这个问题。满意度调查或敬业度调查是针对整体的一个普遍性行为，而个别现象可能不能具体地表现出来，应该专门去了解，这是另外一个话题，比如个别人以权谋私，用人时任人唯亲等等。当然如果这个现象很普遍，那么就需要好好反思，因为这可能是制度上存在的一些问题。但如果是个人的行为的话，而且通过调查绝大部分员工都反映了这个现象，那么可能是这个部门的领导有效性出了问题。但一般而言员工满意度调查是不解决这类问题的，尤其当部门比较小，部门成员不多的时候。因为在进行员工满意度调查的时候，无论是公司HR来操作，还是请第三方来操作，都要遵守一个承诺：不能侵犯员工的隐私权。比如一个部门只有5个人，除部门主管外只有4个员工，那么这个主管就会去猜测某项不好的意见是谁提的，更或者会给自己的员工“穿小鞋”，这样满意度调查的结果就会大打折扣，也会降低员工对公司的信任。因此对于这个问题，我认为可以采用单独的征询制度，公司建立相应的机制来接受员工的投诉，可以通过这样的方式来完善企业的管理。
听众：我觉得员工满意度调查并非很有必要，因为我们可以通过诸如员工流动率以及工作效率等数据来观察员工满意度。我认为员工满意度的调查结果只需要与老板沟通，让他有所了解就可以了，不需要和员工进行沟通。因为如果一个企业的员工满意度很高，你把这个结果告诉员工，大家也不过是和平时一样。而如果满意度的调查结果不高，员工们知道了这个结果很可能会幸灾乐祸，给公司的运营带来不利的影响。因此我个人觉得员工满意度根本就没有必要调查，因为每个老板对他自己公司的员工满意的情况都可以通过一些基本情况来了解。比如员工一年内离职率达到较高的程度，这表明员工对公司肯定是不满意的。有时候员工即便不跳槽，但是大家都在那里磨洋工、搞破坏，说明他们也是不满意的。所以我觉得就算满意度调查结果向公司高层反馈是可以的，但是不一定要反馈给员工，因为我觉得不管反馈给员工的是什么结果，这对企业的经营管理都是不利的。希望大家提意见。
白：我觉得这位先生提出的观点很好。我们在经营企业的时候确实也遇到过这样的问题，我们也确实是这样走过来的，有几个问题值得大家探讨。第一个问题，员工的满意度调查实际上是人力资源部门工作的一个议程，是从某种意义上而言是非常重要的一个工作。尤其是当公司规模越大、处在迅速发展的过程当中或处在转型的时候，员工满意度调查就更加重要。因为人力资源已经不是制度性地、行政性地做一些工作，而是参与战略性和预测性的工作了。一方面，管理层可以通过员工满意度调查来预测企业现存的一些问题；另一方面，员工满意度调查实际上是建立考核指标的非常重要的一个方面，因为无论是部门的满意度还是员工的满意度，其结果实际上反映的正是管理层或主管们存在的问题。从某种意义上而言，我认为内部客户的满意度比外部客户的满意度更加重要。因此在做员工满意度调查的时候，要把公司目前存在哪些问题，你担心哪些问题，你想知道哪些问题，都设计到调查问卷中去，最后统计出来的数据会给公司的很多部门提供科学的、数据性的解答。比如有时候HR跟管理层去谈问题时，很可能一句话就被反驳了，而当HR拿出确切的数据以及分析结果时，就能把很多隐性的问题显性地反映出来。还有一个方面，就员工而言，员工越来越希望被重视。比如我们在问卷中有一道问题：你的上司多长时间和你面谈一次？有的人说半年，有的说三个月，也有人说一次都没有。要知道，调查问卷中提出这样的问题，直接主管是很紧张的。当他们看问卷中有这道题可能会赶快采取行动找属下进行面谈，甚至不惜加班加点，主管很长时间不和下属进行面谈，员工会觉得上级对他不重视、不交心、没有沟通，他的满意度就会降低。另一道问题的选项是这样的：A我准备马上离开公司；B我准备2年后离开公司；C我准备在2-3个月内离开公司。根据选项的结果，人力资源部门就能从分析中认识到人力资源工作中存在的一些潜在危机。人员的流失率也是考核人力资源工作的一项重要指标。
