论人力资源规划与企业可持续发展

　　21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入当前的知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球信息趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，1960年美国经济学家舒尔茨提出“人力资本” 论，他指出“企业的发展重要因素之一就是依靠人的能力而决定”将人力资源作为企业发展的资本，人力资本已经超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的规划、创新人才的培养成为当今企业及社会组织时刻关注的重心。当前，部分企业的管理层认识在某些方面仍然囤于旧观念、旧体制、旧的做法，制约着企业的发展，只有厉行改革，实现人力资源的管理创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使人才真正为企业所用、使企业能够在日益激烈竞争中能够持续发展。

　　人力资源与企业可持续发展的关系不仅仅是一个全球性的问题，随着我国加入WTO后，具备竞争实力的大量的企业的涌进，凭借提供给员工的良好工作环境等的优势、已经在某些领域对相关人才进行了垄断性的人力资源整和管理，如IT、制药等技术密集性领域。因此人力资源的规划和开发已日益成为我国社会经济发展的一个不容忽视的重大问题。

　　面临新的挑战，中国企业的发展能否走一条可以持续发展的道路，需对人力资源的规划、开发、管理进行深入的研究和探讨。因此，分析市场经济条件下的我国人力资源规划、人力资本的开发现状、问题及开发途径，具有重要的理论意义和现实意义。

　　一、人力资源规划与企业可持续发展的关系

　　1.1人力资源规划的含义和内容

　　所谓人力资源的规划是指管理当局为确保在适当的时候，为适当的职务配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标任务的这样一个过程，通过人力资源规划，可以将组织的目标转换为需要哪些人来实现这些目标。

　　通过诊断企业的现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才需要和共给状况的分析评估等进行的人力资源部门的智能性规划。

　　企业人力资源规划包括以下含义：

　　a、评估现有人力资源

　　管理当局首先要对现有的人力资源的状况作一考察。这通常可以开展人力资源的调查的方式进行，此项报告能帮助管理当局评价组织中现有的人才技能。当前评估的另一内容是职务的分析。它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。只有这样管理当局就能够根据现有人力资源作出合理的安排，并制定职务说明书和职务规范。设计工作任务目标。

　　b、预估将来需要的人力资源

　　未来人力资源的需要是有组织的目标和战略确定的。

　　人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映，基于企业的发展的估计，管理当局可能争取为达到企业的经营目标而配备的相应的需求数量和结构的人力资源。大多企业是以组织总目标和基于此进行的经营规模作为重要依据而来确定组织的人力资源的需求状况。c、制定满足未来人力资源需要的行动方案

　　在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，企业管理当局可以测算出人力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计一未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。

　　由此可见，人力资源的规划不仅仅是为指导现时的人力资源的检验、提供指南，也可以预测到未来人力资源的需求和可能。

　　1.2 企业的可持续发展和可持续发展的条件

　　企业可持续发展问题是企业永久的主题。企业在市场经济中，就象大海中行船，到处是惊涛骇浪，稍不注意就会船毁人亡。如何把企业打造成一艘坚挺的战舰，使之与商海中能够击败竞争对手，乘风破浪，勇往直前，这是每个企业管理者一直深深思考和探索的问题。

　　企业可持续发展需要以下最基本的条件：

　　a、合理的人力资源配备

　　市场竞争归根到底是人才的竞争，无论是新产品的开发、营销策划都是以人为核心，70年代后，发展成为目前世界一流的企业无不包括两个特征：直接与资本市场挂钩或与人力资本挂钩。

　　b、优秀的企业文化

　　企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，“以人为本”即企业文化的核心价值观。可以说，企业文化是一个企业的灵魂，是潜在人才成长为人才的媒介。

　　c、具备竞争的产品与技术

　　要在日益激烈化、残酷化的市场竞争中生存发展，就应该有自己的核心竞争力。一个企业的核心竞争力来自于它的拳头产品，一个产品只有达到了“人无我有、人有我优”的地步才具有竞争力，才能在市场中立足。但好的产品是人设计制造出来的，没有优秀的人才，一个企业是很难发展的。

　　d、满足经营的资金

　　由此可以看出，企业的发展最主要的条件之一就是人力资源，“成事在人”已经是企业发展的真理。

　　1.3 人力资源规划对企业可持续发展的作用及两者的关系

　　一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息化高速发展的状态中也可以被竞争对手赶上，而企业真正不能被模仿的竞争优势是一个企业的组织竞争力，这是又员工创造出来的。企业中的人是一种资本，具有潜在的能力和活力，只是由于自身或外在因素影响，人的潜力是否能够全部发挥出来，为企业发展服务。

