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设计面向流程的绩效，有两个基本前提，一是企业的管理水平达到了一定的程度，比如说是中国企业100强；二是企业高层每个人以及HR人员已经到了“见了流程格外亲”的程度。否则，免谈。谈也白谈。
传统的
绩效考核面向部门，过多地关注了结果，忽视了流程的过程以及流程之间的协作。比如，生产经理以单纯的验收合格标准率作为分析指标，而忽视了生产过程中物料的损耗、上级投入对产出质量的影响等因素。最终的结果是，虽然获得了较高的验收合格标准率值，但却在生产过程中产生了巨大的浪费，往往得不偿失。
基于此，面向流程的绩效管理浮出水面。面向流程的绩效，顾名思义，就是面向流程来设计、执行绩效考核的指标。但是迄今为止，能把它真正用起来并且用得好的企业可以说是凤毛麟角。目前大家所关注的焦点是这个理论能否落地、怎样落地。
失败案例的教训
企业里面的业务流程很多，我们没有精力去关注每一条。那么就会存在一个核心流程和非核心流程的概念。界定它们的标准是什么？我们可以从流程本身的属性出发，凡是能给企业或者客户带来直接经济价值的流程，我们称之为核心流程，反之为非核心流程。
为什么说要从供应链出发搭建核心流程框架呢？因为很多企业在流程梳理的过程中忽视了这件事情的本来目的——打破部门壁垒，提高整体效率。结果导致梳理出来的流程只是对日常事务的一种反映，按照这种流程设计出来的绩效指标，本质上还是面向部门的绩效。
如何才能打破部门的壁垒呢？必须从供应链出发，把企业的产供销串成一个大流程，再在这个大流程下细分子流程，强调各个子流程之间的接口，梳理各子流程上关键节点的影响因素。
下面是一个反面案例。某金属工艺品生产企业（以下简称A公司），所处行业内产品差异化程度较低，对市场份额的争夺较为激烈。在2007年度预算会议上，作为业内规模相对较大的企业，A公司制定了提高市场份额、降低生产成本的战略目标，力争两年内将市场份额提高20%，单位产品成本下降8%。接下来，销售部根据其对市场总体需求的预测分析和市场份额的考核要求制定了销售计划，并将该计划提交生产部，要求生产部配合完成；生产部基于产量考核要求、产成品库存情况、销售计划制定了生产计划，并将该计划提交采购部；采购部根据原料市场价格波动分析、原料库存情况、生产计划制定了采购计划。
从表面上看，公司的战略目标通过各业务部门的职能划分进行分解、落实，各部门也相应制定了执行计划并与相关部门进行了沟通和协调。但是，由于各部门执行计划的设计仍是以职能为导向的，实际运转时出现了问题。销售部在整个绩效指标制订的过程中处于主导地位，在制订考核指标的过程中，它仅仅以企业的战略为依据，没有综合考虑供应链上的如企业的生产能力、原料供应、物流仓储等其他影响因素，很容易导致各个部门之间的运作失衡。
年终时，由于新的竞争者加入， A公司2007年的销售任务只完成了85%。但是生产部门为了迎合年初设定的考核指标，并没有相应地减少生产量，而采购部门也扩大了采购量以压低原料成本。结果，那部分未完成的销售任务导致企业巨大的库存和现金缺口，A企业的运营发生了很大的危机。
可见，核心流程要从供应链角度来搭建。有了核心流程，怎样才能把企业的战略目标和核心流程绑在一起，进而分解设计考核指标呢？
分辨核心驱动能力
我们认为，可以通过分辨核心业务流程的核心驱动能力来分解战略目标。什么是流程的核心驱动能力？就是对流程的效率起到关键影响作用的因素。
用一家美资卫浴公司（以下简称D公司）的案例来说明这个问题。D公司的战略目标是开源节流——开源，提高销售能力；节流，降低成本，并通过增强出货能力，控制产品质量以提高服务水平。D公司根据这三个战略目标分别确定了相关的核心流程，如与提高服务水平相关的核心业务流程有交货流程、供货流程、客诉流程、售后服务流程等。再对影响核心流程效率的关键因素进行了梳理，针对每一个战略目标，从供应链的角度进行分解。提高销售能力的核心驱动因素为：丰富产品结构、提高价格竞争力、缩短答复周期和提高盈利。缩短答复周期又可以分解为提高报价效率和提高运费估算效率。
通过这种目标树的不断细分，最终可以得到能够考核的可计算的量化指标。例如，“提高按时交货能力”最后可以分解到多个具体指标，分析各个指标的效率，查找影响“提高按时交货能力”的瓶颈指标，再对瓶颈指标的流程进行优化，可以提高按时交货能力。
在实际应用面向流程的绩效的过程中，可以根据企业的实际情况逐步推广，不要求一开始就把所有流程都考核起来。可以先用一条核心流程进行试点，追求短期成效，用事实说话，时机成熟了再推广到其他核心流程。同平衡记分卡一样，面向流程的绩效考核并非包治百病，其在企业的应用尚处于尝试阶段，这种方法的成熟和完善必然经历一个不断摸索和改进的过程。
