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信息化投资为企业带来了什么？当信息化投资到一定规模之后，这个问题自然会被包括董事会在内的高管层普遍关注。与此同时，信息化的实际应用效果与企业预期之间的巨大落差，也促使企业不得不重新审视和评价信息化的价值。于是，旨在衡量企业信息化投资成果的信息化绩效评价成为一个备受CIO关注的热点话题。
但是，信息化绩效究竟该如何评价一直备受争议，IT的特点决定了信息化投资的复杂性、高风险性和收益无形性等特点，并且，信息化的绩效显现是一个长期的过程，所有这些因素直接导致了信息化绩效评价标准制定的难上加难。
于是，出现了这样一个现状：信息化如何进行绩效评价虽然被越来越多的CIO所关注，但真正去实践特别是能够成功的企业却少之又少。那么，为什么会出现这样的状况呢？企业高管层、CIO和学术界究竟会怎么看待信息化绩效评价呢？CIO应该怎样去做呢？
针对这些问题，业界知名的媒体CIOINSIGHT杂志社在8月初邀请了江苏九洲投资集团行政总监笪开源、南京大陆产业投资集团有限公司CIO闻博和复旦大学软件学院副教授赵卫东博士，围绕信息化绩效评价的相关话题展开了讨论。我们援引几位CIO及专家的观点，并附以目前业界比较通用的一些IT绩效评估方法，希望对CIO们在自身IT业务的评估工作中能够有所参考。
IT成效：Yes or No
摘自CIOINSIGHT 8月刊管理栏目
CIOINSIGHT（以下简称CIOI）：在讨论信息化绩效评价之前，各位能否先谈一下评价一个信息化项目成功还是失败的标准是什么？
赵卫东：在企业投入一定的资源后有没有如期且有效地实现预期目标，这是衡量信息化项目成败的根本依据。我认为具体可以从这样几个方面去衡量：
首先，从信息化项目管理本身而言，关键的评价要素应该是时间、成本和质量。信息化项目需要巨额的投入，无论是资金还是人力，因此它的实施风险比较大。判断信息化项目是否成功最直观的方法是在预定的时间内，看它能不能如期投入使用。信息化项目实施过程中会出现一些不可预期的难题，导致项目延误，而许多信息化项目也正是因为无限延期而搁浅。其次，信息化项目的支出能否有效控制在预算范围内，也是很重要的。如果一个项目的耗费超出企业承受的范围，那么也很难成功。根据美国Hackett公司的一项调查发现，只有37%的信息化项目在计划时间内完成，仅有42%的信息化项目在预算内完成。在保证时间、成本的前提下，信息化项目的质量尤为重要，这是评价信息化成功与否的核心内容。
其次，针对信息化项目的效益而言，要看信息化项目能否从本质上帮助企业提高盈利能力和竞争力。这与信息化的具体目标有关，信息化项目所能带来的优势除了代替手工劳动、降低人工成本外，功用也有所不同，如合理配置企业资源、提升业务运作效率、降低库存、增强企业预测能力、辅助管理决策等。各项信息化项目在实施后能否真正发挥预期的效用，是信息化判断成败最重要的标准。
闻博：如果仅从项目层面看，标准其实很简单，就是系统的功能能否得到最大化的发挥；项目要得到企业中不同层面人员的认可，上至企业的最高领导者，下至企业的核心管理团队，乃至企业中的绝大部分员工；信息化醒目地取代了传统的手工模式，大家确确实实把系统当成一种工具，融入到具体实际的业务中，并从中感受到对自身工作所带来的帮助，如效率、流程、协作、经营、决策等方面。
笪开源：任何一个信息化项目在立项的时候都确立了目标，而是否达到项目的目标应该是项目成功和失败的标准。
我们企业在导入信息化项目的时候，一般都会进行项目规划，在规划设计的时候，对项目的目标会进行明确的描述。一般项目目标分为两个方面：一部分是IT技术指标，比如软硬件要达到的技术标准，以及相关系统稳定性要求及参数等；另一部分则是效益型指标。企业做IT项目必须服务于经营管理，必须能够实现或推进相关的经济效益。比如说能够提高资金周转率、减少在制品损失等。一个项目的实施过程中，我们会针对上述这些目标，不断地进行评估和盘点。如果说IT技术方面都没有实现这些指标，那么这个IT项目肯定是失败的。有些IT项目，虽然技术上顺利实施了，但是投入使用后，效果不佳，没有实现相应的经济效益，甚至是成了摆设，我们最后的评估也会认为这样的信息化项目投资其实是失败的。
CIOI：如果一个信息化项目是成功的，就应该能体现绩效，各位觉得信息化的绩效应该怎样去体现呢？
