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一、中国企业核心竞争力的演变
中国经济的持续快速发展，正在为中国本土企业的迅速成长提供着历史性机遇。与此同时，随着经济全球化趋势的加速，全球经济的市场秩序和产业格局正在受到“中国元素”越来越深远的影响。海尔、联想、TCL、华为乃至中国移动、宝钢集团等一大批不同行业、不同性质的企业，在汲取中国经济发展的养分做大后，便立即酬躇满志地投入到了全球市场的竞争环境中去，这其中，既有类似海尔、华为这样的企业通过自身摸索逐渐淌出跨国经营之路，也有联想、TCL等企业试图通过跨国并购而迅速实现国际化战略。
事实上，国际化已成很多中国企业在经济全球化时代的必然选择。国际化不仅仅是中国企业跨国经营的需要，同时也是与西方跨国企业在中国本土市场展开竞争的必由之路。
然而，事实证明，迅速发展起来的中国企业，正在为其国际化发展战略付出沉重的代价。很多本土优秀企业还没来得及实现从“全球出口”到“全球经营”能力的转变时，而类似联合利华、花旗银行等跨国企业巨子却以其雄厚的资本、技术与产品实力在中国悄然布局，要么采取清理门户的手法兼并收购本土竞争对手，要么以其良好的企业文化、优厚的待遇与先进的管理模式对本土人才形成强大的吸引力，导致本土企业人才危机频现。
应该说，中国经济的发展已经孕育出了一批大企业，但大而不强是无法与世界一流企业展开持久竞争的。
面对中国经济强劲发展带来的机遇，以及经济全球化所带来的挑战，如何实现从“做大”到“做强”、从“全球出口”到“全球经营”的转变，是中国企业必须研究的战略课题，而要研究这个课题，首先就应该对企业核心竞争力的演变具有十分清醒的认识。
事实上，从西方跨国企业的发展历程来看，一般都经历了四个大的发展阶段：起步阶段、跨越式发展阶段、巩固竞争优势阶段以及持续发展阶段。不同的发展阶段，企业的核心竞争力是有很大区别的，如图1所示。
从图1中，我们可以看出，企业在起步阶段与实现跨越式发展阶段，对资本与市场环境的依赖相对比较强，资本实力往往是处于这两个阶段的企业显性的核心竞争力。而在显性竞争力后面，则是宏观的产业政策、企业自身的战略能力乃至为了实现跨越式发展而进行并购的能力以及可输出的人才等隐性竞争能力。
企业不可能永无止境地跨越式发展。企业发展到一定程度，必然进入巩固竞争优势的发展阶段。企业竞争优势的巩固，需要依靠持续不断的管理创新与技术创新，而管理创新与技术创新的源泉，来自于企业专业人才的质量、数量、能力以及员工的士气。
任何企业都希望发展成为“百年老店”。对客户而言，“百年老店”本身就是一种品牌。而对企业自身而言，品牌背后是无处不在的企业文化。文化是一个企业的灵魂，是员工与客户之所以愿意忠诚于企业的一种潜规则与隐性力量。企业管理的最高境界就是要创造一种高绩效文化，实现企业文化与企业经营的完美融合。在这个阶段，企业应更关注效益与效率（投入产出），包括人力资源的投入产出（如：人均产能、人均利润等）。
从图1我们不难得出这样的结论：企业的发展必然伴随其核心竞争力的演变，即从资金资本到人力资本的演变。企业越是发展到到更高阶段，对人力资本的依赖程度越高。
从世界范围来看，经过多年的发展与不断的整合，大多数西方跨国企业都已处于巩固竞争优势发展阶段或持续改进发展阶段。而很多中国本土的优秀企业，即便是很大的企业，基本都尚处于跨越式发展阶段，这个阶段对企业而言是一个很大的挑战：顺利跨越则意味着企业已正式进入强者俱乐部；而跨越失败则意味着企业铩羽而归，甚至一蹶不振。
随着经济全球化与新经济时代的到来，中国企业必须尽快意识到：成本、技术、产品或早或晚都将被竞争对手所复制，而人力资本和企业运作能力（速度、敏捷性、学习能力等）将成为最后的竞争武器。面对新形势、新机遇、新挑战，中国企业必须尽快在执行中转变，而关键在转变。转变的根本目的，就是要尽快提升企业的软实力。
企业是确保企业竞争力持续发展的内在动力，包括：品牌、文化、战略能力、领导力、创新能力、人力资源等等。这其中，无论是品牌建设、文化认同、战略执行、技术创新，都离不开人的参与。应该说，对处于跨越式发展阶段的中国集团型企业而言，其核心竞争力取决于人力资源（体系）的竞争力。企业软实力的提升，归根结底在于企业是否建立了与战略连接的人力资源体系。
二、战略人力资源体系
对中国企业而言，人力资源的概念无疑是一种舶来品。
