如何推进企业人力资源信息化建设

      如何解决企业人力资源管理混乱无序的现状，推进企业的标准化、规范化管理？如何让企业人性化管理的决策更加科学？人力资源信息化（eHR）为我们提供了解决问题的工具。

      本期话题——

                   如何推进企业人力资源信息化建设

      策    划：黄秋丽（本刊记者）

      嘉宾主持：曹文举  中国人力资源经理俱乐部 总经理

      嘉宾：

      彭成宝：东软集团软件产品事业部 总经理

      李  龙：大易科技有限公司副总经理 eHR顾问

      李立锋：北京智海软件技术有限公司总工程师、资深咨询顾问

      阶段

      主持人：美国从上个世纪60年代就开始了人力资源信息化（eHR）的进程，如今eHR在欧美的应用已进入成熟期，美国eHR有30亿美元的市场。我国的eHR进程是从上个世纪80年代开始的，至今仍处于发展的初级阶段，只有2－3亿元人民币的市场规模。随着中国经济的迅猛发展和中国企业的成长，相当一部分企业已经开始了人力资源信息化建设。目前我国的人力资源信息化建设到了哪个阶段？

      彭成宝：eHR在中国的发展现状，脱离不了国内企业的管理水平。国内企业的管理水平参差不齐，导致了人力资源管理信息化的复杂性。按我们的理解，企业的信息化建设分为三个阶段：

      第一阶段是对一些技术性的工作进行电子化处理，比如工资计算、人员基本信息资料的处理。就是把手工记录的信息和数据处理起来，先搭建一个信息化平台，为以后的电子化管理打基础。

      这是非常关键的一步，有电子化的基础之后，走到第二个阶段，即对企业管理的规范化和标准化的提升。很多集团型公司管理非常混乱，比如工作流程、管理制度等方面都很无序，造成政策不统一、有政策却无法执行等。我遇到很多客户，集团公司制定工资制度，到子公司就走样。比如不按集团的要求发工资、补助；为了多做一些工资弄预算，以临时工或劳务的形式虚报几个人头。

      如何解决这个问题，电子化工具可以帮助解决这个问题。这不是说eHR系统上来就能解决所有问题，但他提供了一个有效解决问题的手段。在管理制度上，企业上了eHR系统之后，至少工资的数据、发放方式是透明的，审计、监督、控制就变得容易。在流程上，如果有一套标准的管理系统，就能在流程上促进规范化管理的实施。

      eHR在第三个阶段要解决的，就是管理的个性化和人性化问题。规范化、标准化的管理是刚性的，缺乏人性化管理的柔性。但任何的管理改进都是先制度化再优化，先把制度按一个框架定下了，走一段让大家习惯了，再考虑个性的、灵活的管理方式。也就是在规范化的管理基础上，才能更多的考虑员工的感受，考虑灵活的管理。所以对于高层的决策者而言，eHR实际上是为他们提供了做出各种决策个性化的依据。当决策者想做什么，就可以分析哪方面的数据，从而做出比较科学、符合企业实际发展需要的决策。对于直线经理来说，可以通过eHR系统加强与员工一对一的的反馈与沟通，开发人力资源潜力。员工也可以根据这套系统了解公司人力资源政策、自身绩效、相应的报酬等，从而与企业做很好的信息交互。这样通过信息化，公司可以把更好的“以人为本”的管理理念落到实处。

      如果从数量上来讲，我认为中国60－70%的企业在人力资源信息化上处于第一阶段，20％的企业处于第二阶段，只有很少的企业进入了第三个阶段。

      误区

      主持人：尽管仍然处于初级阶段，关于企业信息化建设已经成为管理的热门话题。中国企业信息化建设的过程中，有哪些误区？

     李龙：企业首先要认识到自己的发展阶段，eHR不能一步到位，要成熟一个模块上一个模块。但一般的企业做不到，首先是企业高层的意识，由于看不到eHR带来的收益，导致eHR立项就是一个问题。所以，一旦有立项的机会，下面的人就把所有的模块都上齐了；还有一些人怕只做一个数据库，显示不了自己的成绩，于是也一下上很多。还有一些短期行为，比如系统需要五年去建设，但三年之后这个经理就不在了。现实中很多做法就违背了eHR建设的规律。

     李立锋：我了解到很多企业建了eHR系统之后不用，或者不习惯用，这跟没有建没有何区别。eHR是包含了管理理念和管理方法的工具，对企业来说起码是要有管理的意识。如果说企业家在管理上没有意愿或者力度，即使上了也没有用。

     彭成宝：改变一个人的习惯是很难的，所以eHR的推进并不容易。拿我们自身的实践来说，软件公司在信息化上的意识应该是很强的，拿我们东软来说，我们也用了将近2年的时间才把eHR的应用落到实处。最开始很多人不习惯用，后来我们强力推进，比如说公司新招聘了员工，这些新员工的数据多长时间进入软件系统，刚开始时要有很长的周期才能进入系统，后来我们公司的管理者要求必须用eHR系统在几天内完成工作，否则就有严厉的惩罚措施。后来大家用习惯了，就觉得电子化管理很好，软件的优势也就体现出来了。

