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张瑞芬：FERIO教授，我很荣幸今天能代表中国人力资源开发网主办的《管理@人》杂志对您进行采访。中人网是目前中国最大的人力资源专业网站，旨在提高中国的人力资源管理水平，目前已经有90多万的注册会员，占全国人力资源从业人员的1 /4。中人网最著名的薪酬培训专家张守春就是我们罗格斯大学人力资源专业的毕业生呢。
David: 我很荣幸有机会接受中国媒体的采访，而且很高兴听到我们的学生在中国发展的很好，并且能为人力资源管理的传播作出巨大贡献。
张瑞芬：也许有些中国的读者还不太了解我们这个研究生项目，您能简单给我们介绍一下吗？
David: 好的。我们这个研究生项目是全美最好的之一，在战略人力资源管理、跨国人力资源管理、薪酬管理、全球领导力、团队有效性、战略人才配置等方面的研究和教学都是公认国际领先的。统计显示，从1993年起我们学院成立以来，我们的教授在18种最权威杂志发表的学术文章数超过了任何一所大学，比康奈尔大学，密歇根州立大学，和明尼苏达大学相关领域的文章总数加起来还多。
张瑞芬：是的，比如Susan Jackson教授就是战略HR~的奠基人，Charles Fay教授是美国国家薪酬委员会的顾问，Mark Huselid教授的《人力资源记分卡》和《员工记分卡》都已经被翻译成了中文，成为人力资源管理方面的畅销书。
David: 没错，我们的师资队伍非常强大，而且他们一直致力于培养卓越的面向未来的人力资源管理人才。谈到我们学校的优势，我们必须从未来人力资源管理人才的需求说起，也就是说，今后的人力资源管理人员需要具备有哪些素质呢？为此我们关于课程设置进行了很多次的讨论和辩论，我们对于人力资源的工作发展方向作了大量的研究，结果表明，未来的人力资源必须要能够配合企业战略的实施，管理变革，提高各级管理人员的领导力水平，并且做好继任管理（succession management）。所以相应地，我们特别提出了新的学生培养战略，分为以下几个模块：人力资源战略、人力资源决策工具、人力资源应用技术、劳动法规和劳动力市场。可以看到，我们的培养方式包括了人力资源的各个环节，不仅包括了基础人力资源工作需要的技能，更主要的是，我们着重培养学生作为人力资源领导者必须具备的潜质和文化心态，为此，我们非常强调企业的经营战略和人力资源战略的结合。我们提供的课程除了有必须的人力资源应用技能以外，还必修商业课程，帮助学生理解公司战略，如何设计适当的人力资源战略来配合支持企业战略的实行。其他学校的人力资源研究生项目也有一两门关于企业战略的课程，但我们要求学生学习四门战略的相关课程。如果学生只是掌握了最新的人力资源方面的管理工具，却并不理解企业战略，就不能真正地为企业创造价值。
张瑞芬： 是的，人力资源从业人员应该把自己看作是企业的合伙人，站在CEO的角度考虑问题，才能发挥最大的作用。
David: 完全正确。那些战略的课程能够帮助你从商业的角度来思考问题，这就是为什么我们的毕业生受到很多大公司的欢迎。虽然在美国没有正式的人力资源专业的排名，但是我敢说我们是最好的。
张瑞芬：据我所知，康奈尔大学和明尼苏达大学的人力资源专业也是排名非常靠前的，你觉得跟他们相比，我们的竞争优势有哪些？
David: 我对这两所学校的人力资源专业略有了解，我依然觉得强调企业战略是我们的特色，康奈尔更强调劳动关系，而明尼苏达侧重于工业组织心理学方面的课程。另外，我们靠近纽约地区，周围有很多全球五百强企业，比如GE，强生，IBM，美国运通，西门子，我们跟他们都有很强的学术和应用方面的联系，获得许多实战的经验，这是其他学校不具备的地理优势。
