手机版|
二维码|
随着社会经济的迅速发展和企业管理需求的提升，企业在组织人力、物力、财力及信息四种资源中越来越广泛地认识到人的重要性。传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争形势，现代人力资源成为企业制胜的法宝，成为国有企业经济发展的原动力。如何合理有效管理和开发企业人力资源，已是关系到企业生存与发展的战略性问题。
一、我国国有企业人力资源管理与开发中存在的问题
经历了20多年的改革开放，国有企业通过对管理的改革实践和西方人力资源管理理念的引入，在人力资源管理、开发观念及具体管理技术方法诸方面均取得了很大的成就。但由于历史、文化、经济尤其是体制因素的影响，当前，国有企业人力资源管理与开发尚存在一些与社会主义市场经济体制不相适应的问题。
（一）人力资源管理与开发观念缺乏长远的战略性。首先，由于我国多年来实行的是物力资本优先的战略，对“人”的重视不够。许多国有企业仍然把人力资源停留在一种成本的水平，运用传统的定量分析进行人员规划，主要关注于确保企业在适当的时间、适当的地点拥有合适数量的人员，对于员工创造力、创新活动、灵活性、处理高难度工作等有关定性问题不够关心。其次，对于人力资源管理目标只集中在与企业的经济目标是否同步的程度。大部分国有企业因为把企业目标集中在短期的销售量和市场利润上，因而对企业员工的发展只限于短期内给企业创造价值，人力资源管理与开发目标缺乏战略性。
（二）人力资源的素质亟须提高。国有企业人力资源素质的普遍低下：
（1）企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，知识陈旧老化现象严重。企业60%以上的工程技术人员未接受过继续教育，不能及时了解新技术、新工艺、新材料、新设备和及时掌握先进的科学技术。管理人员中79%未受过管理专业的正规教育，对市场经济了解不深，普遍缺乏跨国经营与国际贸易的经验。
（2）企业的技术工人文化素质偏低。据资料表明，全国工业企业的技术工人队伍中，中专以下学历比重达58%，企业管理队伍中研究生学历的仅占0.29%，大学本科学历也只占12.66%。
（三）缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估方法。企业没有建立包括人才测评、绩效考核、薪酬管理等内容的激励机制，缺乏科学、量化的考核体系，使人员的选拔、聘任、培训、晋升等工作因缺乏科学依据，执行起来困难重重，主要表现在：
（1）薪酬结构单一机械，收入未拉开档次，无法吸引优秀人才，特别是中高级管理技术人才收入与他们为企业做出的贡献严重偏离，难以使他们保持长久的创新和奉献精神。同时，工资平均主义也助长了部分职工的惰性，容易影响企业人才潜能的发挥。
（2）考核办法单一，缺乏有效性。员工在为社会创造效益，为企业创造价值的同时，企业也要充分考虑员工职业发展生涯，要为员工创造职业发展空间，制定员工的晋升政策和晋升规划，为员工提供施展才能的舞台。但目前在定岗定编、绩效考核等方面没有一套完整的人力资源管理制度，没有体现员工在管理、专业、技能的多向发展空间，用人机制不灵活，影响员工在企业中的价值实现，使员工自身价值不能随企业的成功而得到提升，从而挫伤了员工积极性和对企业的忠诚度。
（四）国有企业人力资源开发的投入严重不足，人才资源流失严重。据一项对我国主要城市100余家企业的抽样调查表明，国有企业人力资源开发的投入大幅度减少，仅有5%以下的企业加速人力资源开发的投资；20%左右的企业，其教育、培训费年人均在10元-30元之间；30%的企业只是象征性地投入教育培训费，年人均在10元以下；其他国有企业多为亏损单位，已基本上停止了人力资源开发的投资。
近年来，由于部分国有企业不景气、收入低，以及用人机制不健全、激励手段单一等原因，许多人另求他路或辞职、或跳槽、或停薪留职。据数据表明，流失的人员中大多是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工，外资企业、私营企业的中高级技术、管理人员和技工70%来自国有企业。
（五）不善于营造企业文化，企业文化停留于形式。企业吸引人才的一个重要条件就是有足够的、适合的发展空间，具体表现在企业对于自身发展前途长远规划的企业文化上。企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有强大的凝聚力，对企业稳定发展具有重要作用。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。但由于一些国有企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力、导向、凝聚力、融合和约束力等功能未能得到充分的发挥，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感和忠诚感成为空谈。