     主持人：东软在运用了eHR系统之后，人力资源部门的人是不是减少了？

     彭成宝：我们应该从另一个角度来看这个问题，实施人力资源电子化的目的不是减少HR部门的员工数量，通过实施eHR人力资源部门的职能应该得以加强。就我们公司来讲，人力资源管理的员工是增加了，这个一方面是企业规模不断地发展壮大，导致HR部门员工增加；另一方面，更为重要的是因为人力资源部门工作的内容发生了改变。以前人力资源部门主要工作是人事资料档案，而上了软件之后，这些繁琐的工作就很简单了，而以前不能做也没有精力做的很多事情，比如中高层管理者的领导力的管理以及员工的素质和能力的管理，如果没有软件工具的支持，就不可能实施，即使做了评估也很难得到评估结果的分析，其结果是流于形式，而现在我们通过软件的支持，这项工作就可以在人力资源部门的统筹安排和指导下真正地得以实施，这些现在都能做了。所以HR的部门由于有了eHR的支持他的工作内容要发生变化，这个变化也意味着管理水平提升。

     建议 

     主持人：现在很多人在选择eHR系统时很迷茫，不知到底该买什么样的软件，价格便宜的觉得不可靠，价格贵的老板不批。

     李立锋：很多东西很难量化，人力资源就很难量化。eHR还不象eRP，最初搭建平台费用一般比较高，平台搭建起来之后，再建一个模块就比较便宜。如果价格高，老板一时看不到具体的收益，就不愿意买了。

     彭成宝：很多企业不知道该选择什么样的软件，根本原因是企业战略不清晰，进而导致了人力资源策略的不清晰，人力资源发展的目标以及管理方式方法也不清晰，不知道要什么。人力资源策略的不清晰导致了在选择eHR软件时，就担心选择了只满足部分需求的软件，但这样的软件又很容易过时，今天能满足需求，明天就不能满足了，所以在选购时往往求大求全。而从投资上，很多企业便宜的看不上，贵的又舍不得，所以在购买软件时心里没有底，觉得买什么样的都不放心。所以战略不清晰是根上的问题。另外就是对企业的现状缺乏了解，或者说在选购软件时没有充分考虑企业的管理现状，比如现在企业所处的发展阶段，企业的管理水平，以及员工尤其是各层管理人员的接受程度、信息的应用能力等。这都是在eHR选型之前需要搞清楚的，否则就可能导致迷茫。

     主持人：随着中国企业的发展和管理水平的提高，人力资源信息化管理已经是未来的趋势。在人力资源信息化问题上，我们需要给企业家们提一些什么样的建议？

     彭成宝：软件没有最好，对客户来说只有合适的。企业在选型时，要有一个目标，选择合适的。这样要求企业必须了解自身管理的水平、阶段以及员工的接受程度，要知道自身企业现状，知道自己需要什么。

     接着要考虑的是企业的管理方式。对于集团型公司说，对分公司是集权式的管理、分权式管理、还是联邦式管理，这个要牵涉到eHR软件如何服从并推动企业管理。有的企业选择整个集团上一套eHR软件，有的是各个分公司各建一套系统、再到总公司汇总，有的是各个分公司自己建一套。不同的管理方式，决定了选择不同的软件。

     另外从选择供应商的角度来看，主要看供应商的信誉、实力。我们和一些已经选购了eHR客户交流，他们选择的供应商，负责项目的技术人员走了后面的人接不上，后续的服务跟不上，这是产品之外要考虑的。

     李龙：企业要导入eHR，并非只是单纯花钱购置一套人力资源信息系统而已，其背后所隐含的真正意义是希望透过信息系统的引进，让企业有机会重新检视公司现行的作业流程及人力资源制度是否满足组织发展现状。企业在推行eHR之前，HR人员也应该重新思考公司现有的作业流程那一个阶段花费的时间最长、最多，有那些流程现阶段就可以简化，有那些流程则必须强化。同时，也要针对以下几个层面来分析：1、从组织层面来分析：高阶主管的认知程度？各部门主管的支持度？组织整体信息的程度等。2、从个人层面来分析：员工的接受度？员工的素质高低？员工信息处理能力等。3、从人力资源部门来分析：有多少资源可以运用？有多少人力可以投入？人力资源人员的专业度？项目的管控能力？软件供货商的信息应用能力？系统的稳定度及扩充性？这些都是影响企业推动eHR成功与否的关键因素。