　　而这些是由人力资源的管理、规划所决定，通过企业人力资源的组织的协调、管理、规划表现出来。而人力资源之主体的“人力”，与企业的发展存在着对立和统一、彼此既是相互依存的关系、也是对立的关系，如何因地制宜制定符合两者利益的人力资源管理体系，是员工能否最大限度发挥潜能为企业服务的关键所在，目前人力资源与企业发展的相互的作用和关系主要涉及以下方面：

　　1、企业制定的人力资源的规划是否合理、符合企业发展的战略规划。

　　2、员工的岗位培训是否能跟进。

　　3、企业的绩效评估、薪金评估、福利评估系统是否完善和公正。

　　4、企业文化是否对员工有一定的凝聚力、相互的沟通通道是否畅通。

　　5、激励机制是否健全。

　　只有解决了作为人力资源主体之核心的“人力”的需求，才能根据企业的发展规划、结合人力资源的需求制定符合企业发展的人力资源规划，让员工发挥最大的创造能力为企业发展服务；而员工方面只要能得到各自的需求满足，也能全心投入其工作。

　　人力资源规划是一种战略规划，主着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。

　　二、中国企业人力资源管理的现状与剖析

　　2.1 现有人力资源管理问题的盘点

　　目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：

　　一、人力资源管理仍处于原始的人事管理模式阶段

　　目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情。

　　二、人力资源管理职能部门责任不明确

　　目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发按出来，如果按照美国著名管理学家德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发按的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海尔这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪，而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。

　　三、忽视人力资源部门的规划作用

　　目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的结合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。

　　四、人力资源现行的缺陷

　　在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在“开发、培养人才不够、重使用、轻开发”：“人才流失严重；薪酬分配不公”：“考核不合理、不科学”：“激励不够，难以调动员工积极性”：“人员流动受到一定限制”：“人、事不匹配”：“人治现象严重、论资排辈”：“基本制度不健全，且观念落后”等。

　　2.2 中国企业人力资源管理问题的深层次剖析

　　对于人力资源认识的偏差，我通过分析认为主要有以下三个方面：

　　1、对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性

　　目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选取用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下高生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源间部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。

　　2、对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态

　　有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。

　　让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等等。

　　这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上我认为人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。

　　3、以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题

　　对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员培数；所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。国内很多知名的大企业（包括几个名牌企业），如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价，导致在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。

　　三、加强人力资源管理，促使企业可持续发展

　　3.1 人才理念的重要性及具体实施

　　当今时代，在企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中，人才是企业的第一资源。当今世界，高明的企业领导者都已清醒地认识到，只有牢牢抓住人才、技术、产品和市场四个关键点，特别是占领人才这一制高点，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

　　不同的人才策略体现了不同的人才理念，但是无论是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才可以保证人力资源管理工作的成功。

　　1、足够的工作量和企业发展前景

　　工作不饱满的环境里不可能会有高效的人力资源管理。一项工作一个人两天做完，两个人也许就是永远也做不完。在老的国营企业里，经常听到的一句话就是减员增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一个理想的人力资源环境就是所有的人都不许要管理，所有的人都在管理事务。企业应当让员工知道发展目标，高层管理人员应当指导下属如何把公司的大目标分解成各个方面工作的小目标，各级员工应当把公司和部门的各级目标转化成个人的行为标准。

　　2、良好的组织文化和氛围

　　组织的文化氛围以工作为导向的。以工作为导向是把工作做的更好，使公司和个人获得更大的收益。

　　作为一个组织，政治、权利与人际关系是难以避免的存在。每一次企业政策和策略的调整都会在一定程度上引起员工思维方式和行为方式的相应调整，而从行为效果传导机制的角度看，有些策略和行为的效果呈现逐渐衰退特征，但是有些策略和行为的效果呈现逐渐递增的特征，对于经常调整公司策略的做法，会导致很多的无效行为。

