员工激励体系：为何难以改变？何时难以改变?

       沃顿管理学教授莎拉‧凯普兰（Sarah Kaplan）指出，在20世纪80年代末，美国安达信顾问公司(Andersen Consulting )（现改名为埃森哲Accenture）为了加强其核心IT业务，开始雇用新的专业策略顾问。这些顾问比安达信员工更有经验，而且习惯于比安达信现有IT员工享受“更有刺激性的个人业绩奖励”。

      莎拉‧凯普兰与麻省理工斯隆管理学院（MIT's Sloan School of Management）的蕾贝卡‧韩德森（Rebecca Henderson ）共同撰写了一篇论文：“惰性和激励：组织经济学和组织理论的相结合”（Inertia and Incentives: Bridging Organizational Economics and Organizational Theory）。卡普兰在报告中指出，当安达信这些新雇用的“明星员工”要求得到他们在以前公司的收入水平时，老员工就产生了抱怨。毕竟，现有的工资系统“已经通过对新雇员的大量培训和社交活动后得到了加强。”改变这一工资系统的努力，由于“安达信公司内没有人知道新的业务应该如何运作，或者怎样才能成功而变得复杂。”

      安达信对现有的激励系统进行了一些变动，认为既可以满足新员工的期望，而且不会疏远老员工。同时，还试图将新员工塞进现有IT员工的架构中。但这些努力都不成功，许多新员工离开了公司。安达信建立新业务的努力出师不利。

      凯普兰说，柯达在转向数码摄影的时候，遇到了类似的问题。数码摄影是一个非常不同的商品，其所要求的不仅仅是“从化学到数码的技术能力的转变”，同时还需要一整套新的商业模式。但是，高级经理们并没有这样看待这一问题，他们希望能够保持由柯达创始人乔治·伊士曼（George Eastman）在多年前所建立的经济规律。因此，他们不认为数码业务需要根本的改变，包括新的技术和经理人。相反，柯达试图发展一种混合的商业模式（“以胶片为基础的数码图像”和图片光碟）。凯普兰和韩德森在她们的报告中指出，很多人认为这一策略“是失败的，而柯达最终建立了独立于传统摄影部门的数码影像部门。”

      凯普兰说，这两家公司的共同点是“在对新业务前景的理解和如何给予员工报酬之间存在着矛盾冲突，以致于最终无法建立起能够抓住新机会的那类组织。”

      凯普兰和韩德森的研究重点是：究竟是什么原因导致这些矛盾得以产生和发展。“我们想了解一个企业中可能对改革，尤其是在发生技术改革这类重大情况时，造成困难的各种体系。我们以激励机制为切入点。”

      凯普兰说，经济学家倾向于认为如果你改变了激励体系，企业也会随之改变。但是“事实上，改变激励体系并不是直截了当的，因为你不清楚它最终会如何。”尤其是当企业试图对一项新技术或市场变化做出反应的时候，这种不确定性就更大了。凯普兰说，在这些情况下，必须考虑到“经理人对市场情况的‘诠释过程（interpretative processes）’，也就是他们的‘认知框架（cognitive frames）’。激励体系和这些经理的诠释是紧密相连的。”她补充说，激励体系，非常依赖于对业绩的评估，然而在不确定的时期，评估手段就会面临许多变化的可能，因此很难预测，或是为这些变化做好准备。

      凯普兰说，人们通常将激励体系定义为“经理人让人们完成工作的东西”。在很多企业中，激励不仅仅指薪水，还包括奖金、福利、私人办公室、奖章、上级的表扬、升级以及加入重要的项目等。“从商业媒体上我了解到现在的企业试图更多地使用非薪水类的激励方法，比如股权。但是不论企业拥有怎样的激励机制，都会遇到同样的问题。比如，有些公司发现当他们为员工提供更多的股权，但减少薪水时，员工反对这一改变。在很多企业里，员工只相信旧的激励方式。”

      凯普兰和韩德森的论文研究了不同类型公司的激励体制，包括新建立的以及较为成功的公司。但他们发现成功企业由于其多年的运营历史，以及奖励员工的特定且广为人知的方法，而面临特别的挑战。“你不仅要找到（为员工提供激励的）新方法，还要打破在旧激励体系下所做出各种承诺。”

      凯普兰以她自己为例。“作为一个大学教授，除非我亲眼见到这个大学在过去的历史中有很多满足某些条件的教授得到了终身职位，否则我不会相信我会得到终身职位（tenure）。但当情况发生变化时，这类历史纪录就没有了。人们不知道是否要相信这个新的激励体系。”凯普兰说，在这类情况下，“对市场的诠释或认知框架将会很大地影响雇员如何理解他们应该做什么，以及何种激励能够鼓励这些行动。”