张瑞芬：对，我们的战略人力资源研究中心与很多公司都有应用研究上的联系，学生可以有很多到企业中实地研究的机会，类似咨询性质的工作，比如帮助企业创建人力资源积分卡，员工记分卡，我了解到目前有几个项目都是帮助美国企业研究亚洲，尤其是中国和印度的劳动力发展趋势，为他们提供建议，如何招聘并留住本土的优秀人才。我现在也在强生公司进行一个独立的研究项目，是关于公司的全球人力资源人才审计的，我感觉能够充分把课堂上的内容运用到实践中去，加深了对人力资源工作的理解，而且能学到这些企业领先的管理经验，这是一个非常好的学习机会。那么，我想了解一下，经过这么多训练之后，根据您听到的雇主方面的反馈，我们的学生毕业以后，表现怎么样呢？
David: 据我了解到的美国本土的情况，我们的毕业生表现都非常优秀，不仅是我们前面提到的他们能够帮助企业战略的执行，另外，因为我们学生来自全球不同的国家和地区，带了不同的经验，在课堂上，大家能够充分交流，听到来自其他国家最直接的介绍，对所有学生来说，都增强了全球管理的观念，这一点，也是很多国际大公司喜欢来我们这里招聘的原因。我们的毕业生总是能够站在很高的高度，看到如何通过人力资源管理来为企业创造更多的价值。至于亚洲企业，我具体不是很了解，但是我知道去年有个中国学生秦波，他跟我一起工作了很久，我对他非常了解，是一名非常杰出的学生，他的兴趣是咨询业，所以毕业的时候去了埃森哲，我相信他在这里学到的所有知识一定能够使他出色地完成工作。
张瑞芬：我们刚才谈到了人力资源管理人才的培养，据我了解，您过去在GE等大公司做过员工培训，您能介绍一下近年来培训的发展趋势吗？
David：好的，我在企业的人力资源部门工作了26个年头，主要侧重于人员的培训和开发。我看到现在企业越来越重视员工培训，并且越来越深刻地理解公司的战略性职位和战略性员工。过去企业对每个人都进行培训，现在依然是这种情况，但是一个新的趋势就是很多公司很清楚地意识到自己的竞争优势在哪里，在竞争优势的基础上，制定出企业的发展战略，并且加大了在战略性岗位的员工培训的投资力度。
张瑞芬：对于提高战略性员工培训，这是一个很有意思的问题。我们知道在管理学中，有个著名的“短板理论”：整体就像一个木桶，由长短不一的木板组合而成；决定木桶容量的，不是最长的那块板，而是最短的那一根。所以很多人会认为，应该把精力放在如何提高劣势上，也就是说弥补企业的薄弱环节，而不是如何扩大发扬他的优点。但是培训战略性员工好像是跟这个理论相反，要求企业进一步强化它的优势，而不是补缺。
David：对，我也听说过这个理论，但是我们不可否认企业的成功归根结底是由少数的战略性员工创造的，所以聪明的企业会加大对这些员工的投资，来拉开与其他公司的差距，这样企业才能获得可持续的竞争优势。否则如果因为觉得这部分人已经很优秀，不需要培训了，那么别的公司就会渐渐地赶超上来。
张瑞芬：员工培训的成本是非常高的，很多时候人力资源部门很难说服CEO在培训上加大投入，这个问题您是怎么看的呢？
David：我认为人力资源经理必须说明这项投资是有回报的，所以培训项目的成本－收益分析是非常必要的。比如目前大多数的CEO都对企业的领导力水平表示担忧：我们有足够多的领导者吗？我们有合适的领导者吗？我们有能在不同国家独当一面的领导者吗？他们有太多诸如此类的问题。所以人力资源管理和开发者应该站在战略的角度说明你将如何对领导力进行培训，而公司和个人将如何从中受益。如果CEO认为培训项目会起到真正的效果，我想他们不会吝啬人力资本投资的。除了成本-收益分析以外，人力资源管理者还应该让CEO直观地看到培训如何给企业带来各种效益，所以现在比较好的培训项目都会用到行动学习法(Action learning），也就是学员参与一些实际工作项目，或解决一些实际问题，既可以培养人才，又可以解决实际问题。