问：我们公司员工的敬业度是作为考核HR业绩的一个指标，但并没有作为考核其他每个部门的指标，因为有些部门小人少，或者因为担心引起不好的影响。而这个调查单作为考核HR的指标，从HR这一个部门去推动调查实施和改进就会很难。举个例子，我们有一道很具体的题目：你最近一星期有没有得到过表扬？每一年在所有的问题当中，这道题的分数始终是最低的。于是我们就去改进这个现象，但是单从HR的角度是非常难的。我不知道有什么办法可以让每个部门的负责人都积极地融入到这项工作中来。
梁：人力资源部应该是代表公司和公司的老总去做员工敬业度状况的调查的，也是由人力资源部来落实老总很多方面的意图以提高员工的敬业度。因此人力资源部作为担负指标的责任方有道理也没有道理，这要看人力资源部所处的角度。如果单是从人力资源部的角度，我认为HR是没有责任为调查结果担负全责的，但HR代表企业老总的角度来说，则是一定要担负全责的。当然一般情况是企业老总授权给人力资源部，由人力资源部代表老总去做这个调查，因此如果责任方在人力资源部的话，我认为HR应该去争取相应的权力来调度各个部门的负责人去提高员工的敬业度。因为提高员工敬业度的具体执行方式取决于各个部门的主管，没有主管和经理们的配合，这个调查项目是根本不可能完成的。另外一点，HR必须让公司每个人重视调查问卷中的每一道题目。比如“你最近一星期有没有得到过表扬？”，如果说这个问题很有价值的话，就要让每个员工意识到它的重要性。首先要证明这道题目和员工、生产链或公司的经营机制是否有关系，如果HR能证明这个指标是一个晴雨表，那么每个部门的负责人就都应该重视。因为这个指标能够反映了它对公司的经营状况产生持续影响，同时也在很大程度上反映了主管的领导有效性的指标。这时，HR就要动员老总，首先，让老总相信这道题目反映了部门领导的能力，并把它作为部门的一个重要议题。我们发现了问题，也认识到了它的重要性，就应该提供一个解决的方案。如果部门经理不知道如何处理和提高，那么HR就需要对他们进行培训，并实施一定的奖惩措施，以防止那种虽然接受了培训但并不真正应用的情况发生。HR必须为问题的改进找到相对应方法，对于每年调查结果成绩优秀的部门给予奖励，分享他们的成功经验，或者聘请外部的讲师等等。解决方案有很多种，这只是其中一种。
李：不知道大家有没有看过巴顿的传记，巴顿是一个非常杰出的将军，以最少的人员伤亡取得了最大的绩效。我为什么要引用这个案例呢？因为巴顿根本就没有过多地赞扬过他的下属，他对下属更多的是激励和批评。回到刚才提的问题上，我想强调的是作为HR，你一定要明白这道题目是否和组织的绩效是高度正相关的。我以前在XX公司工作了三四年，几乎没有受到过表扬，但是整个公司的绩效还是很好的，因此在公司的组织氛围中，表扬并不是一个很重要的指标。所以我认为无论是满意度调查还是组织氛围调查，一定要回到公司的经营战略，并和企业文化密切地结合在一起。我们所做的很多工作毕竟是为提高公司绩效而服务的，所以在问题设计上一定要注意千万不要把精力用到其他方面，或者仅仅是为了做满意度调查而做满意度调查。事实上，满意度调查的工具不少，做HR的可以尽量使用这些工具，但是使用时一定要结合自身的情况。
听众：我非常同意李先生的观点。刚才那位先生提出了“企业没有必要做敬业度调查”的观点，我想做一点补充。有一个福特公司的案例。上世纪最初的时候，福特公司工人的流失率很高，招工人也招不到。于是福特公司做了一个调查，最后采取了一个办法，把每天工人的工资提高到了5美元。当时美国整个汽车制造业的工资水平大概是每天2美元，这样一来，福特公司的门口便排起了长队。从这个案例可以看出，在做满意度或者敬业度调查的时候，不要仅仅着眼于了解员工的满意度或敬业度，还应着眼于企业要解决的问题。不同的企业在不同的发展阶段所面临的问题是不一样的。例如有些企业需要招收和留住蓝领工人，蓝领工人最关注的是薪水和待遇，若企业为他们频繁地安排培训或关注他们的职业发展往往是一厢情愿，因此企业首先应该了解员工们真正关心的问题，这样才能从他们的角度来考虑问题，才能留住他们。另外，我认为HR在做敬业度或满意度调查之前，一定要和公司的老总做好沟通，如果老总不赞同或不支持这项工作，HR根本没有办法实施。