十几年前，当“人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他自己都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块门牌：“人事部”、“劳资部”、“行政部”等等，都因为这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部”。
毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意识逐渐获得企业认同。
然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将注意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考虑这样一个问题：人力资源管理的根本目的是什么？
对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身发展战略、所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚，结果往往是治标不治本。
事实上，正如前文所述，人力资源管理是提升企业软实力、为企业创造持续竞争优势的关键手段。很多时候，企业经常不能正确意识到这一战略目标，或即便意识到，也发现：即使做出再多努力，人力资源管理与企业战略目标都很难衔接。
实际上，问题首先出现在人们对人力资源体系概念的模糊，经常将人力资源运作系统等同于人力资源体系。
人力资源运作系统指的是与企业战略相匹配的HR政策与实践（对政策的执行）。过去，人们将注意力主要局限在人力资源运作系统本身的有效性，一方面忽视了人力资源运作系统对员工行为的影响（员工行为直接影响到其绩效表现），而不能通过员工行为来校正人力资源系统；另一方面，忽视了HR职能（包括人力资源管理的组织模式以及HR专业管理者胜任素质）对人力资源运作系统的战略驱动价值。
事实上，人力资源体系是由HR职能、HR运作系统以及员工行为三方面共同组成，并形成所谓“人力资源价值链”，如图2所示。
新的问题在于，人力资源体系本身并不能定义帮助企业达成战略目标的员工行为。这就需要将人力资源体系与更大的企业战略体系进行联接。美国罗格斯大学（Rutgers University）的Mark A. Huselid教授提出了一种“人力资源战略传导机制”，他认为：
1）HR的成功能有效促成员工（Workforce）的成功；
2）员工的成功能促成企业战略目标的达成。
Huselid等教授在借鉴平衡积分卡概念的基础上，先后提出了评价HR管理能力的HR积分卡（HR Scorecard）与评价HR管理结果的员工积分卡（Workforce Scorecard）的概念，并在这三者之间建立起紧密的联系，如图3所示。
从图3可以看出，成功的HR管理是达成业务目标的重要手段，其中，HR职能的价值体现在理解并执行企业战略，而人力资源运作系统则是体现人力资源战略性影响的关键因素。HR职能与人力资源运作系统共同促进员工的成功，从而使得人力资源部门与其它业务部门一样，共同为企业创造价值，只不过人力资源部门经营的是人力资源。这也就是所谓人力资源经营的理念。
三、人力资源经营理念
人，是一种重要的资源，可以通过合理配置、有效激励、培养教育、潜能激发使人力资源价值得到最大限度的挖掘。
但更重要的是，人不是被动开发的资源，而是企业人力资本的投资者，也是企业管理的主体。人与管理的其它要素的不同点充分体现在：人追求自我实现、自我发展。因此，对人的管理应从控制逐渐转向引导和帮助。
事实上，人力资源部门应与其它经营单位一样，一方面要吸引与保留优秀投资者（员工），通过“竞争、激励、淘汰”机制把员工作为企业人力资本投资者来管理；另一方面，通过开发（培育）与经营（使用）手段，帮助投资者（员工）实现其所投资的人力资本（智力、劳力，或统称能力）增值，进而也不断改善公司绩效。
中国企业树立人力资源经营理念的价值在于，通过正确认识人在劳动中的地位，使企业由对人的管理与控制向人力资本的开发与经营转变，实现人力资本价值最大化。而人力资源部门也将从纯粹的管理部门转变为“管理+经营”部门。
然而，有了先进的人力资源管理理念，还需要建立一套有效的人力资源保证体系来确保该理念在实践中得以贯彻实施、发挥作用，这套体系包括四个方面的内容：
1、清晰的人力资源战略规划
人力资源战略规划的制定，应以企业的整体战略为基础，并自觉地服从与服务与公司的经营发展战略。
