迈克•尤西姆（Michael Useem）的“行动点”：何时应该做决定？

迈克·尤西姆（Michael Useem）是沃顿商学院领导力与变革管理中心（Center for Leadership and Change Management）的主任，但是他绝不仅仅在象牙塔里做学问。他的研究足迹遍布各地，诸如巴塔哥尼亚（Patagonia）、南极洲、伊拉克、喜马拉雅山营地、休斯敦的约翰逊航天中心、盖茨堡的内战战场、科罗拉多洲和加利福尼亚洲的火灾现场和费城的公共学校等等。他著有《领导力时刻：九个成功与失败的故事于我们之借鉴与教训》、《投资资本主义：现金管理者是如何改变美国公司的》等等。尤西姆的最新作品是《“行动点”：最佳决策时刻——了解如何以及何时决断》。在书中，迈克·尤西姆对一百多位决策者进行了访谈，请他们对自己所作的决策进行了分析，列述了他们认为自己最英明的以及最糟糕的决策，描述了他们如何做出这些决定的过程，并请他们自我评价——如果有可能的话是否会改变之前的决策。近日，尤西姆对沃顿知识在线介绍了他的新书《行动点》。

沃顿知识在线：迈克，既然这本书是关于决策的，那么你是如何决定要写这本书的呢？

尤西姆：很好的开场提问。我们所有人每时每刻都在做着决定，而这些决定的绝大部分都极为个人化：[比如]今天早上我们穿什么衣服，我们什么时候起床，什么时候出门。当然，我们所做决定中的一小部分会涉及到我们周围的人，有时候就是那些我们要为之负责的人。他们为我们工作，我们指挥他们，有时候他们也许是我们所在社区的成员。

有一种思想方面的紧张，大概可以用心理学家临床术语来概括，称之为“决策恐惧症”；某些人甚至会在[考虑]早上穿什么颜色的衣服方面犹豫不决。如果这是纯粹私人的事情，那么是无关紧要的。大不了就是出门晚。但是，如果这会影响到其他人，那么你就要当心这种病症了，因为你的行为可能会给周围的人带来麻烦，甚至是伤害。

推而广之，看看职场上的人们，那些负责任的领导们——我采访、观察了许多这样的人，并和他们交谈——都很善于做出决策。他们决策及时，所做的决定有些相当出色，有的则不尽人意。当我们观察如今美国人的生活，当我们想到大大小小的各类公司，当他们身处中国或者任何其它地方，我吃惊地发现中层管理人员——包括部分高层人员——并不明确知道该何时行动，以及如何行动。

这一发现启发了我，而且我的工作又是帮助职场人士提高领导力，因而在几年前我意识到这一现象应当引起重视。所谓引起重视，我的方法就是与那些决策高手接触，观察他们是如何做出决定的，听其言观其行，有时候会要求他们对以往的决策作出分析。

不过最终我认为身为教书匠，天职就是帮助人——要么间接的通过我出版的学术研究著作，或者采用更为直接的方式，即提出评论，从而便于人们得出结论——人们通过观察评论中的自我行为进而总结经验和教训。

沃顿知识在线：关于决策恐惧症的这一点，非常有意思。究竟是什么造成的呢？那么相对而言，怎样做可以促成好的行动点呢？

尤西姆：我认为这是一个跟我们所有人都有关系的根本性问题。因为在我看来，我们每个人都会需要做决定。要掌握所有的相关技巧绝非易事。有些人生来就是好的决策者：我们知道一些人可以在几秒钟之内做出一个困难的决定而且决不踌躇。杰克·韦尔奇(Jack Welch)在GE任职时说过那段著名的话语：“我从不向后看，我不会在决策方面模棱两可，每天晚上我都准时入睡。”

除了那些天生的决断者外，我们这些人会觉得做决定和领导力不是简单的事情，但是这是可以通过后天学习来弥补的。同时我认为，这本书基于这样一个假设——我认为现实生活也是基于这样一个假设——决策作为一项技能而言，其学习过程其实就是一个做决定的过程。[意思就是]我们要用批判的眼光来看待各个决策，不仅要知道什么是正确的，而且确保我们不会再次犯相同的错误。

举例而言，最近我采访了中国最大的个人电脑制造商联想公司的首席执行官柳传志，就这个主题我们进行了数小时的谈话，概括而言我的问题是这样的：“柳先生，你之前在国有企业和研究中心工作。中国政府出资，这是你的资金来源，但是22年前你和你的一群朋友断绝了这样的资助关系，一起创办了如今世界第三大个人电脑制造商。这一路以来，你是如何做出决定的——关于市场营销的决策，关于品牌建立的决策，关于产品定价的决策，关于人员雇佣的决策——而从你过去的经历看来，你从来没有做过类似的决策？”