另一个问题中提到，公司的员工满意度结果是和人力资源部的考核联系在一起的，我认为应该把这个观念扭转过来。在对部门进行考核的时候，应该把整个部门的敬业度作为KPI的参考指标，也可以在年终的时候把它写成一份报告呈现给公司高层作为参考指标。如果部门每年的敬业度确实与部门绩效是密切相关的，那么这个指标自然会引起高层的重视。因此，关键在于人力资源部门怎样收集数据去说服老总，让他意识到HR工作的重要性。
问：我目前正在考虑去一家咨询公司做HR。这家咨询公司以前是由外国人管理的，当时管理得不是很好。现在公司总部换了一个中国的海归来管理，虽然他比较了解中国人的管理方式，但是员工满意度反而降低，员工流失率也升高了。这样的情况应该怎样处理？
梁：这个问题挺有意思的，因为我也不幸地属于海归。请问你能不能具体介绍一下这个企业？
提问者：这是某公司在上海的分公司，规模比较大。他们最近以一个中国的海归替代了原来的外籍人员管理公司，同时他们也希望招一个中国的HR。目前这个公司的情况有点混乱，所以我想了解一下，遇到这样的情况应该怎么办？
梁：我想这可能并不是某个人的问题，因为目前这家公司正在过渡时期，一些不确定的因素都有可能影响员工的情绪。一般而言，公司在收购、兼并、转型等时期做员工满意度调查的效果可能都不是很好，因为在这个时期，员工填写问卷所反映的问题往往是比较紧急和眼前的问题，而不能反映长期的问题。比如有什么传言或者小道消息很快就会反映出来，因此这个时候做满意度调查的效果可能不会太好，而公司也要仔细考虑清楚之后才能依据这个调查结果去做决策。我认为对于这种情况而言，最关键的措施在于沟通。公司可以先把确定的消息跟员工说明，对于那些不确定的事情则要说明公司的高层正在哪些方面进行商讨。我认为，在不稳定时期及时发布信息反而有助于稳定民心。比如惠普公司全球CEO换任了，那么惠普中国区的总裁是不是会有变动，公司其他是部门否也会有相关的人事变动？这些问题都是很不确定的，甚至连那些区域领导人对于总部没有声明的问题也会有很多不明确的地方，因此造成一系列比较混乱的状况是不可避免的，这样的情况也不是用满意度调查就可以解决的。
提问者：其实这家公司由外籍人员管理的时候，我觉得是比较混乱的，因为这些外籍人员并不知道如何管理中国人。但正因为比较混乱，有些员工却觉得挺舒服。换成中国人来管理的时候，中国人能了解中国人，员工反而会觉得这个环境不舒服，会想离开，有句话叫“水至清则无鱼”，我想这是我们面临的一个很大的问题。
梁：我认为在改变的过程中很重要的是，主导变革的管理层是否遵循了一系列原则，比如在改变他认为原来不好的东西之前，有没有征求过员工们的意见？有没有与大家达成共识？是否了解过员工们对于变革的心理承受能力？很多员工们已经习惯了那些他认为不合理的东西，因此领导还是尽量不要自作主张去随便改动，否则可能花了很大的力气，效果却不好。因此，在推行改革之前一定要了解员工的心理状况，顺势而为。如果要改进的话，可以考虑给员工一段时间的过渡期。另外，领导层一定要明白为什么要变革，一定要证明变革会带来收益，这样变革才能成功。领导的变革有八个步骤，强调“积小步变大步”，刚开始的时候需要先尝试一下，让员工们看到你认真负责，取得员工的信任。你应该证明给大家看，公司凭什么派你来管理公司，你有什么能力来管理公司。员工们可能会认为这个海归不过是比外籍人更了解中国人的一些习性，所以建立足够的威信之后再推行变革是很重要的，我认为要注意这个问题。
提问者：我挺欣赏梁博士的观点，的确应该站在员工的角度去看待一些变革的问题，而不应该自己刚上任就大刀阔斧地按照自己的想法进行管理，员工可能会觉得不能适应。