      模糊的衡量标准

      凯普兰和韩德森的论文着重对“那些双元的，非常灵巧的公司，即那些把组织中的一部分保持原状，而另一部分则试图将小型创业公司的优点与较成功公司的部分优势相结合的公司”进行研究。

      她们尤其关注成功公司在试图为新的投资建立合适的激励体系时所面临的限制。她们认为，首先“激励非常有可能基于评估，而这类评估取决于如何诠释。虽然经济文献中假定，即使衡量标准是主观的，企业中的每一个人仍然可以立刻遵守该标准。但是，我们认为要对行动和成果的关系达成共识……并非易事。”

      两位写道，所有衡量标准“都可能非常模糊。这些标准的意义只能随着时间慢慢呈现出来。这是时间的积累和缓慢的集体认知框架建立的结果。……我们相信在任何情况下，即使只有适度的复杂性，激励总是在企业经理和员工现有认知框架之内而被定义的。”

      她们还提出在一个成功企业中，激励体系有可能“在一系列关系型契约（relational contracts）中得到实现。”关系型契约是指那些不能以书面形式记录，但企业由于担心不履行这一契约可能的后果而不得不执行的约定。比如，一个经理可能不想支付承诺过的奖金，以奖励员工一年里的优良业绩。但这位经理还是会履行约定，因为如果得不到奖金，该员工以后就不会努力工作了。就是这类重复出现的情况造就了这类关系型契约。虽然经济文献将关系型契约的建立描述为相对简单的过程，两位作者却认为，这类契约的建立需要数年时间，并且是基于对契约条款的共识。而员工也能够信任企业将会遵守这些条款。

     除了进行外部调查，凯普兰和韩德森还采访了企业员工，以了解他们的企业为什么在面对变化时这么困难。两位指出：“人们给了我们很多原因，比如公司选错了目标消费者，或投资了错误的技术。这些原因可能是正确的。”但她们补充说，员工列出的这些原因，“是企业基本结构中出现问题的表现。”

     “我们的做事方法”

      为了进一步解释她们的观点，凯普兰和韩德森还研究了企业为何无法应对“结构”创新。这里的创新并不只是企业主要组成部分的改变，而是这些部分之间关系的变化。由于企业继续依赖“从以往的产品中积累的经验，例如思维模式和解决问题的策略”而造成了应对创新的困难。凯普兰和韩德森将这一点放入了她们关于“激励和认知的相互影响”的讨论中。她们认为由于这些认知框架变得“越来越深埋于企业中，因此影响了激励系统以及经理和员工对‘如何做事’的共同理解。因此，结构创新不仅要求新的认知框架，并要求新的激励。”

      有些人认为激励方式变化之所以困难是由于公平的问题。两位作者引用其他研究结果，认为企业内部规范让企业很难为一个新部门的员工提供比现有员工高出很多的激励。然而凯普兰和韩德森认为仅用公平问题不能解释“很多新分支的激励政策与其母公司这么相似。比如，通常销售部门的员工比其他员工的酬劳要高很多。这一差别引起的矛盾相对很小，因为其他员工认同了销售工作是不同的，是困难的而且不愉快，或者只是认为销售员需要不同类型的酬劳来不断鼓励他们。”

      凯普兰和韩德森认为，很多人只是假定如果世界变了，“企业需要根据一套不同的主观评估进行奖励，它只需要宣布这一变化。员工们就会知道公司实行新契约是理性的，而公司也知道员工会做出相应的表现。双方可以平稳地进入新的平衡状态，而改变也将没有问题。”

      凯普兰和韩德森说，但“在一个混乱的世界中的真实企业并不是这样的。当一个大变化发生时，在企业和员工之间需要建立一个新的契约（激励系统）。”她们补充说，建立契约面临三个挑战。首先，要明确员工在没有获得酬劳时可能会怎么做，或者说其真正的利益所在。这是一个复杂的过程。另外，员工的兴趣可能会随着时间以及经验的积累……以及应对激励结构的改变而发生变化。第二，行动和有用的结果之间的联系存在着巨大的不确定性。在一个现代企业中，任何一项任务，即使是不太复杂的任务，管理层对这些联系的理解最多也是一个部分的，不完整的模型。这一模型是根据多年的个人经验而慢慢形成的。当面对一个完全新的商业机会时，这种模型可能根本不存在。所以，如果一个新数码电影公司的经理告诉我们，她所做的业务很有可能会增长，我们怎么知道她是对的？

      第三，随着情况变得越来越不稳定，越来越模糊，员工所关心的事也越来越不清楚。而公司也越来越不可能轻易获得这一信息。员工可能对所得到的奖金做出意想不到的反应。……这一问题经常由于企业对如何奖励按照新要求工作的员工没有经验而加重。这使得经理及其员工没有了一个熟悉而有效的关系型契约。