他给出的答案给我留下了深刻的印象。接连20多年以来，在每个星期的最后，即周五的下午，他会和那些直接向他汇报的人员，他的高管队伍成员，也就是他接触最为密切的五、六个人一起坐下来。他们回顾在过往一周中所作的事情——哪些决定是好的决策，哪些是糟糕的。他没有工商管理MBA学位，也没有受过正规系统的决策、领导力或者管理方面的培训。

我说了那么多就是要回到关键的一个问题，那就是决策其实是一项要靠后天学习的技能。你需要做出决定，然后时常进行回顾。长此以往，就会到达一种“不需思考的思考”境界，这也是马尔柯姆·格兰德韦尔（Malcolm Gladwell）所著《闪亮》（Blink）一书的副标题。如果你能做到孜孜不倦地回顾你所经历的事情，并将总结获得的经验运用于今后的事情之中，那么久而久之这会变成一种近乎直觉的、自发的能力。这种素质非常重要。任何身居要职的人都会从中受益。

除此以外，更为自觉地收集准确的数据、选择正确的时机、与合适的人交流，那些人不会因为个人原因而提供带有偏见的或者经过过滤的建议——这些都是我在书的最后提及的一些要点，称之为领导力手段。所以，一方面，直觉非常重要；而另一方面，这些手段对于我们每个人做出正确的决定同样也是至关重要的。再一次回到主要观点：这些都是后天学习获得的。

沃顿知识在线：能不能举出一个公司背景下的关于行动点的具体例子？

尤西姆：我先举一个不是公司环境的例子吧，然后我会回到公司背景下再作说明。在这本书的开头，我讲了一个生动的故事。不是我讲故事的技巧有多高超，而是这个事件本身是一个颇具戏剧性的时刻。一个名叫汤姆·伯特纳（Tom Boatner）的年轻人，21岁，阿拉斯加人，消防队员，一天他随消防队出警，前往阿拉斯加山脉的背阴处的一个火场。

他到达的时候，事故现场一片混乱吵闹的场景。火势顺着山坡向上蔓延。强风顺着山脊吹来。大约有四到五个不同的火点。他跳出消防车，刚刚受训的年轻人跃跃欲试。年轻人肾上腺素高涨，激动不已，可以说冲上去打败一头熊都可以。但是他的上司，29岁的罗伯特·布里特（Robert Burritt）更有经验，他说：“大伙儿，悠着点。我知道你们迫不及待的要冲上去，用铲子、水管来灭火。但是别那么干。”

鲍勃·布里特让汤姆·伯特纳和其他的灭火队员改变了方法。他们是美国森林野外消防队员。布里特站在那里。是的，毫不夸张，他就是站在那里，似乎有充分的时间，什么也不做：表情冷静。接着他有条不紊地开始向队员们提问：“这里的情形如何？你们观察到了什么？火势在向何处蔓延？风向如何？这里的土质如何？”大约花了十到十五分钟的时间收集信息并进行分析，鲍勃·布里特说：“好了，下面是我们的计划。”他说，“我要这个小分队去那边的火场，这个分队去这边的。二十五分钟后你们回来向我报告。到那时我们一起整理思路，根据情况作出进一步的决定。”

我提到过因为汤姆·伯特纳对他的上司起初处理火情的慢条斯理颇为讶异——倒不是因为他年长许多。但是随后他非常欣赏上司简短的命令以及部署，一位负责任的决策者的作用是对情况进行评估，知道事情的原委，了解手中掌握的资源，然后据此作出计划部署。你必须井然有序地作出决定，无论如何，这对于我而言，是我们许多人如何学会作决定的一个象征或者标志。我们观察我们的上司或者同事，他们的行为有时候看起来很糟糕，有时候又是令人敬畏的。但是，作为决策者，你应当从现实生活中的同伴的身上总结经验和教训。

如今，汤姆·伯特纳已经是一位出色的紧急事务指挥官了。有时候在火警现场会有成百上千甚至上万的消防队员会向他汇报。他说——我曾经就此跟他交谈过——“每当我到达一个火场的时候我知道手中的资源是有限的，人们的生命正在受到威胁，我就想到“罗伯特·布里特”，这使我冷静下来；让我精神集中。我站在那里，评估现场的情况，我将所有的信息归结在一起，然后我说：‘现在，我们行动起来吧。’”