梁：是的，尤其这家公司的背景也是专业性的公司，这些员工每个人在某一方面都可以称之为专家。像这些知识型的员工，他们会很大的理性要求，管理者不能一意孤行。这样的员工对于领导方式也有一定的要求，应该积极征求他们的意见。而对于作业工人，他们可能并不希望公司三天两头地征求他们的意见，公司就要换一种方式表达对他们的尊重。作业员工可能更希望工资高一些或者希望领导层能够向他们解释一些道理，所以在管理作业工人的时候既要有参与的方式也要有授权的方式，并给予他们更多的指导，因为他们会更服从那些能力很强、很专业的领导者。但是那些专业性的公司，管理者不一定比员工更专业，所以一定要让员工发挥积极性。
唐继宏（先灵葆雅（中国）有限公司人力资源总监）：我想谈一个观点，我认为作为HR不仅要让员工满意，还要让企业高管满意，让投资者满意，让大家满意地最终目的是提高企业的绩效。如果企业绩效不高，经营状况不好，大家都面临着失业的威胁，没有人会觉得满意。我非常同意大家刚刚的一个观点：不要为做满意度调查而做满意度调查。关键是企业要通过满意度调查来达到什么目的？例如是企业要建立一种新的文化，那么就要看员工是否能和这种文化融合，或者例如是企业要启用新的经营方案等一些改变，HR就要针对性地就这些改变去做员工满意度调查。至于刚才这个问题，我认为HR也应该兼顾老板的满意度，因为老板也有经营指标和投资任务。如果仅仅是为了员工的满意而不采取任何措施却导致业绩不好的话，我想最终的结果还是不会令人满意的。一个新老板肯定是希望公司在管理上有所改变，而且他也有时间限制去完成他的业绩指标，因此我认为关键在于沟通以及新老板的领导方式。刚才梁博士的发言中也提到，如何进行有效的沟通是变革管理过程中非常重要的环节，我们要怎样让员工知道，变革了以后会怎样，变革后比变革前有什么优势。所以在这样的情况下，HR可以起到一个TOP-Down的作用，既使公司、老板和经营者满意又使员工满意，这样才真正起到一个HR的作用。
问：我想请教一下梁博士，有没有满意度调查方面的一些模式，比如做到了哪些，员工的满意度就会比较高，或者满意度高的企业一般具备什么样的特征。这样的探讨可能对我们的帮助比较大，让我们可以向这个方向去努力。
梁：这是一个很好的问题。业界有过这样的调查，例如一个叫“最佳雇主”的研究。我们在这方面也有一些经验，做了一些案例。一般来说，员工满意度比较高的企业首先要有前景，也就是说企业的经营状况一定要好，领导层面要把经营的状况和方向与员工进行沟通，让员工觉得公司的前景是不错的。其次是薪酬的问题，薪酬不能太低，当然也不用很高，基本上和业界持平。例如我们的一个客户，其薪酬和当时的业界水平比不算很高，员工对薪酬表示不满的比例达到40%左右，但是他们具有流动意向的人员只占不到1%，说明员工对于公司的各方面都比较满意，敬业度满意度都比较高。再次是绩效管理。绩效管理的结果最能反映主管对员工是否负责，因为绩效管理是由直接主管对员工进行考核，主管平时要给员工定目标，看看员工是否有积极参与目标的制定；主管是否和员工经常进行沟通，帮助员工克服工作上遇到的困难。如果员工在能力上不足，是否有机会得到培训和辅导。然后是沟通管理，沟通管理首先是指公司在沟通管理上有没有好的机制，公司各部门之间的相互沟通是否存在问题。其次是团队合作方面，包括公司有没有鼓励合作的机制等等。有些公司为了保持员工之间的相互竞争，采用每月末尾淘汰制，这使得大家合作的效果很差，也影响了员工满意度。以上是我认为影响员工满意度的四个比较重要的因素。其他因素比如工作环境等相对来说并不是起决定作用的。薪酬达到业界的平均水平就可以了，像IBM、摩托罗拉等公司的薪酬都不是最高的，但是他们还有其他很多方面，比如员工是不是有发展机会、沟通和绩效管理等等。所以如果公司在沟通、绩效管理、员工职业发展、团队合作方面都做得很好的话，员工的满意度基本上就会比较高，但前提是公司一定要有好的发展前景。