　　3、有竞争力的薪酬水平

　　从马洛斯的需求层次理论看，人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求，而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。物质、事业和环境在人才的吸引和保留方面是有机的融合在一起发挥作用。在现代人力资源管理中，人性管理是最时髦的提法，而人性的特点却是随着社会的发展而变化。在现代社会，薪酬的高低（也就是可用货币的多少）直接决定了一个人可以支配的社会资源，事业本身的定义实际上就是支配社会资源而创造的社会财富，一个人的事业从某种角度上讲就是对社会资源的支配。另外，从人性社会学的角度讲，个人总是在追求社会地位上的相对优越，能否给太太买好的首饰，能否送孩子到最好的学校读书，能否为父母买一套房，这些除了是一种社会责任外，同时也表现了一个人在社会上的相对地位，所以在现实社会中对金钱的追求将永远是人的第一欲望。企业员工追求高薪水是一种人性的必然，没有竞争力的薪酬水平，很难在人力资源工作中有很大的作为。

　　3.2 企业正确评估现有人才、留住现有人才是关键

　　对企业核心人才而言，首先希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，企业必须尊重他们的发展需要，不断为他们提供更大有舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内容条件，如职位、福利、待遇等。

　　根据“需要层次论”的观点，人的需要自下而上、由低级到高级，分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。这些不同的需要满足了，人就会把自己的命运同企业的命运紧紧的联系在一起，全身心地投入工作和事业中去。对应这五个层次的需要，经过分析我提出了以下几点建议：

　　1、靠政策满足人的最基本层次的需要。针对人才竞争的焦点制定相应的人才政策，坚持物质激励和精神激励相结合，保持人才政策的优越性和连续性，在力所能及的前提下，尽可能多地给人才以荣誉、鼓励和待遇。

　　2、靠真情满足人的中间层次的需要。真情是人格的体现。管理既要靠权利，更要靠人格。权利是职务赋予的，而人格是经过锤炼形成的。对人才要动真情办实事，把思想工作做到实处，切实做到政治上爱护、生活上关心、工作上支持。

　　3、靠事业满足人的最高层次的需要。大企业可以提供大舞台，大舞台可以成就大事业，大事业可以创造大成就。凡有责任感的人才都是想干出一番大事业来的，积极有识之士提供施展才华的良好机遇和条件，就会有大批人才甘愿为企业建功立业。留才关键是要留心。一味地靠物质刺激来吸引和挽留人才，只能是一种短期行为，只有靠宏图伟业提供一个尽可成才、人尽其才的舞台，靠真情实感滋润人的心田，靠良好的政策为人才提供必要的保证，才能真正留住人才，随着客观形势的发展，企业应不断进行深入的研究，真正把企业建设成为一个人才的发展摇篮，为企业可持续发展提供坚实的基础和有力保证。

　　3.3 人力资源规划是企业可持续发展的战略选择

　　国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上说，无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。

　　要实现可持续发展，对中小企业个体来说，需要应对新经济和技术革命带来的挑战，不断地进行企业组织创新、技术创新和产品创新；而从中小型企业整体来说，需要有新兴的中小企业不断涌现，以代替那些因为经营不善或产品、技术落后于时代等原因被市场淘汰的中小企业，这就是需有大量有创新精神的企业家。

　　发明创造要由人来进行，技术和管理创新要依靠人来完成，中小企业新生也要有具备企业素质的人去开创，特别是现在，科技日新月异，知识不断更新，这对人的素质提出了新的挑战，“人才和人力资源建设从来没有象当今这样紧迫”，因此，企业想提高竞争能力、实现可持续发展，加强人力资源建设是关键。

　　人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先贮备人才、持续和系统地分析企业不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业组织发展长期效益相适应的人事政策。它是企业整体规则和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。

　　人力资源能力建设是制约企业发展的瓶颈，也是企业可持续发展最关键和最核心的问题。企业可持续发展的实质，就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要，单纯追求经济增长是不可取的，难以长期维持的。现在，可以说，企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择。从经济学的视角看，可持续发展最基本的含义就是即要重视增长的数量、又重视质量的改善，以保证和实现社会主义经济体系在受到外界较大干扰时能恢复和维持自身的生产能力，即：既要经济发展又不危机发展的能力和后续性、重视人力资源规划与企业可持续发展之间的相互关系，使企业稳步、长期发展。