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举办时间：2005年7月29日
对话嘉宾：
梁开广博士
希典管理咨询董事总经理
中国企业领导研究论坛执行主任
吕 敏女士
阿斯利康制药有限公司销售绩效发展总监
郭 明博士
EAL Consulting 管理咨询公司董事总经理
邓 晖博士
上海交大昂立股份有限公司人力资源部经理
主持人：
王拓轩先生
拓晟管理咨询公司执行董事/希典咨询兼职资深顾问
梁开广博士（以下简称梁）：内部评估时的确会产生您所提到的问题，员工之间相识可能会使评估者对被测者手下留情，或是带有一些偏见，从而影响到评价的客观性。如果因为评价而产生其他的矛盾，这显然不是评估的初衷。因此在现实操作中，我们会采取以下措施避免这种情况的发生：一、评估师一般会比被测者高两级。因为如果是直接主管，相互之间接触的多，就会比较熟悉。而高出两级，就可以避免这种现象。二、评估师与被测者来自不同的大区、部门，或者在几个大区和部门之间交叉进行。三、会有两位评估师作搭档，一方面相互监督，另一方面两位评估师的结果要进行汇总和讨论以期得出一致的结论，保证评估结果的客观性。另外，我们设计的评分是以能力素质模型为基础的，制定科学恰当的能力素质结构和评分标准可以提高评估师评分的客观性。评估师是以观察到的相应的行为或事实作为评分依据，根据评分标准来打分，而不能凭印象来打分，这就要求评估师一定要熟练掌握行为观察的技巧。四、如果评估师以后一直从事此种工作，就要定期抽查他的评估结果，对其评价行为的准确性进行检测，以确保评估师评估结果的有效性。
吕敏女士（以下简称吕）：刚刚梁博士讲得已经相当全面了。我只是补充一下阿斯利康的实际操作情况。我们在评估时，评估师与被测者会来自不同的地方。安排评估的时候，会避免被测者遇到自己直接部门的同事。
问：我的问题可能比较尖锐。我想问一下，评价中心的缺陷在哪里？如何更好地利用评估结果？
吕：我以前是做销售的，所以这个问题不算尖锐。评价中心运作的过程中存在的问题是：第一，对于内部培训师，由于他本身已经有一部分工作了，做评价中心是其职责之外的事情。所以要让内部培训师意识到自己可以从中学到一些东西，从中受益，可以在将来的工作当中应用到这些知识，这样他才会有更大的动力去做这样一份额外的工作。第二，在公司内部建立起评价中心到最后实施运作，这需要一段很长的时间。我们是去年十二月份做过一次评价中心，今年三四月份作过一次。
至于如何更好地利用评估结果，我认为首先要在评估结束的当天就及时地给被评估者提供反馈信息。其次，被评估者的上司会就这一评估结果与被评估者进行一下沟通，为其制定一个合理的个人发展计划。但这里也存在着这样一个问题：并不是每一位管理者都拥有为被测者提供反馈、提出个人发展建议的技能。但这不能说是评价中心的缺陷，可能只是评估流程中的问题。
问：我有两个问题，第一个问题是评价中心的实施是有专门的场所和地点吗？是由专门人员来负责的吗？第二个问题时，进行评估时，每次会有多少个人经过评价中心的测试，通过的量又是多少？
吕：阿斯利康公司没有专门用来做评估的地方，前两次都是选择在酒店里进行的。但是会有专门的人员负责。在阿斯利康，评价中心这项工作是由我们人力资源部的一位经理来负责的。
关于第二个问题，评估中心是我们阿斯利康销售队伍的评价的一个部分，每年所有的人都需要经过能力测评。至于会有多少人进入评价中心，这个量是可以通过百分比来自行控制的。阿斯利康去年十二月份那次是有四十位一线经理进入到评价中心。今年三四月份那一次则是做了六十位销售代表。基于这些人的销售绩效及业绩表现，会一直有人被划进评价中心进行评估。有时候可能进入评价中心的人会比预期的多一些，但这不是问题。因为建立评价中心的过程已经投入了很大的资金，在实施时多评价一些人所需的费用相对而言不构成问题，只是评价的人数多，进行一次的流程则会需要较长的时间，这点倒是需要考虑的。