二、国有企业人力资源管理与开发问题产生的原因
（一）观念问题。改革开放几十年，国有企业在设备技术、产品市场等方面的竞争意识己经有了很大的转变，但由于长期在高度集中计划经济体制的制约下，人们缺少忧患意识，认为人力资本一次投入、终身受用的思想根深蒂固，轻视或忽视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资本的投资与保障体系和制度。在人力资源管理方面仍受计划经济体制所形成的思维和行为模式的影响，致使自身体制的转轨以及落后的、传统的思想观念的转变跟不上市场的变化。人力资本的早期教育、培训投资不足，中、后期的追加投资力度不够或基本放弃，从而影响了我国人力资源的质量，最终影响到企业经济效益。
（二）体制问题。由于计划经济体制下传统人事管理体制的惯性作用，国有企业人力资源管理与开发只能随着改革的调整而逐步转换。这种惯性、延时性使得现阶段的国有企业人力资源管理仍在按计划经济条件下的管理模式去进行补充与修正，在一定程度上制约了企业其他资源的有效利用，因而管理开发效果欠佳，与市场经济的要求存在较大的差距，主要表现在：政府干预仍然存在。人事的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。如国企每年得为国家解决一定的就业，安排本企业职工子女、接受大学生分配、军人转业、为主管部门安排富余人员等，也不管专业是否对口，企业需不需要，都得接受。如此，导致人力资源管理的第一步招收合适的人才就没有做好，至于跟踪考核、分析配置的人力资源是否适应岗位需要、是否人尽其才等问题，更是少有顾及。在这种体制下，国企根本没法引进竞争，建立让人满意的激励机制和分配制度，很多现代人力资源管理的手段无法得到很好应用，如薪酬方面，熟练专业技术的工程师与新分配来的大学生收人相差无几，同等学历不同岗位的员工收人相差无几，缺乏有效的激励和加薪空间；晋升方面，没有职业生涯发展计划，没有岗位轮换和工作丰富化设计，基本上是一岗定终身，职工的发展空间很小。
三、改善和提高我国国有企业人力资源管理与开发水平的政策建议
（一）转变思想观念，加强人力资源战略管理。观念决定行动。国有企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。
（1）从重视“物力资本”的投资转向重视“人力资本”的投资。当今世界，经济形态的更新日新月异，大多数国家才刚刚开始从“物质经济’逐渐转向“信息经济”，另一些国家则已经完成了从“信息经济”向“知识经济”的转化。曾获得诺贝尔奖的美国学者舒尔茨说：人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明，人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此，今天西方发达国家已将人力资本作为判断一个企业规模和实力的主要标志。
（2）树立竞争开放的人才观。一方面要有人才竞争的意识。优秀人才势必选择地区、企业和职位，企业必须具备全面的吸引力，才能真正得到人才心智和能力的贡献。另一方面要具备开放的心态，克服人才归单位、部门所有的狭隘观念，树立“不求所在，但求所为，不求所有，但求所用”的开放式人才观。广纳贤才、知人善任。既重视有所成就的人才，也关注具有潜能的人才；既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。
（二）重视和加强人力资源管理的基础性工作。
（1）建立有效的激励体制。激励的形式应当多方面、多层次，要本着效率优先、绩效挂钩、拉开距离、充分激励的原则，进一步完善现有的薪酬分配体系，构筑包括经济和非经济方面的复杂报酬体系，以满足员工不同的心理需求，充分调动员工的积极性，为企业做出更大贡献。
（2）实施以战略为导向的绩效管理。绩效考核工作是评估企业员工、发现人才及有效运用员工才能的合理手段，是以绩效为基础安排岗位、确定薪酬福利以及晋升解雇的依据。绩效考核具有策略性与前瞻性，它不仅考评员工过去的成绩，还包括对员工个人未来的预测。因此，可促进组织绩效的改善。好的员工绩效考评方式可以勾勒出员工成长的动态发展趋势，为完善员工个人职业规划提供依据。因此，应明确管理者考核评价的责任，在目标管理和岗位责任制基础上，通过战略性绩效考核指标进行绩效管理。