问：我们公司中层以上的管理人员有300多人。各部门都会向上司反映由于某个别部门的工作，致使他们的工作不能很好地按期完成。可是在年终的绩效评估中，部门间相互打分的调查结果与各部门向上司反馈的问题有很大出入。请问我们是否能针对这个现象做一个不满意度调查？
臧：我想问一下，当时你们是如何对部门的KPI进行打分的？
提问者：我们会采用匿名的形式，使用专门的打分卡来进行打分，分数占部门绩效考核权重的15%。
臧：很多公司也把部门之间的相互服务作为考核的指标，有的是对每个部门的第一管理者进行打分。但是我觉得，一个好的满意度调查最重要的还是看企业的文化，这与公司是不是拥有一种独特、开通的文化是有关系的。
梁：我们很多客户也曾经提到过这个问题，比如360°评估。如果这个评估会影响到受评者的工资和奖金的话，尽管实际上彼此不满，但是大家在打分的时候都会手下留情。我认为避免这个问题比较好的方法是在设计题目的时候用一定的技巧。比如我们要对一个部门进行考核，那么首先该部门一定要大，人数要足够多。然后我们可以通过下属员工对上级的评价来考核该部门的领导有效性。问卷的设计是有技巧的，如果员工在做的时候并不知道问卷中哪些题目是测领导有效性的，这样来打分一般会比较切合实际。如果问卷设计中让员工知道这几个题目就是专门评估上级的领导有效性的，那么员工在填写问卷的时候会考虑这些题目的得分可能会和受评者甚至自己的升迁和奖金有关，这时评分就会出现偏差。而且员工会担心事后上级会追究到底是谁打分打得低，因此刚开始尝试这个评估的时候，评估结果不与绩效挂钩是比较好的做法。而且要求受评人针对评估结果提供反馈，这可以使评估结果不会有太多的水份。另外一方面，关联的部门相互打分往往会造成相互扯皮的现象，你给我打低，我也给你打低。还不如公司在各部门间来个排序A、B、C、D，然后大家来投票，这样的方式可能更加有效。我认为这就是一个比较巧妙的调查方式。当然这是相对比较主观的一个问题，看HR如何去控制，如何去运用，有时碍于打分的结果和老板有关系，员工在打分时就会有所顾及。HR还可以考虑是否有其他的方法来实施这个操作以保证结果的客观公正性。
李：我想分享一个案例。中国一家著名的国有银行每个季度都做一次员工满意度调查，这项工作是由一家跨国咨询公司来操作的，但是尽管如此，这家银行的客户投诉还是很多。根据过来人的经验，我觉得满意度调查最关键的是：不要在错误的时间，错误的地点去做错误的事情。尤其是年底的时候做调查，把每个部门的员工满意度和其他相关联的部门的满意度都作为绩效考评的标准之一，会让员工们承受不了压力的。所有的员工都想在年底拿到奖金和工资，在这个时候进行调查几乎是不可操作的。
梁：的确是这样。我认为还有一点需要注意：把一个指标作为KPI是有很多讲究的。事实上，很多满意度的结果是要参照所有满意度的趋势和情况的。比如，一般而言，薪酬是任何公司满意度调查结果中最低的，但这并不说明员工对薪酬的满意度就最低，因为所有满意度调查的结果中薪酬满意度的结果最高也不过50%，因此如果满意度的指标达到40%，就说明已经比较高了，如果公司非要把目标定在60%，那真的是不可能的。关于员工的流动意向，也是和公司的经营状况以及未来的发展有关，不能单独解读这项结果。但是有些指标是可以设立为KPI的，比如领导有效性。重要的是，应该有一个系统来确定如何来计算这个有效性，因为领导能力是可以改进的。
有些东西不完全是人可以控制的。员工满意度只是一个笼统的说法，具体把哪些指标作为KPI是有很多讲究的。所以如果在制定的时候就有些系统性的问题或毛病，那即便是靠长期的时间也无法改善问题，尤其是在公司发生合并或进行结构性重大调整的时候，用一些指标来做员工满意度调查是不准确的。所以我们不能简单地说KPI，一定要仔细地设定。
问：我想问一下梁博士，您刚刚谈到访谈的有效性，那么从你的观点来说，这个访谈应该由第三方的公司来做，还是公司HR的部门来做？
