如何保留关键员工

　　举办时间：2005年12月8日

　　对话嘉宾：

　　梁开广博士
      希典管理咨询董事总经理
      中国企业领导研究论坛执行主任
   
      贾立宁先生    
     上海贝尔阿尔卡特股份有限公司薪酬福利总监

     钱国新先生    
     海虹老人牌（中国）有限公司人力资源及行政总经理

     主持人：
  
     张培德教授    
     上海师范大学人力资源开发与管理研究所所长
     法政学院人力资源管理系系主任、研究生导师 

　　问：我想问一下钱先生，刚才您提到公司花了很多心血培养的员工要跳槽，HR及时做了激励措施却还是没能留住这名员工，应该怎样避免这样的情况？是否还有更好的方法留住员工呢？

　　钱国新先生（以下简称钱）：对于这个问题，可以说我经历了“ 想通－想不通－再想通－再想不通”的几个阶段。我经常处于这样一种矛盾当中，但最后还是必须得想通。不瞒各位，最近我们公司连续有两个非常优秀的员工离职，我刚开始的时候是很想不通的，但后来我想通了，我也这样劝说我的老板：第一，如果一定要这两名员工留在我们公司，会对他们不公平。他们要去的那个公司规模比我们公司大，工资也高得多，如果我们执意挽留，却只能给他们加一点工资，这对他们不公平；第二，我们公司所能给他们的锻炼已经不可能更多了，这些员工很优秀，但是他们肯定也存在一些问题，他们应该到那些大的跨国公司去，看看这些大公司是怎样操作和管理的，我们同意他们的离职，他们也许还会感激我们，或者将来有一天还会有合作的机会，更或者他们成为更为优秀的人再回到我们公司。老板也同意我这样的观点。我觉得有时自己很成功，有时又很失败。成功在哪里？我有困难的时候，有人帮助我支持我；失败在哪里？我留不住人。

　　另外，公司为什么还要花钱挽留这些打算离职的员工呢？其实这是给大家一个信号，说明公司很重视人才和人才的培养。再者，尽管走了一些人，公司的业绩并没有受到影响。

　　问：对于公司里面比较基层的岗位，你们在挽留人才方面有什么不一样的地方？

　　主持人：让我们先请钱总谈谈中小企业怎么考虑这个问题，然后再请贾总谈谈跨国企业是怎么考虑的。

　　钱：管理岗位的人上升空间比较大，技术岗位的人上升空间比较小。说实话，他们做的越专，路会更窄，但越专的人就越珍贵，所以技术岗位的人更是要留。我们公司有个政策，做到一定程度的技术人员，其薪酬是很高的，比如主任工程师的待遇和经理一样。我们每年做一个工资调查，公司技术人员的工资明显比行政人员高，我也经常跟技术人员沟通，让他们知道自己的薪酬和待遇在公司范围内处于什么水平，他们就比较容易接受。我们的技术人员经常会说“我不是为了钱，我是为了公平感。”因此，重要的是让他们感到公平。

　　贾立宁先生（以下简称贾）：我们公司在理解研发人员和管理人员的需求方面是不一样的，因为以前做过这类的调查。对于那些刚从学校毕业的研发人员而言，他们可能会比较在乎这样的问题：“我们是一个学校的，我学习比较好，为什么我的工资比人家低？”但是到了企业工作后，他们关心的问题可能就不一样了，他们更在乎的是：“我现在参加了一个三G项目”、“我的项目申请了国家专利，产生了多少经济效益”、“我把试验做成了”等等，而别的同学尽管钱拿得多一点，但并没有参与什么实质性的项目和工作，那他的失败感会远远大于前者。所以我觉得对于研发人员而言，最大的激励是要让他在研发方面获得成功，这需要非常严格的技术环境和管理要求，以及公司为其提供很好的机会。因为我是从研发做起的，我很清楚一个严格的研发管理流程是至关重要的。一个刚毕业的学生可能满腔热情，但却缺乏经验和规范化管理，我们公司最核心的竞争力在于产业化。从一个想法开始、从原创开始，到做出原型机，再去做产业化，经过大量试验，最后到第一线大规模生产。对于一个大学刚毕业的学生或研究生，可能最多只能做第三个阶段。在上海贝尔时代，我们往往要求那些应届生从第三个阶段开始，但是事实证明那样的结果都比较失败，因为这些人大部分来自研究所和大学，根本没有真正做过产业化，也根本不知道应该怎么样来产业化。后来公司的招聘发生了很大变化，大概从1999年到2000年我们社会招聘的比例就大于应届毕业生，主要是因为我们发现应届人员经验不足，他们做不出真正能够直接到市场上去卖的产品，所以我们改变了招聘策略，而后来这些社会招聘来的员工都成了研发领头人，现在我们做的一系列产品不仅在国内很成功，在全球也做得非常成功，去年还拿了一个大奖。这是我们一个非常成功的社会招聘工程师的案例。其实这些员工当时的工资并不是很高，他们有时也会抱怨，但他们所获得的那种成就感往往促成他们一直在这家公司埋头进取。获得成功后，工资奖励待遇当然也相应地提高了，因为这个时候如果公司再不给予薪酬激励的话，这些人可能就会跳槽了，因为IT行业一直都是猎头公司挖人的目标。