企业的人力资源战略规划分为两部分内容：人力资源管理规划与人力资源规划。
人力资源管理规划是根据企业战略发展的需要，相应制定一系列的人力资源政策、制度与程序。人力资源管理规划是人力资源执行系统日常运作的“法律”基础。
人力资源规划则是依据企业战略的要求，对人力资本经营的目标进行定量的规划，主要包括：人才队伍（数量、质量、能力）、员工士气（员工为企业目标的达成而努力工作的主观意愿）、人力资本投资回报（人力资本经营的效益指标）。
事实上，人力资源执行系统的日常运作，最终目的就是为了达成人力资源规划所确定的各项目标。应该说，只有当人力资源管理的目标清晰，人力资源管理的手段到位，人力资源战略规划的执行才能得到有效落实。
2、健全的HR 组织
从人力资本经营的角度来看，经营的对象是员工的能力（劳力、智力），而经营的主体则不只是HR部门，而是由企业高层、中层直线经理与HR部门共同组成，共同对HR经营状况负责。
事实上，经营主体中的不同角色在人力资本经营过程中是各司其职、分工合作的，彼此之间将形成人力资本经营的生态链（图3所示），实现所谓“全面人力资源管理”：
• 企业高层是推行人力资本经营理念的主要责任人、主要执行者，也是人力资源战略目标的主要提出者；
• HR部门是人力资本经营理念的主要推动者（营销责任人），也是人力资源执行系统的设计者、推广者以及主要执行者，对人力资源的经营的总体目标负责，关注人力资源的投入产出；
• 中层直线经理是开发和培育员工、提高员工素质和技能的直接责任人，是人力资源执行系统的重要参与者。
3、量化的HR经营绩效评价体系
管理学上有个论点：可测量的才能被有效管理，有精确测量结果的就能产生正确的管理行为。
事实上，很多企业在人力资源管理的执行系统建设上做了大量工作，也取得不少成绩。但随着时间的推移，企业常常发现自身在人力资源执行系统层面逐渐入发展的瓶颈，很难有所突破。究其原因，就在于企业没有建立起人力资源的绩效评价体系，很难精确、客观地定位自身在管理上存在的问题，因而找不到管理优化的方向与方法。
企业实行人力资源经营，就需要建立一套完全可测量的、和其它业务指标一样的指标体系来评价HR经营的业绩。
HR绩效评价体系包括四个层面：
• HR效益－评价人力资本经营的结果
• 人力资源队伍状态－评价人力资源管理的对象
• 人力资源策略有效性－评价人力资源管理的手段
• 人力资源职能执行力－评价人力资源管理的执行者
通过建立HR绩效评价体系，能从根本上改变人力资源管理仅仅依靠经验与感觉进行决策的现状，而能依靠事实与数据说话。通过对人力资源工作的量化分析，找到企业需要解决的问题，使得企业的人力资源管理体系能够找到不断调整与优化的方向与策略，并使其真正适应企业战略发展的需要。
4、先进的信息技术的应用
管理只有成为一种习惯，才能发挥其最佳功效。
企业落实全面人力资源管理理念，实际上是要求高层领导、直线经理与人力资源专业管理团队共同参与到人力资源管理活动中来。但不同管理者对人力资源管理的理解、自身的素质以及管理技能等都存在较大的差异，这种差异的存在，将大大增加人力资源管理的执行成本，甚至影响到人力资源战略目标的达成。
而信息技术在人力资源管理中的应用，则是以结构化（系统化）思维方式对人力资源管理体系进行规范化、标准化的基础上，帮助企业落实人力资源管理理念，固化与优化业务流程与业务规则，从而帮助企业建立起专业化、信息化的人力资源管理平台。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的理念与方法已经悄然渗透到他们的管理意识当中。
事实上，一个好的人力资源信息化解决方案，其本身就应该是HR管理理念、管理方法与信息技术的完美融合，能将过去往往束之高阁的先进HR理念与HR运作体系以可操作的形式表现出来。
对企业尤其是集团型企业而言,信息技术在人力资源管理中的应用，将在四个层面发挥重要作用：
• 提高工作效率，帮助HR管理者从事务性工作中解脱出来，为HR角色的转换解放生产力；
• 对强化集团化人力资源管控，为母公司提供科学有效的管控手段；
• 以信息化推动人力资源管理业务规范化、标准化，有利于打造专业化、职业化人力资源经营团队；
• 通过建立基于HR绩效指标体系的决策分析系统，推动人力资源向“用数据说话，基于事实决策”的精细化管理模式转变。
应该说，人力资源管理信息化解决方案是配合与推动企业人力资源管理战略转型的重要手段。企业的人力资源管理变革，必需要借助人力资源技术的应用才能最终完成。