梁：如果问题只是比较常规的，我认为可以让人力资源部去做。如果问题比较敏感，那么请第三方可能更加有效。例如我们有一个客户，是由三家公司合并的，期间做了很多HR的工作，其中有好的一面也有不好的一面，有些评价有效，有些则无效。公司的HR为了检验HR一年工作的有效性要发起一个访谈，因此如果这个访谈由HR部门去做，会让公司的人觉得缺少公平性，因此他们委托我们作为第三方来做这个访谈。各个部门总经理以上的职位我们总共访谈了30多人。还有一些部门，比如财务部、采购部，也可以委托第三方做类似的统计来检验他们工作的有效性，这样做比较公正。
问：第三方访谈的结果提交给公司领导后，是否也可以通报给员工呢？
梁：一般而言，在访谈之前我们就要告知受访者，我们的最后结果是要给每个人借鉴的，这是访谈的一般原则。因为受访者在访谈的时候都是有投入的，他们也希望知道别人的观点，我们要激励这些接受访谈的人积极地和我们分享信息。而HR如果以后还需要他们的配合，就应该遵守这个承诺。另外，如果受访人不是公司的员工，那访谈结果可以在公司的简报中通报。例如我们在访谈中发现的一个比较普遍的问题是：公司的中层管理人员不善于人员管理方面的工作，那么一方面公司可以在公司通报里简单介绍一下，没有必要每个部门专门去解释，另一方面，我们建议公司在制定政策的时候，把人员管理设定为部门经理一级考核中的一个KPI的指标，并提供中层管理人员在人员管理方面的技能培训。这些都是可以透露的，但是一定要与公司高层就这个政策进行交流，也要与接受访谈的人进行沟通。有时候做访谈还可以帮助我们发现一些很好的解决方案。比如两类不同性质的部门经常会发生一些冲突，这时候可以让这两个部门的人一起讨论如何来解决问题，通过对话让大家参与进来。
然后我还想回答一下刚才那位先生提出的有关员工满意度有没有必要的问题。员工调查在一定程度上反映了企业的文化。比如公司是否愿意让所有员工参与进来，让大家献计献策。尽管员工们填写的问卷对公司的份量并非很大，不会起决定性作用。但这是一种姿态，看公司是不是重视员工。一方面员工可以在问卷上发表意见，因为有开放题，这起到了一个很好的沟通渠道的作用。另外一方面，调查完之后有没有向员工进行反馈同样是一个涉及尊重的问题。因为如果只把结果反映给领导而不反馈给员工，那么员工就会产生“应付”的心理，就不愿意把自己的真实想法写下来。记得我曾经应聘一家美国公司，其中有一道题目就是让我来设计问卷，需要分析很多问题。当时这家公司是一种EMPOWER的文化，需要发挥每个员工的积极性来和日本制造企业竞争。公司需要高度的授权，员工要尽可能进行自主管理，管理层越来越少，以降低管理成本。员工的高度自治要求员工能够了解公司各方面的文化，包括公司的经营策略和发展方向。如果员工不参与公司管理的话，公司是没有办法进行高度授权的。这些都在一定程度上反映了这家公司的企业文化。但是对于很多中国的企业，尤其是创业型企业，决策层对员工的了解很少，公司不断地在变化，没有时间去了解员工，这是可以理解的。这是一种企业文化的形态，在这种情况下，如果公司要把很多东西和员工分享的话可能会产生很大的成本，而且员工也已经养成了习惯，可能一时无法消化这些信息，所以我认为这是一个循序渐进的过程。
企业文化和员工调查是有关系的，和最基本层面的沟通反映了企业文化的理念，同时也反映了企业领导的管理方式。并不能一定说哪一种方式是最好的，但是如果采用了员工满意度调查，一般就反映了公司愿意让员工参与管理。
问：如果在满意度调查中，员工对一位部门负责人的打分很低，而老板却给了他高分，老板应该如何看待这个评分结果？这种现象的产生又反映了什么问题？
梁：这个问题一方面可能是反映了这个负责人会拍马屁；另一方面可能说明他在如何与上司沟通相处的方面比较擅长。比如他可能善于领会领导的战略意图，及时帮领导分忧解难，但是没有时间或不擅长进行人事管理。我们知道有些人不是很擅长管理团队的，但他们在策略方面是很优秀的。因此就要考虑为这名员工安排合适的工作岗位，同时要对他进行适当的培养，让他参加领导意识的培训，提高沟通和团队管理技巧，让他了解现在的情况可能会阻碍将来的发展。
