如何成为转型领导人——专访IBM大中华区董事长周伟焜

      “我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去五年里所面临的挑战是一样的，那就是怎么在一个成功的基础上进行转型。当一家企业、当一个人在成功期间，要改变是最困难的事情。” IBM大中华区董事长周伟焜4月底接受了《信息周刊》的采访，他表示，IBM的转型与变革实际上经历了三个阶段，现在，IBM已经进入全球整合转型（GIE）阶段并且取得了阶段性的成绩。

      所谓全球整合转型，意指IBM对21世纪的业务设计，利用全球资源库并将全球业务整合在一起，以确保最高效地工作、使用可扩展的开放标准来增加市场份额。最近几年里，IBM业务模式的转型也正是在打造组件化的商业平台。

      “在郭士纳之前，我们希望自己不改，也希望人家不改；郭士纳时代，他告诉我们要改变，因为市场在改变，我们重新得到了领导地位；现在，我们了解到世界是在变，我们要跑在前面。” 周伟焜总结IBM的转型经历道。

      他认为，痛苦的转型反而比较容易。“就好象我们在海上的钻油平台上，突然之间有火喷出来，我们知道火灾了，那时候实际上选择不多，有人领头说跳，大家一起跟着跳。”周伟焜说，上世纪90年代IBM从硬件向软件和服务转型，其实并没有什么选择，一定要去做。而最近几年IBM的转型则是在过去成功的基础上进行的。“这时候，你要描述一个美好的未来，让大家跟着你一起向美好的未来，但是美好的未来里是不是还有痛苦？还是有的，还是要有不同的做事方法。但是痛并快乐着总比只有痛苦好。”

     随着IBM全球整合企业全球布局的进一步完成，中国将在IBM全球构架中扮演着越来越重要的角色：IBM中国拥有IBM全球三大软件制造中心之一，为亚太区客户提供IBM软件产品的制造；设立在上海的中国采购中心，是IBM 三大全球采购中心之一，提供区域采购服务，同时也为商业客户提供业务转型外包采购服务；IBM分布在中国各地的数个全球服务执行中心为美国、欧洲、亚洲的客户提供应用系统服务，并用英语，日语，韩语，泰语和印度尼西亚语等为IBM在15个国家和地区的业务提供供应商应付账款处理。

      但在周伟焜看来，全球整合的最高境界并不是全球统一，而是适当的事情交由本地市场执行。“我们需要更好的未来规范和规划，把未来大中华区的发展达到一个共识，那就是未来应该在哪几个领域里来发展，可以让我们取得更大的成功。这是最重要的，但是也是最难的。”

     信息周刊：您觉得对中国企业来说，有什么因素会影响转型的成功？您会提什么建议？

     周伟焜：我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去五年里所面临的挑战是一样的，是怎么在一个成功的基础上来转型。当一家企业、当一个人在成功期间，要改变是最困难的事情。我举一两个例子，我们要把PC业务处理掉，要和联想成为伙伴，这件事不是这么容易。IBM的同事觉得，我们这么辛苦，把IBM的PC品牌做出来，创造了这个市场，我现在为什么要把PC业务卖出去呢？但是作为一个领导者，要能够坚持，能够劝服底下的人。

     信息周刊：IBM在制定标准化运作的过程中，怎样去应对各地各国不同的市场？

    周伟焜：IBM的营运从10多年前开始，全球的整合从几年前开始，全球的整合真正拿出来，和外面的朋友讲，是近两年的事情。第一件事情是1995年做的，我们任命了一位全球的采购副总裁，从那时候开始把所有采购的事情集中了。 

     最近我们所做的，除了把流程集中之外，要把资源重新分配，把很多的事情从美国、欧洲、日本放到中国、印度，也是我们所谓全球整合的第二步。我们面对市场，还是靠我们的销售代表，还是靠我们的服务人员，他们要有办法了解客户的需要，把我的产品、硬件、软件和服务等能力整合在一起，来做客户所需要的事情。唯一最关键的是，我们的销售人员、服务人员能力强不强。

     信息周刊：IBM的全球整合对大中华区有什么影响？

     周伟焜：我们在大中华地区实力更强，将会在全球IBM公司里扮演更大的角色。在成长型市场里，我们变成老大哥了，老大哥就要负责好多事情。第一，我们要负责做出我们成长的一部分；第二部分现在有很多其他的成长型市场，都过来学习中国的做法，学习为什么在某些领域里中国能够取得成功；第三，当老大哥就将会有更多的领导关注你。我们如果做得好，就会拿到更多的投资，如果在世界其他市场里成功了，我们所做的事情也将会在其他的市场推出。我举个例子，我们刚好推出的东方系列服务器，这是我去年很努力地向总部争取的，适合大中华地区的客户使用，现在我们想把它很快地推到其他成长的市场里，希望能够帮助取得更大的成功。

     信息周刊：IBM全球整合的计划会进行多久？

     周伟焜：我认为没有终点，只有下一个起点。当你决定了要成为一家领先的公司，应当有规划下一个目标是什么，如果不做规划，就变成去追人家。所以我认为不会有终点的时间表。到最后的挑战，将会是企业文化和每个地区的文化如何去协调、互动，GIE的成功与否，在于你有没有办法让世界不同地方的人真正地一起协作。

     信息周刊：作为跨国公司的领导人，你如何处理总部与本地的关系？

     周伟焜：很多公司在中国的成长都有几个阶段，而不同的阶段需要不同的中国领导，我运气比较好一点，才能留下来。在进入本地市场的早期，要找一个开荒的人，也就是一个冒险者，他甚至可以得到总部、CEO的默许，你只需要把事情做好、把事情做出来；第二阶段的任务，是要加大投资，把组织扩大，这个领导人的性格是否有能力管理大的团队，这通常是一个关卡；组织扩大之后，本地和总部的关系越来越微妙，这就需要有人来协调，把中国所做的事情和世界同步，和世界做整合，这时的领导人通常是总部最信任的人，总部愿意把这些事情交给他。

     信息周刊：那您是如何赢得国外老板的信任的？

     周伟焜：最重要是两件事，第一，你要在他们心中树立你是怎样一个人，在过去的十多年里，我在他们心中是一个最懂得市场的人。真的懂中国市场，懂得区域运作，只有这个人。你做区域的领导也好，做销售人员也好，目标是要变成在这个领域里优秀的人。第二，我说过的事情，我一定做到，这不只是指数字、业绩，还包括其他的。这两个是在跨国公司里和总部建立关系的方法。