问：刚刚梁博士提过，在评价中心中，建立能力素质模型是很重要的，如果模型出问题，后面的评估结果的正确性就很难保证。那么在建立能力素质模型的时候，会遇到这样一个问题，董事会也就是你的委托人会向你描绘他们所想要的人，但往往公司真正需要的会是另外一种人。那么，在建立能力素质模型时，咨询公司会更多地考虑哪方面的因素，同时该如何确保能力素质模型的正确度？第二个问题，评价中心是包括通过模拟一些场景来对受评人进行评估，但是如何保证设计的场景一定与企业的实际运作保持一致？
梁：我来回答一下关于如何确保能力模型准确性的问题。建立能力素质模型时，我们通常会对公司进行大量的访谈，具体了解该职位的特点以及工作的环境和氛围等问题。当然一定要对公司的高层进行访谈，听取公司老总的意见。在与老总沟通的时候，一般不会直接询问他需要具备怎样能力的人，或他认为怎样的能力在该企业中是最重要的。我们是从另一个角度来获得这样的信息，比如我们会问他在以往的招聘和用人的工作中有没有成功或者失败的案例，如果有，则请他具体描述出来，然后我们咨询公司会调查了解这些案例为什么会。收集公司以往的关键事件，找出哪些是对企业致关重要的能力。当然，这样做也存在挑战，尤其是对于某些职位，很少或者根本没有前任，也就无法获得其关键事件来加以分析。
另外，作为咨询公司，我们积累了很多相关的项目经验和资料库，我们会比较同类行业中同规模企业的同类职位的能力素质模型，做标杆能力素质模型的研究。一方面可以作为我们之前对委托公司访谈的补充，另一方面，当委托公司没有给我们提供做能力素质模型的时间和信息时，这种方法可以成为我们确立委托企业能力素质模型的一个非常有效的参考。之后我们将能力素质模型跟公司董事会或高层沟通确认。但他们的要求只是作为一种参考，而不会作为决策依据。事实上，能力素质模型的设计不是一个一蹴而就的过程，它需要不断的调整与完善。设计好能力素质模型以后，可以通过情景模拟来判断被测者是否具备职位所要求的关键能力。
坦率的说，职位越高，对能力模型的设计要求也越高。因为低层的职位可以相对模式化，而越高层的领导职位，越讲究艺术，能力素质模型的价值相对也会低一些。事实上，我们在这里是强调和规范了这样一个流程，比如在角色扮演的评估中，有的人决策会有随意性，而当我们强化了这个流程后，就可以有效的防止这种问题的出现。另外，要保证评价中心的成功，不能只依靠评价中心，更关键在于企业的高层和董事会如何用人。评价中心的结果只是帮助董事会和公司高层了解候选人的相关信息，知道如何善用候选人的强项，规避他的不足。
情景模拟的设计，是建立在我们对委托公司的深入了解和对该行业深度把握的基础之上的。对行业了解得越透彻，设计的情景就越接近现实的工作情景。当情景模拟设计得足够真实时，其任务本身所代表的工作挑战就可以评估出候选人是否具备相应的能力。因此评价中心不仅通过能力素质模型来评估被评人在情景模拟中的行为表现，还可以直接通过模拟的情景来观察被评人的能力是否胜任这项工作。
主持人：我们知道建立评价中心的关键是要有用人标准。这个标准首先应该是正确的，其次是要得到上层管理者的认可，只有具备了这两个条件，评价中心才有意义。可以通过以下途径来找到能力素质模型中的关键能力，确保它的正确性。第一，可以分析企业的战略与组织，不同的企业或者企业发展的不同阶段需要的人都是不一样的。第二，可以参照标杆企业，以确保模型建立的科学性。比方说某些医药企业他在做能力素质模型时就可以参照阿斯利康，参照罗氏企业，看看同行中的优秀企业在这一类岗位上是采用怎样的能力素质模型。第三，可以通过了解企业中的优秀员工或优秀的管理员，找出优秀员工所具备的相同能力。最后要保证建立的能力素质模型是可行和可操作的，就需要对企业的高层管理者进行访谈，这不是一个简单的形式，而是需要和高层管理者们进行深入的沟通交流，了解他们真实的想法。比如许多管理者对于能力素质模型的概念比较模糊，在一次访谈中，一位老总向我们描述他的用人标准，其中很重要的一条就是“孝敬父母”，当然孝敬父母跟工作是没有什么必然联系的，但是当我们经过沟通交流之后发现，这位老总事实上是提出了对用人标准在品德方面的要求。刚才的问题中也提到，高层的用人标准也有不完全正确的，比如有的老总的用人标准强调“忠诚”，就是不能跳槽，要安心踏实地留在公司工作，这个也需要与他进行沟通，因为员工跳槽是正常的市场流动。关于如何用人、留人也是需要公司采取相应措施的。要使这样的老总意识到自己的想法可能不完全正确，使他明白企业真正需要的是具备哪些能力的人。因此在建立能力素质模型时既要考虑到公司的实际需要，也要考虑到老总的想法。