    李立锋：要提醒的是，并非是所有的人力资源工作都可以进行e化的动作，也并非所有的企业都适合导入eHR。思考的重点应取决到底那些人力资源工作现阶段适合导入eHR系统，在推进eHR之后，能为企业带来最大的经济效益。但是从另一个观点来看在讲究速度、品质、服务的今天，想要同时满足这三者，只有善用信息科技这项利器，才能达成。依据欧美研究发现，运用科技来提升人力资源管理的行政效率，能强化企业的竞争优势。当企业规模愈大时，企业导入eHR的成效愈大，相对成本也愈低。此外，企业信息化的程度，也是决定导入eHR的关键因素。只有信息化程度高的企业，才适合导入信息化作业平台，才能享受信息化带来的便利性。目前很多的企业都有自己的管理标准；软件一方面要满足行业化标准，一方面要适应企业的标准。这是有难度的。中国的软件要做的很灵活。一键的功能就可以提供支持，但为了考虑灵活性，常常弄的很复杂，复杂呢就不好用。今天需求满足了，明天就不行了。国外的就做成标准化的，很少改动，按这个来执行。

     主持人：企业规模大小、业务复杂程度是不相同的，如何针对不同客户需求进行实施呢？

     彭成宝：这个问题对实施软件是一个很大的挑战，管理的复杂性必然提出更多的个性化要求，标准化和个性化本身是一对矛盾。

     客户一方面希望有一个标准化的产品能够满足这样复杂的情况，另一方面又不十分愿意在管理上做出变化。市场上没有一个产品能够完全满足客户所有的管理现状，这样对EHR 软件提出个性化的需求是不可避免的。因个性化引起的客户化开发，这又是客户不愿看到的，这有三个问题，一个是成本，定制的软件肯定贵；第二个是周期长，客户难以忍受，第三个问题就是客户化会带来风险。

     从产品角度，eHR软件里面有自己的管理理念和管理方法，软件的业务逻辑是最佳管理实践的结晶，客户的个性化需求应该尊重这些最佳实践，如果这些破坏了，成熟软件的价值就会打折扣，因此客户化开发应该遵循软件的管理理念和管理方法，

     不同管理水平是由于客户处于不同的发展阶段而造成的，就像我前边提到的三个阶段，除于不同发展阶段的客户需要不同的产品，正是理解了客户的发展阶段有很大的不同，我们东软的解决方案是，我们为处于不同阶段的客户提供了不同版本的产品，我们的慧鼎eHR产品包括了三个版本：Express版，标准版、集团版以解决客户上述不同阶段的问题。Express版搭建基础的电子化平台；标准版可以帮助客户建立标准化、规范化的管理体系；集团版主要是满足企业个性化和柔性管理的需要，为对企业发展提供决策支持和依据，充分开发人力资源的潜能，更有力地支持企业的战略发展。通过设计三个版本的产品，有效地缩小产品和客户个性化需求之间的差异，而这三个版本之间又可以进行平滑升级，很好的保护客户的投资。

     对于企业内部不同部门之间的管理差异，这也是一个客观情况，实施eHR时无法回避这个问题，对于很多多元化的企业，不同部门之间的管理方式差异很大。从电子化的角度，可以从两方面考虑，一方面就像前面提到的，要根据管理模式的不同采用不同的部署模式，是集中式，还是分布式，还是联邦式，这需要客户做出抉择。另一方面，eHR产品也要适应这种情况，应能支持企业内部不同的管理模式，这是软件的灵活性和可扩展性的一个要求。东软的产品在这些方面做了充分的考虑，我们可以支持企业内部不同部门之间采用不同的管理模式和管理体系。

     李立峰：人力资源的发展也是快速变化的。很多企业最初只是关心人事那一块管理，但一两年之后成为规范的公司，需要新的eHR系统，但这也带来了新的问题就是公司发展的不平衡，有的公司管理很先进，有的很落后。硬是把先进的东西套上去，就像小孩穿大人的衣服，一点用也没有。提供一个平台化的工具，把平台搭建起来，整个平台要不断维护下来。

    主持人：如何在进行eHR系统前进行内部营销？

    李龙：在企业eHR实施推广的力度上，现在提倡全面的人力资源管理。直线经理首先是人力资源专家，企业高层领导非常关注人力资源，但关注的是中层人才或者核心技术人才。实际上在软件系统上能给高层领导什么。一种是决策支持系统，比如对中层干部的领导力如何评估；企业战略能否成功，执行力等情况。这种工具，企业高层领导每次查阅就能清楚看到企业的人力资源状况，能够给企业的决策者提供有力的支持。如果高层领导重视，直线经理管好自己的责任人，靠人力资源部推动是不可能的。

    在内部营销工具的运用上，人力资源门户，在以前就是员工自助服务，以前做的不够。现在是要做成企业内部人力资源的门户，把人力资源信息都收集起来，把内部客户服务好，高层领导、直线经理、员工都是客户，这样管理加服务的双重功职能，人力资源建设成功率就很高，发挥的价值也大。