      企业考虑通过在新部门实行新的员工激励系统来实现这一转变。但两位作者指出，在这种情况下，虽然经理“认识到彻底改变过的激励系统可能会鼓励员工追求高风险的技术改革，但他们通常会产生迟疑，而不执行新的激励系统。”因为如果这样做的话，他们将会“违反与老员工之间现有的关系型契约。”这将对激励政策造成“选择性干预（selective intervention）”。这样的政策必将失败，因为整个系统不能和新的环境相匹配。

      传统的升职方式

      两位作者说，所有这些原因让在新环境中运作的新企业很难建立激励机制，但对于成功的公司而言，就更加困难了。现有的激励机制在很多年的实施过程中，逐步“植根于员工和雇主的认知框架以及企业的日常运作和流程中。……我们觉得评估和奖励员工可能要比学习如何工作本身还要困难，因为努力和成果之间总存在着一定的距离。”

      事实上，一个成功企业的高级经理很可能借助其从多年工作经验中获得的直觉，就可以有效地评估其下属的工作。两位作者写道：“很多高级经理本身可能就是凭借这种能力，以及他们对工作的了解得到升职。两种能力同样重要，因为经理的基本工作就是评估和奖励他们的下属。”但这可能对预测或发现市场变化造成影响。“经理以某种特定方式看待某件事的部分原因是他们的过去以及现在的激励机制。……这一点对于那些非常成功的经理而言，尤为正确。这些经理升职的原因就是他们非常了解员工应该做什么。如果随着时间的推移，经理形成了某一类可能使他们获得升职的，传统且集中的认知框架，那么他们就有可能拒绝接受那些可能会引起环境彻底改变的信息，并将其作为不重要的信息处理。”

      由于企业家面对着一个全新的市场和全新的技术，“或者说当他们需要评估一名管理着高风险、快速增长部门的经理时，原来对于什么才算是有效投入的直觉可能就不正确了。企业家和员工都需要重新学习怎样的投入才会得到理想的结果，同时根据环境的变化，确立一套合适的衡量标准。”

      另一个问题就是员工和雇主可能对新的激励政策产生不同的理解。两位作者写道：“不同的理解可能使员工感到受了欺骗，而经理则相信他们完全在按照政策工作。”同时，经理可能会觉得因为新技术和新工作内容太复杂，还不如对新部门实施现有的激励政策比较简单。

      所以，“使用主观衡量标准和默认契约鼓励企业做一件事，可能会使企业很难完成另一件事（比如进行根本的改革）。正如有些学者提出的，如果工作程序是企业内部的停战协定，而如果这些停战协定包含了某些业务认知框架以及一套鼓励以该认知框架为基础进行工作的激励机制，那么任何对框架或对激励机制的改变都将会导致停战协定的崩溃。”而这将导致错误的努力方向以及最终的失败。

      建立新模型

      两位学者说，根据以上的内容可以得出结论，“首先，无论是默认的认知、准则或程序都不仅仅是个人学习如何工作的认知过程的产物，还是每个人学习何种行为可能得到奖励的、与激励机制有关过程，都是公司的工作程序。这就是激励政策的作用—— ‘我这样做事，因为这样对我最有利。’这一作用不能明确地与认知分离：‘我这样做因为我相信应该这样做。’事实上，认知和激励两者在一个复杂的、互相作用的过程中同时形成。”

      第二，当一个企业开始采用一种全新的技术时，两位学者认为“所面临的困难是认知的也是与激励有关的。认知困难是‘我们知道这样做不行，而且我们怀疑，即使这样做了也赚不到钱。’与激励相关的困难是‘就算我学了你也不会付我钱。’这是因为认知框架和激励机制在一个企业中的关系非常紧密。想改变其中一个，必定会让另一个发生变化。”

      两位作者在她们的论文中指出，“在处理变化时，要重视认知框架和激励机制在企业中的植根深度。植根越浅，就越有可能出现不同的观点（能够更好地接受根本的技术变化的观点）。然而，一个植根很深的体系也有自己的优势，可以使决策变得方便，并能够有效执行策略。

      这个模型将“激励机制和认知框架视为一个企业中两个互相联系的部分。当认知框架和激励机制深植企业内部时，旧模式会保留下来。然而，……当经理改变了两者之间的关系的时候，改变是可能的。”

      凯普兰和韩德森认为她们的论文试图进一步解释为什么在某些情况下，企业改革这么困难。凯普兰说：“我们试图发现可能的新的研究途径，将关于激励机制的经济理论与企业的情况相结合，特别是与管理层的认知过程相结合。