郭明博士（以下简称郭）：的确是这样的。现在很多公司作咨询的时候，大部分时间都是在协调这两方面的矛盾。一方面是老总想要的人，另一方面是公司真正需要的人。当公司的需要与老总的要求不太一致时就需要与老总进行良好的沟通，使对的事情变成老总可以接受的事情。否则，如果对于咨询公司选出来的人，公司老总不认可，那么他也是不会任用的。
问：阿斯利康已经开始实施内部的评价中心，在作评估时会有两位评估者参与，那么我想请问一下是否统计过两位评估者的评价结果的一致性？另外一个问题就是，员工在评估结束后会相互交流，那么以后再进行类似的评估时，如何保证可以得到员工的真实情况，在实际操作中又是如何处理这种情况的呢？
吕：首先我先来回答一下第一个问题。其实在评估的过程中，打分之前两位评估者是经过一番讨论的，并且打分是根据不同的列项标准来进行的。当然有时候会出现一些不一致，比如说，有的人在跟客户交流时会比较有影响力，但在和下属交谈时影响力可能不是很好，因为他可能不善于聆听。这样被测者在与客户及下属打交道的结果表现就会不一致。但事实上，重要的不是评估结果，而是你将被测者的表现过程记录下来，并反馈给被测者。反馈比最后的得分更重要。至于第二个问题，我们主要采取这样的措施：在评估之前，与员工签订保密协议，包括被测者及评估师都需要签，并且在评估结束的当天就收回评估资料。
梁：评估资料内容保密方面的工作，在外企操作起来相对容易一点，在国企难度就大一些。除上述签订保密协议的方法外，还可以采用类似A、B卷的方法，使用两套情景模拟问卷，这样虽然成本会有所上升，但是实际上第二套的成本较之第一套会下降许多。或者设计一些比较简短的公开性练习，使大家都有个热身的机会，在评估正式开始之前进入一个相同的理解状态，保证评价中心实施的公平性和可比性。我们还有一个建议就是，情景模拟的材料两年以后就需要更新，这不仅是为了保密起见，同时也是因为随着公司的情况发生改变，评价中心的题库也应该随之更新。当然，最重要的一点是，评价中心考的是能力而不是知识，所以即使有的员工事先得到了一些关于评估的信息，也没有什么太大的用处，还是要看个人的能力水平如何。
主持人：现在转换一下话题。评价中心不仅可以用于内部人员的选拔和发展，还可以用于外部人员的招聘。昂立好像曾经将评价中心的方法用在招聘上面。不知邓辉博士能否为我们介绍一下招聘方面的经验教训。
邓辉博士（以下简称邓）：首先很高兴可以在这里和大家分享一下经验。我主要是从两个角度来谈。一个是从公司的角度，包括“鱼”和“渔”是怎么来利用。另外是从个人的角度，就作为一个企业的人力资源管理人员，谈一些个人的体会。关于评价中心，有一个很重要的问题就是：评价中心究竟是否有用？答案不仅是肯定的，并且评价中心是一个相当有效果的工具。我所在的公司因为管理者的观念都比较新，所以我们公司在2003年就引入了评价中心，是请外部的专家来帮助我们进行评估。
我介绍两次比较大的招聘。一次是需要外聘一名子公司的总经理。当时是有三个候选人的背景资料都比较合适，按照以往的惯例，面试之后，如果觉得合适就进入试用期。但那次我们决定试用一下评价中心。当时的情况是这三个候选人都在竞争这个子公司总经理的职位，同时我们还让另外三个很优秀的现任子公司的经理与他们同台竞技。评估之后的结果表明，这三名我们曾经认为可以胜任子公司总经理的候选人都不符合我们的标准。因此，这一次我们没有找到自己想要的人，但是从另外一个角度来讲，我们避免了将来更大的损失，而那三名参与评估的子公司总经理也都表示学到了很多东西，更明确了公司对他们的要求和标准。因此这一次评价中心起到了它的作用。另外一次是通过评价中心制作了一次测评，对我们所有的大区销售经理、市场经理、品牌经理，以及一些市场人员和销售人员进行了一次为期四天的测试（人数大约有30位左右），当时的目的实际上是要做选拔和晋升。使用了包括小组讨论、结构化面试、心理测试等方法。测试之后，我们发现有两个以前是做品牌助理策划的市场人员有销售方面的潜能，于是讨论之后决定将他们派到外地的大区做销售。现在经过了一年多的时间，两个人的表现都非常出色，他们其中一个已经是大区的销售经理，另外一个也已经做到了杭州地区的销售经理。