绕了一大圈，现在让我们回到决策这个问题上来，我觉得对决策者们进行观察是极为重要的。如果可以的，你应当跟他们进行交谈，向他们提问“你感觉如何？在那个时候你脑子里想的是什么？”我认为这就是为什么关于决策的内容会不断传承，这是我们一代又一代人集体智慧的结果。

谈及公司内的决策，我就只谈一些决策的时刻。我只谈两方面，但是足以触及问题的实质。一次，优利系统（Unisys）当时的首席执行官来为我们的MBA的学生讲课，当时优利系统的雇员有四万人。那个时候他正经历这令人难以置信的公司重组，规模巨大的减员。今天的优利系统已经顺利完成了过渡。当时却是一场危机。

一个学生提问：“吉姆（他的名字是吉姆·恩如（Jim Unruh）），作为一个首席执行官，你每天进办公室的感觉是怎么样的？”恩如大约想了一秒钟，说道：“好吧，说实话感觉棒极了。我走进前门；保安非常友好，“恩如先生，今天见到您真是太棒了。”我上楼进了自己的办公室；员工们说：“恩如先生，您今天带的领带真好看啊。”已经有人为我泡好了一杯咖啡。我坐下来。然后九点过五分就是我的第一个约会：有人要让我来做个决定，因为他们那层无法决断。事实上这以后的八到十个小时都是如此——一个接一个颇为棘手的决定。

我本人曾经更为直接的目睹了类似的情形，当时我与一位首席固定收入交易人共进早餐，他供职于华尔街的一家大型投资银行雷曼兄弟。我为这本书[进行采访]，他邀请我一起吃早餐，一顿很早的早餐。正如你所知，交易人都是破晓时分就开始工作了。我们当时似乎在雷曼大厦的22楼，就在时代广场旁。

餐厅的服务棒极了，很多亚麻的桌布、餐巾。大约七点差十分，我们搭电梯下到了交易所的楼面。电梯门打开了。那里早已聚集了一百个交易员，几乎人人左耳下夹一个电话，右耳边也有一个电话，面前摆放着十几个显示屏；实在是一个生动鲜活的交易时刻。

同一时刻。电梯徐徐下降时还是一片平静。那些门打开了。他走进了一片热火朝天的场面，几乎在他走进办公室的同时，有人告诉他，这是他进办公室的第一件事情，他的一个高层人员辞职了，倒戈去了他们同城对手那里。巨大的灾难啊。我之所以讲这些场景，不是用来说明他们如何作出决策的例子。我提这两个事例是为了强调在身居他们这样的职位，生活就是由一个接一个的决定构成的；而且任何一个决定都不简单，因为简单的决定不会递交到他们这里来。但是无论你身处哪个层次，如果你理解了我所说的话，你需要作出的决定都不是简单的。

如果你是一座基督教教堂、一所学校、一座犹太教教堂、一个基金会、一个政府部门的负责人，那么从早上九点到下午五点，身为领导你的职责就是决策。我想我要说的最后一点就是我上面所讲的两个人吉姆·恩如和雷曼兄弟的交易人里克·瑞德（Rick Rieder），他们都已经形成了自身面对决策的一整套行为方式。这种方式的形成不是一天两天的事情，是长期久而久之形成的。这种方式就是让你了解你必须面对决策，你要看到事物的两方面，你要倾听不同方面的声音，然后你要采取行动。一个带有偏见的反应是这一方式的大忌。

沃顿知识在线：你提到了一点，关于要花时间来作出决定，这让我想起了几年前我跟一个人的谈话，他是一家顶极咨询公司的总裁。在他的同辈以及同事眼中，他做事从来不拖拉。事实上我在采访他的时候提到了这一点。他的回答很有趣。她说有很多决策其实你不必去做，因为如果你不去解决，它们自己会消失。另外有一些则需要你的关注—就是那些需要你作出决策的事情。在你写这本书的时候，你有没有谈到过这点，是不是也有其他的首席执行官也持相同的观点？

尤西姆：这里有一个决策型谱的概念，在型谱的一端是争分夺秒的决断：消防队员、警务人员、急症医生以及交易所的交易员，他们所作的那一类决定。我采访过一家公司，他们要求系统做到记录每秒的外汇交易记录。他们的决定都是在百分之一秒间作出的。

在型谱的另一端，我采访的对象是，比如，能源公司，他们的投资期限横跨数年，投资数额上百亿。比如，我采访了波音公司的执行官，采访的主题是787——代表着波音未来的787梦想飞机（the Dreamliner）。看起来一切进行的不错，事实上也是如此。关于设计和建造梦想飞机的决策历经数年。