　　对于管理人员而言，适应能力和管理的经验是至关重要的。做管理其实是一项修炼，管理人员非常在意他们的经历，比如某员工以前在研发上做过管理，那他有没有在工程上做过管理，有没有到销售部门做过管理，有没有在综合管理部门或中央部门做过执行政策类的管理等等。同样，研发人员也只是单纯做研发吗？不是的。做研发不应该是拍拍脑袋看到别人做什么就做什么，而应该从客户第一线开始，从捕捉机会开始，然后一步步（包括怎么做投资和汇报分析）成长起的来，成长为既懂研发又懂销售，又懂Marketing，又懂产品等多面的管理人才, 因此管理人员要比技术人员要求得更深、更广，所以公司应该为他们提供更多的管理岗位和机会，这可能会对他们更有帮助。

　　因为今天时间比较急，我来不及做原来准备的一个发言。这个发言是关于职业发展问题中“无形天花板”的困惑，也就是说你觉得自己已经发展到了一个顶点，很难再有发展了。过去我们往往会有这样的认识，即职业发展就是自己怎么做到更高的岗位，这样会带来很多问题和矛盾。上级岗位的人老惦记着下面的人是不是要替代他，所以他会采取一些措施，而下级岗位的人想替代上面的人也会有些措施。这些措施有些是积极的，但大部分是消极的，这会对公司的整个运营管理造成不好的影响。事实上，职业发展并不是你死我活的竞争。一个很偶然的机会，我结识了一位良师益友，他以前做过飞利浦亚太区副总裁，他和我分享了很多经验。结合与他讨论所得的感想，我做了一个简单的分析，这对我有比较大的触动。培养一个人是要帮助这个人找到最适合自己、最能发挥自己优势的岗位，而不仅仅是让他晋升到更高的岗位，这才是我们培养人才的目的。比如我目前的工作是人力资源，但其实我对人力资源方面的工作接触得不多。以前我做过研发，做过销售经理，比较了解公司的业务，因此我在目前的岗位工作，可以给人力资源部门提很多建议，包括怎么样激励员工、怎么“挠他们的痒痒”等等。以前的工作经验在这个方面加大了我对现有岗位的认识。我举个简单的例子，比如今天在座的张女士是我的同事，她以前负责销售平台的工作，现在马上就要被调去新加坡做新加坡地区的人力资源总监，这也是扩大她经验和视野的机会。她今后不仅跟中国人打交道，而且还要跟来自世界各地的人打交道，这对她的职业生涯是非常有帮助的。再比如我以前人力资源的老总后来调到销售部门，现在做公共关系，这实际上也是在扩大他的视野。又或者是进入一个新的行业，比如以前做软件设计，接着涉及收费机或儿童软件领域等等。这些经过锻炼的人会开始从不同的角度看问题，这对职业生涯是很有帮助的。有人说过这样一句话“大部分人需要保持苦干、现在、现状或目标”。所以说职业发展并不局限于职位的提升，还在于追求不同的职业曲线。你以往的很多工作经历都会对你现在的工作和生活有很大的帮助。比如我要向老总提交新一年度的薪酬计划，如果我想让老总认可我的计划，那么我的这份计划一定要为公司带来增值（如股票增值等），因此在做这份计划的时候我不能只从一个人力资源的角度来考虑，我以往的工作经验也会给我很大的帮助。另外，还应该追求不同的生活和职业感受。我想通过一个案例来说明这一点。日本松下公司以前是生产军工设备的，专门为军队提供用品，五六十年代后才慢慢转变开始生产一些新产品。松下先生有一次坐轮船到美国开国际经济会议，途中偶然地结识了一位艺术家。松下先生和这个艺术家进行了多次交流，发现这个艺术家在音乐和无线电之间找到了很多交会的地方，这让他很受启发。后来松下先生退休的时候，做了一个出人意料的决定，他把自己的位置传给了这位艺术家。最后这个艺术家把音乐和无线电做了一个非常美好的匹配，使得松下公司的业绩得到了大大的提高，至今我们仍然可以从松下公的发展轨迹看到。这是一个很成功的商业案例，但从职业生涯发展这个角度来讲，这个艺术家为什么被提拔为松下先生的替代人，其中一个重要的原因就是他不仅有商业头脑，而且懂音乐。我想说的是你可能的生活爱好、生活体验和工作体验都会对你的职业生涯发展有帮助和启发。你可能喜欢高尔夫球，经常去打打球，你可能会结识到一些其他圈子的朋友，你的职业生涯也可能因此发生改变。这是我在职业生涯发展方面的一些思路，和各位分享一下。