听众：我觉得这个现象最根本地反映了部门经理没有用人权的情况，否则团队对该经理人的评价不会如此低。
听众：员工对他的评价低是反映在哪些方面，是领导层面还是业绩层面？如果考评结果是业绩不满意，那么他需要改进的时间。可能一次考评的结果并不令人满意，但如果一年的考评还不错，那说明这个人还是可以的。另外也有些人可能因为坚持原则而得罪了一些人才造成这种局面。
周发兵(上海科迈企业管理咨询有限公司总经理)： 今天在讨论员工满意度调查的时候，很多人都有这样一个观点：员工满意度高的，他为企业创造的价值并不一定高。我也很同意这个观点，但我觉得能不能给员工做一个工作效率的调查？这可能更有价值。有时候并不一定要发放问卷才能达到这样的效果，通过一些沟通、观察都可以达到这样的效果。比如你问他：你觉得工作快乐吗？上班是否有一种良好的心态？这恰恰能反映他在工作中的满意度怎样。我一直在观察我们公司员工的情况，有些人上班经常迟到，一下班就走人，我和这些人聊天发现他对公司并不满意。有的人工资很高，其他人却觉得他没干什么活，这些人对于公司的满意度是很高的。对这样的人进行评价时要注意他们心里想的是什么，我觉得通过工作效率来观察是一种很好的方法。员工都有考勤卡，有些人下班就走而有些人会留下来加班，有些人觉得今天工作没做完就要下班了，有些人一到下班时间就收拾桌子走掉了等等。我觉得有时候并非要拿贡献的程度来讨论，我们HR应该经常去看一看，和员工聊一聊，这样得到的信息才有对比性。
臧：我觉得满意度调查不是包治百病的东西，有些问题不是满意度调查能解决的。比如刚才说到工作效率的问题，很多企业通常把这个指标放在员工绩效考核中而非满意度调查里。目前，满意度或敬业度调查基本上都是基于组织氛围的调查，员工在这样的组织氛围中是否工作得很舒心，整个组织的沟通情况是否很好，包括员工对公司的理解以及公司的理念和战略是否能被员工接受等等。当然最后还是要结合员工的绩效考核。并不是说现在出现了一个问题，公司就一定要做员工满意度调查来找到解决办法。另外公司在选择满意度指标的时候也要慎重，因为这能反映出企业做调查的目的。所以现在很多企业关注的是员工对企业能做的贡献，满意的员工并不一定是敬业的就是这么来的。
问：是否可以做薪酬满意度调查？
臧：一些同行在做满意度调查的时候，最基本的一项指标都是薪酬。我觉得员工对于薪酬永远都是不满意的，而且年终奖金拿得越多的员工越不满意。反而是业绩一般的人员在拿到奖金的时候觉得比较满意。所以企业在做调查的时候，不仅仅要看员工对薪酬是否满意，更重要的是看企业给员工的整体福利如何，这里仍旧涉及到指标设定的问题。关键要看那些互动性的指标，比如主管有没有激励员工。我们发现，在互动性指标得分较高的部门，其敬业度往往比较高，在薪酬方面的得分也相对较高。公司可以通过一些其他方式来激励员工，用公司组织文化中的其他一些方面，比如培训、职业发展等来吸引他们。
白：这和公司的文化有密切关系。我觉得单把薪酬、福利拿出来做满意度调查意义不大，因为大多数人对薪酬都不满意，人的欲望是无止境的。
唐：当然我们也可以认为都是满意的。因为市场经济条件下，愿意留在这个公司工作，而没有跳槽的意愿就证明了他对薪酬还是满意的，尽管大家在调查的过程中都说不满意。
白：这里也有一个引导的问题。根据同行或一些离职员工所反馈的信息，平时人力资源部会在公司内部网上写一些评论的文章，宣传公司的薪资和福利水平在同行业中属于比较高的。所以满意度调查结果显示，我们公司的薪酬指标达到了50%，这和其他薪酬调查结果相比算很高的。当然人力资源部在调查过程中也采用了一些技巧，比如通常情况下评分等级分为五档：非常满意、比较满意、一般、不满意、非常不满意，我们人力资源部把“一般”改为了“不确定”。