这是一个决策型谱。如果决定有时限要求，如果有别人与你一争高下，你的竞争对手会赶超你，那么决策的及时性是很关键的。换一种说法吧，美国海军陆战队以训练将士们战术而闻名，海军陆战队通常是第一个被征召，第一个到达，第一个出发的，因此及时性是关键。海军陆战队形成了这样的一种文化，即犹豫不决就是失败。海军陆战队员把“做出决定”奉为格言。

在型谱的另一端，拿我们的前财政部长罗伯特·鲁宾来说，他就是以超强的随意性而闻名。那句著名的话归结起来就是：“我不想作出那些至关重要的决定。我只在迫不得已的时候才会作出抉择，我要获得足够多的信息。我想要看看各股政治力量是如何部署的。”他曾说过这样著名的话：“现在还不是我们作决定的时候。只有在迫不得已的时候，我们才会做出决定。”这其实也从另一个角度说明了有一个决策的型谱。你需要了解你能得到一个做决策的机会是多么荣幸。

再转过来想想。无论是一个长期的决定还是一个几分之一秒的决定，总有一个时点你必须作出决定。这是一个自觉的时刻——这就是“行动点”。我要作出决定。

惠普公司的安·丽芙摩尔（Ann Livermore）长期信奉这样的格言。在惠普她领导着数千名员工，她告诉他们“我要求你们很好地作出决定。所以不要仓促决定。我不希望任何人胡乱决策。另一方面，我并不要求他们的决定总是完美无缺的。”这看似矛盾的话其实是从不同的方面来阐述问题。因此，她营造了一个企业文化氛围：在合适的地点、合适的时机做出决策。

海军陆战队讲70％。当你有70％的自信度，大家就会有70％的获救机会，行动起来。看看你身处的是领域的那个部分，确保不要在做决定是操之过急，但是也不要贻误时机。

沃顿知识在线：在决策过程中，律师、顾问和导师的作用有多大？

尤西姆：这是一个很好的问题，因为就我个人的经历而言，我低估了这一点，如果至少有一个，最好是几个中立的、了解内情的顾问帮助你分析，这会很有帮助的。现在，越来越多的数据统计显示了这一点。而且实例也证明了这一点。在这里我就举一个例子来说明。

约翰·钱伯斯（John Chambers）已经供职于思科公司11年，他是一个很好的决策者。我认为许多听众也会了解，思科公司不仅仅通过组织内部增长而且通过研发不断成长。

他一直擅长于选择胜利者，避免失败者。我阅读过关于这方面的报道；我也有机会在与他碰面时问他：“钱伯斯先生，在你的战略团队或者收购兼并团队提出建议的时候，你是怎么作出最终的决定的，关于招贤纳士，关于购并谁或不购并谁？在某个具体的案例中，你是如何决断的？是不是你总是跟拉利·卡特（Larry Carter）[当时的首席财务官]去商量？

他说，“好吧，你看，我不仅仅跟拉利·卡特讨论，这是事实。我还跟思科的前首席执行官约翰·莫葛里奇（John Morgridge）讨论，他现在是公司的董事会主席，经常来公司看看。谁会比他们更了解公司？首席财务官了解内部情况，并据此为公司创造价值。前首席执行官——现在的主席——跟我所知道的一样多，也许比我知道的更多。但是他们对我帮助巨大，还有另一个原因。他们都不会觊觎我的职位。”他的意思是：拉利·卡特比约翰·钱伯斯年长五岁。

随着年龄的增长，拉利·卡特知道因为钱伯斯在职，他自己不会成为首席执行官。莫葛里奇也早已退居二线。他不想回来。因此，当我向他们征求意见时，我得到的答案是不带偏见的、不利己的。这就是所谓的知情的内部顾问。

沃顿知识在线：举个糟糕决定的例子吧，从中可以得出怎样的教训？

尤西姆：这个世界充斥着糟糕的决定。我来讨论一个例子，用来说明我们谈论糟糕决定的作用。

在1863年7月的盖茨堡战役中就有一个著名的“糟糕决定”，当时罗伯特 E·李（Robert E. Lee）将军要求一个名叫理查德·厄维尔（Richard Ewell）的司令官去占领一个山头。李将军是北弗吉尼亚军的司令，该军入侵了宾夕法尼亚州，希望以此来通过南方的方式结束内战。随着事情的进展，厄维尔决定不去占领那个山头。罗伯特 E·李的表述有点模棱两可，因而让那位司令觉得如果选择不占领山头也没什么大不了。罗伯特 E·李那个著名的命令是这样的：“如果可行的话，占领那个山头。（Take that hill, if practicable）”而在历史学家看来，占领山头是必须的事情。