通过这几个案例的分析，我个人觉得评价中心真的是十分有用，但同时我也感觉到，事实上评价中心技术的运用不一定是要像大公司一样投入那么多人力和财力，也可以由HR从日常招聘、选拔等工作中开展起来。我们以往的招聘就是筛选简历加面试，现在增加了一些程序，比如把我们公司往年的会议纪录、相关资料打乱，发给候选人，（这些资料都是完全真实和贴切我们公司日常工作的），要求候选人在规定的时间里提交一个年度工作报告或未来一年的工作方案。又比如，一般公司对于前台的招聘可能只是看看简历和面试就可以了，我们在招聘前台的时候，则是请候选人处理一份文件或者把一份重要的资料转给某个公司的总台。这些工作都是我们公司前台日常需要处理的工作。我想说的是，不要把评价中心的工作看得那么复杂，在日常的工作中，HR也可以用好评价中心的技术来改进我们现有的招聘工作，这项工作的核心就是HR人员要明确公司该岗位的核心能力素质。当然涉及到招聘高层的管理人员时，我们还是邀请外部专家来把关的。
还有一点我想强调的是，和各部门的经理、主管们建立良好的关系也是HR人员重要的工作之一，HR人员需要经常与他们沟通并获得支持。这样做一方面有助于我们在能力素质建模时获得切实的反馈和建议，建立的素质模型更符合目标职位；另一方面，我们完成招聘工作后，也可以获得他们对应聘者工作表现的反馈，这一点对我们工作的改进和提高是非常有帮助的。
问：我们已经知道用人标准和评价中心的方法是评价中心两个重要的要素，同样，评估者在评估的过程中也扮演着重要的角色，那么什么样的人才有资格做评估者？应该如何选择评估者呢？
郭：可口可乐公司也有评价中心，但还只是“鱼”，也就是请外部的咨询公司来做。另外，我们每年二三月份都会在上海的高校招收财务部、人力资源部的培训生，在招聘的时候也是用一定的标准和方法，主要是对候选人进行能力测试和个性测试，除此之外还会有部门领导的面谈。就我个人而言，我觉得无论是邀请外部专家来进行评价中心，还是在企业内部建立“In house评价中心”，选择的评估者应该是专门从事此类工作的评估师会比较好，因为他们更有经验。
梁: 当时阿斯利康在建立内部评价中心时也考虑过这个问题，也就是该如何挑选内部评估师，选择的时候要依据怎样的标准？当然，专职的评估师会很有经验，但事实上，在企业中是不存在那么多专职评估师的。选择内部评估师一般会遵循以下三个标准：首先，评估师要比被测者高两级，并且他本人是有能力胜任被评估岗位的工作的；其次，评估师本身也要是被评估过的、优秀的人员；第三，评估师要有培养人的意愿，即使他一开始不具备一些评估人的技巧，他也会主动地去学习，把他学到的知识和方法运用到现实工作中。
吕：在我们公司选择评估师的时候会看重这个人是否具有与我们的模拟情景相关的背景，因为我们认为有同样工作背景经历的人在评估过程中扮演相应的角色会有更高的拟真度，在评估的时候也更加客观一些。另外我们在挑选评估师的时候会先对这些候选评估师进行一次评估，来选择那些评估结果非常优秀的人员，也就是说，至少这个人的身上具备了那些我们需要测评的技能，并且表现得很出色。当然我们还会对选中的评估师进行培训，通过大量的练习来确保评估过程实施的有效性。
邓：我比较赞同Carl的观点，评估师的选择当然越专业越好，但这是不现实的，因为企业里没有那么多专业的评估师。我认为在选择评估师的过程中，“喜不喜欢”与“能不能干”两方面都要考虑。对于工作中额外技能的补充，意愿比能力更重要。只要一个人有了这种意愿，他就会自己利用业余时间去充电、去学习。另外，在招聘的过程中，最好让招聘部门的直接主管和同事参与评估的过程。因为他们更了解招聘岗位的工作环境和工作性质，而招聘进来的员工也能够与同事和谐相处。
问：对于评价中心的结果，除了作为甄选的依据之外，还可以如何加以利用呢？