问：事实上公司在薪酬方面还实行了一些保密的措施，并没有把所有的结果和信息告知员工。那么公司采取保密措施到底是对满意度有利还是不利？
梁：这个问题至今还没有结论，但是也做过一些比较。一般来说薪酬方面做得比较好的企业都是保密的，比如联想、健力宝等。投资者专门做了一个公平管理的调查问卷，现在所谓的公平有两种：一种是结果公平，另一种是程序公平。比如满意度调查中涉及的“领导是否对我们尊重”、“沟通是否开放”、团队合作、奖金的发放方式、为什么业绩一般的人却更满意，还有领导方式、领导的可信度、是否让员工有申述的机会、是否可以纠正领导在管理决策上的失误等等，这些都是有关程序方面的。我认为在做员工满意度调查或敬业度调查时，不能仅仅以薪酬为目的，而是要找到一个切入口来提升管理水平，提高整体的效率，以及敬业度和满意度。这些沟通、绩效管理、团队合作、领导方式和企业文化的建设等都是为了完善整个程序管理体系的内容，最终都是为了结果的满意。
问：我们是一家IT企业，我想问一下这种人数比较少的企业是否应采用考勤方式来管理？这对企业的满意度有没有影响？我个人实践的结果是不采用考勤方式满意度比较高。
听众：我觉得考勤的问题要看企业如何看待，这也是一个员工信任度的问题。我个人觉得公司管理的最高境界是培养员工的自律，如果企业文化提倡一种员工的自律，这无论是对企业的管理还是员工的信任度都是有帮助的。另外还涉及到管理的是怎样的员工，如果是基层的操作工人，人数比较多，那么肯定需要一些制度和措施来维护秩序。而对于那些知识型员工而言，他们已经具备了自我管理的能力，所以不宜用这样的方式来管理。
问：请梁博士就设计调查问卷给些建议。
梁：问卷设计是有很多讲究的。一般而言，做调查首先要明确调查的目的，是以诊断为目的，还是仅仅作为常规的年鉴？其次是要明确需要考量的关键指标是什么，比如对员工的压力或者客户导向等，员工的敬业度和满意度都需要包含在其中，这些指标决定了应选择哪些问卷题目，这有一定的技术含量，比如信度和效度，心理学在这方面和统计学一样都是有讲究的。同时我们要求以最少的题目来衡量最终的信息，因为这不是纯粹的研究，不需要那么严谨，而且题量太大，做题的人往往会没有积极性。另外，设计问卷的时候，个人信息的部分不能要求得过于精确，而且最好放在问卷的最后，这是为了防止填写问卷的员工过于警惕。我们应该强调这些信息是备选的，而非强迫他们一定要填写。因为心理学表明，如果一个人在先前的问卷中投入很多，那么他就会想要完成问卷，而不会放弃最后的部分不予填写。同时只有在自愿的前提下，员工提供的信息才不会是虚假的。在问卷设计方面的确是有很多技巧的。
关于刚才考勤的问题，我认为信任问题是企业的一个用人哲学。“严进宽管”，人力资源在进人的这一关要严格把关，只要这一关把牢了，那么以后监控的程序就会相对较少，平时的管理也相应减少。我们对于新员工的管理一般是在进入公司的前三个月每个月和他进行一次1小时以上的谈话，目的是和员工及时地进行沟通，给他们辅导帮助，而不要等员工的情绪积蓄到要爆发的程度才去想办法解决，这和企业的日常管理有关系，每个企业的管理方式都不同，也涉及到成本的问题，我们并不能说哪个企业的管理方式就是最好的。
问：薪酬体系，一般会涉及到公平，那么怎样才能达到公平？
答：关于薪酬的满意度，我认为我们要区别其究竟是员工的自我满意度，还是员工和别人比较的满意度。中国人可能有“不患寡而患不均”的思想，比如大家工资差不多，满意度就会高，工资相差大的话可能满意度就低。而自我满意度是指员工对自己所做工作而拿到的薪酬是否满意，这种自我满意度是我们需要提倡的，要区别对待。
主持人：员工满意度这个问题实际上是各个方面相互关联的。因为涉及到人的问题，而人的问题是最复杂的问题，公司和人力资本的关系犹如空气和水，现在二者的关系也越来越受到重视。今天时间到了，但大家似乎还意犹未尽，希望以后我们还有机会交流。再见！
（以上对话根据录音整理，未经谈话者本人确认）