关于行动学习法和我们刚才提到的战略员工培训的问题，我正好有个很好的例子。我们学院目前正在开展一个人力资源总裁的全球培训项目，本期的14位学员都是其所在公司的高绩效员工。他们所在公司通过评估，把他们觉得最值得投资和最有潜力成为未来的人力资源总裁的候选人送到我们的培训项目中来。这个项目为期一年，每个季度有两周时间集中学习。我们就是采用行动学习法来帮助学员更好地运用学到的知识，并且同时能够为企业创造价值，比如，有一个学员关注在中东欧地区的业务扩张的过程中应该怎样采用的人力资源实践，例如如何招聘和培养人才，如何建立起组织机构。另外一个学员研究的是该公司如何有效运用人力资源管理手段来鉴别、开发并留住组织中的高绩效员工和领导者。还有一个题目是关于战略人力资源规划。因为过去企业花费了很多的时间在行政管理工作上，随着组织的发展，人力资源管理承担着推动战略执行的作用，那么应该怎样调整从而适应组织的变革，这是很大的题目，而且很有意义。在一年的过程中，学员们可以借助企业自身的资源，通过和老师，其他同学的沟通和相互学习，甚至实地考察访问，来完成自己的项目。
与此同时，为了让这些学员有更加全球化的视野，我们安排了布拉格，孟买、上海和纽约四站。这样他们一方面能接触到正在崛起的市场，如中东欧、印度和中国，另一方面又能了解到像纽约这样成熟的金融中心。我们知道置身其中、亲身体验是一种很好的学习方法，但是大部分人并没有这样的机会。所以我们的培训项目给了他们一个很好的学习机会，让他们能参观、访问不同的地区，并与当地的同行交流。例如在上海，我们的学员参观了上海通用汽车的别克汽车生产车间和沃尔玛的物流中心。他们更加直观的了解到跨国企业在中国生产和管理方式的不同。除了参观以外，我们还邀请了这些著名跨国企业比如强生，联邦快递的人力资源经理进行演讲，主要是介绍在这些国家工作的心得体会。我们还邀请了Rutgers商学院的陈昭全教授给大家介绍跨文化管理，听说他也是中人网的顾问之一，非常了不起。
所以说，选择一个好的培训项目非常重要，培训的最终目的必须要为企业增加价值。
张瑞芬：是的，我非常同意您的看法。我不知道您是否注意到今年起中国实行了劳动合同法和就业促进法，大家都预计未来的人力资源成本将显著提高。如果员工在一个公司工作超过了10年，他们将获得无固定期限劳动合同。在这种情况下，我觉得不仅高绩效的员工很难被留住，低绩效的员工反而更容易留在公司。特别是对于你投入大量的人力物力财力培养的高绩效员工，他们拥有知识、能力和技术，但是他们要离开。您对此有什么看法？
David: 这的确是一个问题。我最近看了一篇关于中国的文章，文章中特别提到了中国的航空业。中国的航空业在不断的发展，需要更多的飞行员，所以飞行员的流动性很大。航空公司需要支付越来越多的工资来留住他们。这种情况在工程师以及其他职业上也存在，所以这些公司需要投入更多的资金到对基础技术工作的培训上。但是这是建立在公司持续发展，员工长期服务于公司的假设前提之上。如果经济的增长并没有那么迅速，我们需要把焦点放在我们想留住的那部分员工上，把有限的资金投资在高绩效的员工身上。
张瑞芬：可是这样往往造成另一个结果，公司对培训投入的越多就越容易加速优秀员工的离开，那意味着一些企业可能投入大量的资本对整个行业进行培训。就像十几年前外国银行进入中国，大量国有银行的员工跳槽到外国银行，他们在那里学习了整个行业的管理系统和方法。现在他们又回到国有银行工作。所以汇丰银行、花旗银行被称为中国银行业的西点军校。
David: 我能理解，但是现在没有快速解决的方法。
这是一个很值得思考的问题，因为中国经济发展太快了，人们会为了金钱以及其他因素而流动，他们可能是为了在不同的公司学习，可能是为了在大公司工作；所以说，培训不是一个单独的问题，必须其他有配套的人力资源政策，比如薪酬的提高，更好的职业生涯规划等等，这些都是值得思考的问题。我们一直在强调人力资源战略一定要从企业的经营战略的高度出发，来确定战略性职位，从整体上来思考高绩效员工的鉴别，培训和保留的方法。
张瑞芬：谢谢您跟我们分享了这么多宝贵的经验，希望您今年有机会再来中国访问！
David: 谢谢。