　　梁开广博士（以下简称梁）：两位已经讲得很透彻了，我只想简单地说，关于职业生涯发展，无论是技术人员还是管理人员，能力发展才是硬道理，这一点很重要。职位提升或岗位轮换都是由外部控制的，这不完全由你本人控制，而你要做的就是不断培养和提升自己各方面的能力。这样，一旦有机会，你就能抓住它，你就不会失败。这是一个理念的问题。

　　问：要保留关键员工，首先要甄别出企业中哪些员工是关键员工，我想请问一下应该怎样来甄别那些需要挽留的关键人才呢？

　　钱: 这个问题是有关测评的。我们和希典正在合作测评的项目。最近我有一个重大的思想改变，在这里和大家分享一下。我们公司引进了一个HR的测评工具，这个工具把人分为9种特质类型。我也参加了培训课程，培训之后我认识到自己开始时犯了一个错误，用同一种模式来测评全体人员。尽管现在公司里针对不同工作职务的人员有不同的绩效评估表格，包括销售、研发、行政和管理等，但是我们知道，人跟人是不一样的，不同的人需要互补合作。一个团队里需要领导还需要助手及其他的工作人员，就如一艘船既需要船长也需要水手，一个都不能少。因此我们目前用一种测评方法来评估所有的人是不可以的。我现在正在探索更好的办法。

　　梁：关于如何鉴别关键员工，第一是要关注那些对公司影响很大的员工，包括外部接触和产品开发等方面。第二是要关注那些高潜力的员工。第一类员工我们很容易从平时的工作业绩和工作表现上辨别出来，但最重要也最难的是如何来辨别这第二类的员工，鉴别他们的潜能有一定的风险，但还是可以通过一些科学的方法来实现，比如领导力评估等。关键是要结合公司的发展目标以及公司将来的用人标准。对于这个目标员工，你有什么样的要求，你将来希望把他培养成一个什么样的人，放在什么样的职位，这个职位又有什么样的要求等等，明确了需要留住的人应该有那些标准（包括个性、能力以及领导潜力等）之后，再用这些标准去衡量一个人是不是已经具备或者是否有可以培养的潜力。

　　问：在做离职谈话的时候，我们都会用一些激励措施挽留公司的关键员工。比如最近有一个员工要求加薪，希望他的年薪由原来的30万涨到40万，其实公司是有实力满足这个要求的，但是由于涉及到公平性的原则，我们不得不慎重考虑。但是如果该员工离职了，也许会带走一批人，这种情况下我们该怎么办？

　　钱：关键要看这个员工能给公司带来多大的利润？如果给这个员工加薪值得，我们就会考虑他的加薪要求。因为如果不加薪，他的离职会带走一部分员工，这对公司会造成很大的影响。如果公司非常需要这样的人，哪怕会造成利益不平衡，我们也会考虑的，我觉得政策都是人定的。

　　问：那其他人怎么办？

　　钱：很简单，排队，员工按贡献率排队。为公司创造的价值越大的人一定是我们要努力挽留的人。

　　贾：我把话筒给我的同事，她前一段时间也面临这个问题，所以她最有发言权。理论来源于实践嘛。

　　张敏女士（上海贝尔阿尔卡特股份有限公司营销服务平台人力资源部人力资源总监）：我很同意钱总的观点，我不赞成为了不破坏平衡性而压低工资。内部的平衡性固然重要，但这对该员工不公平。因为薪酬的支付除了按岗位来计算，还要按贡献来计算，如果这个人的离职会带动一批人，这对公司影响会非常大。再者我觉得公司应该采取措施进行知识管理，即应该把信息集中控制在公司而非个人手里，否则很容易造成这样的局面。

　　贾：我再补充一点，做决策时，应该让部门领导参与，因为部门领导是专业人士。人力资源部门首先会告诉大家这个岗位的市场价格，然后提供一套工具帮助大家衡量这个人值不值这个价格。如果这个岗位的市场价格为50万，而这个员工非要100万，这是不合适的。比如我们一个员工，他在我们公司年薪30万，在其他公司可以拿60万，但真的要在这个岗位上给他60万，肯定要出问题。因为这个项目涉及硬件组、软件组等5个小组协作，如果真的付给这个员工60万，那么其他的成员要么也跟着闹工资，要么就都离职了。所以在做决定是否同意员工的加薪要求之前需要和部门领导商量沟通，HR在这个过程中可能是辅助决策的角色，因为部门领导才是成本利润中心的负责人，不是HR同意加薪就可以的，这样考虑可能会好一些。谢谢！

　　（以上对话根据录音整理，未经谈话者本人确认）