（三）加大人力资源投资力度，全面提高人才素质。美国经济学家舒尔茨说：劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。在未来知识经济社会，人及其知识和创造能力将支配整个社会。知识经济的发展将对企业经济活动的各个层面、各个环节以及整个过程产生极为深远的影响。企业要适应知识经济的发展潮流，就必须高度重视企业整体人力资源素质高要求发展目标的一致性。目前，我国国有企业人力资源的现状是文化素质不高，在专业技术人员队伍中普遍为中低层次学历，高层次学历的甚少。而西方发达国家，特别是美国，其企业管理人员基本上都是硕士研究生毕业，其中相当一部分是MBA。可见，西方国家对人力资本的投入是多么重视。因此，我们在谈及知识经济与人力资源的优势和特点时，万万不可忽视人力资源的投资，特别要加强在职人员的培训，使企业的人力资源得到保值或增值。
（四）进行合理的人才使用与开发。员工是企业中能动的起主导作用和能增值的主体要素，员工素质决定着生产资料客体被运用的水平和速度。因此，企业人力资源管理的责任是要开发员工的潜能，追踪员工的发展，促进员工的提升，在管理职能上应重视管理制度适应人的发展需要，在不断提高员工综合素质的基础上，使制度规范适应人的能力，有效地提高管理效率。例如，美国波音公司“从雇员中发掘领导人”就是开发人才的一个很好例证，值得我们借鉴。在波音，从第一线经理到决策层，都有各自不同的培训课程，公司根据不同层次的培训需求，制定了“向经理层过渡”、“从中层开始”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”，“全球领导人项目”等核心课程。同时，一个名为Wapoint（定位）培训计划则专为公司发掘出合适的领导人奠定基础，这个发展计划适用所有雇员。在公司内部，雇员可以根据各自的情况制定个人职业发展计划。公司除了内部培训外，还成立了一个“学习基金”，利用补贴帮助那些符合条件的雇员拿到学位证书，大力支持雇员的学习计划，鼓励员工不断学习，不断提升，让员工有更好的职业规划和培训。因此，波音公司已进入美国“最青睐雇主的最适合工作环境”的企业Top10之列。
（五）建立优秀的企业文化，提供人才成长的肥沃土壤。
（1）企业必须树立现代“共赢”的价值观，兼顾所有者利益、社会利益和员工利益，并以此作为指导企业经营与发展的宗旨。对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代、不适应经营、不适应发展的落后、陈旧的管理意识和管理方式，自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法，自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要，保障员工的权利和利益。对员工而言，只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生忠诚感和向心力，才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途关系是直接相关的，企业的前途是自身现在和将来获得稳定的经济收入、避免失业危险的首要保障，才能在心理和行动上与企业同甘共苦、荣辱与共，不遗余力地为企业做出贡献。只有这样，企业才会有凝聚力，才能团结一致，抵御经营风波和风险。
（2）塑造优秀企业文化，建立人性化的管理氛围。培养员工的献身精神和忠诚感是企业取胜的法宝。优秀的企业都非常重视并大力宣传企业精神，如松下幸之助所倡导的“产业报国、亲和协力、至诚至上、团结一致、发展提高”的松下精神，为日本松下公司的发展起到了重要作用。要培育人性化的企业文化理念，记人之功、用人之长、容人之过、待人以诚，努力创造和谐、合作的环境和氛围。
（3）加强管理沟通，提高员工的满意度。员工满意度衡量的是员工对企业的期望与企业给予员工回报之间的差距。衡量员工满意度的指标一般包括：工作认可度、工作兴趣、报酬公平感、晋升机会、学习与发展、工作环境与时间质量、和谐的工作关系、信息开放度、参与管理、领导能力、团体合作和总体满意感等。企业不仅要观察员工的工作行为，还要注意经常与员工进行沟通，了解其思想动态，更要认真听取员工对企业管理和部门管理的建议，提高其参与意识。
综上所述，国有企业必须充分认识到企业内部人力资源管理与开发中存在的各种问题，使企业高层管理者在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业制定的各项人力资源政策与措施，把选人、育人、评人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境。