梁：评价中心有三大用途：第一、选拔。选拔针对于内外部人员甄选提升。第二、诊断。诊断可以用来发现受评人的长处和缺点。比如刚才邓博士的例子中，根据评价中心的结果，将两位有销售潜力的市场部员工调换到销售部门工作，结果表明岗位调换后，这两名员工发挥了自己真正的优势，而且表现得都非常出色。第三、发展。对于在评价中心中观察到的缺点，可以给予受评人反馈并帮助他提高。评价中心的结果可以作为个人发展计划的依据，并对员工计划的实施情况进行跟进。首先，应该将评估的结果反馈给被测者，使其了解到自己的长处及缺点。其次，要使员工了解到，自己通过努力是可以获得改进的，使他产生改进的动力。最后，要给员工提供辅导，就如何改进的问题提供一些发展性建议。同时需要注意的是，员工能进行改进的是行为，而不是个性。个性是很难在短期内改变的，就像一个内向的人很难在短时间内成为一个外向的人。
吕：我想如何更好地利用评估结果，要看公司作评估的出发点是什么。公司可能是想根据员工的评估结果表现将其调到更适合的位置去工作，或者为其制定个人发展计划。
郭：刚刚大家一直在讨论的建立评价中心的问题，现在一般的大公司里面都会有培训中心。就我个人观点而言，我觉得可以将两者结合起来。我在可口可乐工作两年多，也一直致力于这一方面的努力，使培训中心既可以作评估也可以作发展，这样培训的设计就可以根据评价中心的结果来制定，并形成一个体系。另外，在做员工发展时，还可以实行内部导师与外部导师相结合的办法，因为内部导师比较了解员工的情况，但是比较忙、没有时间，而外部导师有时间，但对员工不甚了解，将二者结合效果会好很多。
王：综合几位嘉宾对这个问题的回答，我认为可以分为组织和个人两个层面。从组织层面而言，企业通过评价中心可以了解自身的人力资源状况，可以系统地发现组织的能力特点，还可以帮助企业找到其人员配置的依据。从个人层面而言，通过评价中心可以帮助个人明确自己的职业生涯发展方向包括应该涉足什么领域或从事什么性质的工作，还可以帮助个人根据职业发展的目标和他目前的评估状况制定发展计划。
问：刚刚讲到关于能力模型的问题，我想问一下，人的个性是包含在能力素质模型当中呢，还是划分在外面的？
吕：在阿斯利康，个性测试是划分在能力模型外面的。对于个性的测量，我们会对所有来应聘的人员进行个性测试。
梁：评价中心会有不同的使用目的。比如阿斯利康的评价中心主要是用于诊断，而不是用于招聘。如果评价中心的目的是为了招聘，那么需要选拔出最适合于现在招聘职位的人选，这个时候就需要把候选人的个性特征刻画出来，可以在评价中心的流程中的第一个环节加入个性测验，通过对比排序，可以把一些个性与职位要求不适合的人淘汰掉，同时降低了人力和成本。但是如果评价中心的目的是为了诊断和发展，是为了找出受评人在行为上的不足与优势所在，那么就不需要进行性格测试。因为评估的能力都是可以通过培训获得的，而个性却不是短时间内可以改变的。
问：情景模拟是公司自己设计，培训公司设计，还是网上会有相应的数据库？
梁：一般来说，咨询公司积累了长期的咨询经验，都会建立自己的库，比如以前做过哪些类似的公司，设计过哪些情景模拟等等，这些经验和库在为客户公司设计情景模拟时会有很大的帮助及借鉴意义。有的网站上也会有类似的数据资料，这些资料也可以作为适当的参考。同时这些库是在不断更新的，以往的资料过一段时间就会被淘汰掉。所以评价中心的建立最终还是要回归到企业具体的需求上，一定要适合公司自身的状况，反映最为真实的工作模拟环境。
问：在评价中心建立的过程中，还有哪些方面需要注意？
吕： 很重要的一点就是要获得支持。首先是公司最高层的支持。只有高层支持你做这个项目，并且这个项目是与你的业务联系在一起的，你才不会在建立的过程中遇到太大的阻碍因素。第二，你要事先与那些会与评价中心建立项目有关联的同事沟通，跟他们明确建立评价中心的原因、过程、目的以及他们要承担的责任。第三，要与受评人做好沟通，让他们明白为什么他们需要参加评价中心的评估。只有对评价中心有正确的认识，受评人才会认真积极地参与到这项工作中来。
邓：我认为有两点是需要注意的。第一是费用的问题，第二是权限的问题。关于评估的结果，哪些人有权调阅、借阅、或者是看其中的一部分，这些事先都要有明确的规定。
（以上对话根据录音整理，未经谈话者本人确认）