在战场的其他指挥官说：“来吧，司令，让我们占领那个山头。”没有占领那个山头导致了南方邦联直接受到匹克特（Pickett）的攻击，两天后，李将军在北方宾夕法尼亚的战役也失败而告终，而这也成为南方邦联最终失败的转折点。在内战结束后，理查德·厄维尔会说：“在盖茨堡犯了很多错误，其中也有我的份儿。”我们带领职业经理人们、学生们到那里，站在当年理查德·厄维尔所站立的地方，再现当时的情景，因为他的犹豫不决造成了巨大的历史影响。事实上，一位历史学家这样描述：“在理查德·厄维尔站在那儿的时候，正是美国历史上最重要的时刻。而他什么也没做。”

所以我们站在那里，时刻提醒着我们要机警，引用我之前说过的一个词儿，要确保你“倾向于采取行动”。换言之，如果有个时刻需要作出决定，那么做好准备去决策。不要胡乱决定，但是如果你处于领导地位——这是一种后天学习的技能——我认为我们需要学习，每当我站立在理查德·厄维尔曾经站立过的地方，我都时时刻刻提醒自己这一点。时刻提醒着我。许多决定微不足道，有些则是至关重要。

沃顿知识在线：我想我们还有时间提最后一个问题。你就公司管理咨询了几家公司，事实上董事会成为了近期新闻中的一个关键因素，包括惠普，还有不太久之前的安然（Enron），泰科（Tyco）， 美国联邦国民抵押协会（Fannie Mae），美国全数字化医院（Health South）等等。从董事会的决策中你学到了什么？这似乎是一个颇具神秘感的地方。我认为人们并不清楚那里发生的事情。

尤西姆：公司董事会是这个世界上最神秘的地方之一。董事们之间达成了一种默契，对董事会会议室中发生的事情讳莫如深。这是一个潜规则，那么就可以解释为什么惠普的董事会主席帕特丽夏·邓恩（Patricia Dunn）决心开始调查她的高管们。确实，如果向媒体透露的话，就是违反了潜规则。

但是我认为，董事会对他们决策方式和决策内容，采取的这种不透明的方式，对大众而言极有可能是不利的。当然，董事们需要隐秘的会面；因为讨论的事件通常都是影响深远的，具有高度敏感性，涉及的金额高达数十亿，随着讨论的深入，可能由此建立良好的声誉或者自此名誉扫地。所以，我们不必看到讨论，或者说把会议录下来，但是我认为董事会应当帮助投资者、员工以及客户更多地了解他们是如何决策的。

同时我认为当现在亮光投入这间幽黑的董事会会议室时，或者另一个更好的比喻是“一间上锁的会议室”，我认为将会呈现的是这样的情景：董事会成员全神贯注于他们需要作出的决断——比如高级管理人员的薪酬，首席执行官的人选，是否应当制造像波音787那样飞机？——波音公司的高级管理层就获得了类似的很好的支援。在我看来，这是董事们应当做的。我认为他们坐在会议室里，团队合作，作出英明的决策，从而挣他们的薪水，从某种标准来看并不算多。当董事会没有做到这些的时候，当董事们开小差的时候，当他们对信息数据视而不见的时候，那就是灾难接踵而至的时候了。

最后再提一点：如果安然或者泰科公司的董事会在决策时尽职的话，我认为无论高级管理层倾向性如何，都不会最终导致公司的覆灭，更别提他们个人职业生涯的终结。在安然这个案例中，我仔细分析过关于董事会如何决策的一些细节问题。毫无疑问，那儿所发生的事情就是一群董事面临一系列的决策：他们应不应该设立那些具有特别目的的企业，那些企业都有帐外负债？他们应不应该背离安然的职业操守，事实上他们数次背离？作出这些决定需要时间，需要深思熟虑。在职业道德方面，职业准则决不应当背离。但是事实是这些董事们对这些决策置若罔闻。在几分钟内就作出了决定。“继续做下去。”他们告诉高级管理层。所以，我认为董事会仍然是世界上最为神秘的地方之一。正如我之前所说，我们需要更多地了解他们。我会敦促高级管理人员和董事们让我们这些人更好地了解他们是如何在门后作出决策的。