笪开源：我们在规划项目的时候，根据企业经营管理的要求，会对项目的周期、投入等进行预算。如果项目的执行在预算控制内，一般来讲绩效是正常的。在项目规划的同时，经营管理等业务部分也会提出相应的指标，要求在项目实施完毕时，相应的指标应该达到什么状态；正常投入使用后3个月、一年以及以后每年，我们都会对相应的经营管理指标进行评估，并与往年数据进行比较，看看是否因为信息化手段投入使用后，企业的经营趋势发生改变。如果改变达到预期，则绩效就是正常的。
因此，我觉得企业信息化的绩效应该从对经营管理业务的支撑中体现出来。
闻博：一般来说，谈起信息化项目的绩效评价，很难用准确和量化的指标来体现，即使能够制定具体的量化财务指标，但要获取指标实际数值，且这些数值的来源是有凭有据的，的确是件困难的事情。我们会用通常所说的间接经济效益去衡量信息化的绩效。
但是，谈信息化绩效，还有一个方法是项目开始之前就明确考核办法或目标，这种方法可以使信息化项目技术导向和为了信息化而信息化的倾向弱一些。
赵卫东：信息化项目绩效的表现是多方面的。首先，在财务上，对于一个企业的高层管理者来说，可能更注重的是项目的投入产出比。如雅戈尔集团的量身定制系统，从2003年开始，雅戈尔利用该系统在全国推广量身定制业务，为客户提供各种面料、颜色和款式的个性化服装。顾客的定制信息进入了智能的排料系统，只须一两分钟便可以完成设计、排料，然后通过自动裁衣机完成下料，系统会根据相同工艺合并批量，进入生产线加工。该系统实现了零库存生产，给雅戈尔带来了很好的经济效益，据统计仅2003年就为集团新增加两亿元的收入，而且这个数字还在逐年增长中。
其次，为非财务指标上的体现。信息化项目的绩效还有许多其他深层次、内化的、间接的影响，如采用先进的管理思想、提高信息处理能力、加快信息、知识在企业中的共享、梳理企业的流程、增强顾客的满意度等，就很难直接在利润中计算。此外，信息化项目的绩效也可能过一段时间才能体现出来。
CIOI：从我们的采访来看，国内真正去尝试对信息化做绩效评价的企业还是很少的，各位觉得原因是什么呢？
赵卫东：信息化项目一般能计算投入，却很难确定回报，因为信息化项目的绩效有显性和隐性双重特性。一些项目之间存在或多或少的联系，某个具体的信息化项目对企业的整体贡献，很难将其分割进行量化。信息化项目的间接作用与效益也是一个评价的难点。此外，信息化项目带来的长期影响也无法准确计算。这些难点的存在往往让企业面对信息化绩效评价时心有余而力不足。
闻博：信息化评价的难点在于制定客观公正的绩效评价体系，并在此基础上采集到合理的数据。在任何一个信息化项目中，IT和业务的工作时常是交织在一起的。但是，项目做砸了，责任肯定是全都推到IT部门；项目成功了，绩效肯定是归在业务部门，因此在很大程度上很难对信息化项目的绩效评价界定得清清楚楚。
笪开源：从我接触的很多企业来看，目前影响企业对信息化项目进行绩效评价的因素主要有两个方面。
第一是信息化人员对企业的经营管理业务还不熟悉，不能形成有效的支撑。因此在规划和评估信息化项目的时候，只知道信息化手段对业务和管理有促进，但是在具体如何量化、如何进行细节评估的操作上，显然缺乏相应的手段和能力，导致信息化和经营管理隔行如隔山，变成专业化人士才能掌握的东西。而如果信息化在企业内部不能渗透到每一个业务角落，只能成为IT专业人士桌面上的东西，无疑对业务的作用是有限的，会成为摆设。
第二是企业管理缺乏相应的基础。现在不少企业把信息化项目当成时尚，不管三七二十一，只要有钱，招聘几个人就敢做。这样不仅是浪费钱，更可能对管理、对企业信息化的积极性造成误导和挫伤。另外，由于企业管理缺乏基础，没有基础数据，所以在信息化项目实施中和实施后，无法进行对比，要进行效益的量化，难度非常大。
CIOI：如果需要制定绩效评价标准，各位会从哪些方面去考虑？
笪开源：如果让我制订标准，我会从三个方面进行考虑：
第一方面是项目管理的评价标准。由于信息化必须是整体规划、分步实施，以项目为主体来推进是一种重要形式，管理的有效性是信息化项目推进的基础。因此，对每一个项目的进度、质量和成本进行相应的绩效管理，一方面可以为每个项目的推进不断积累经验和基础数据；另一方面也有效地控制了风险，防止由于规划失误或技术更新造成一次性投资损失。
第二方面是技术评价标准。信息化项目是一种技术项目，脱离IT技术来谈也是不现实的。系统的客户端和网络硬件标准、各种数据交换的协议和技术架构标准，以及相关的数据参数等都应该进行相应的规划。只有当各类软硬件、系统等运营的数据符合要求时，才能从技术上判断项目的技术目标是否达成。
第三方面是经营管理效益标准。信息化是一种手段，在企业里，必须服务于企业的经营管理目标，无论是支持还是促进，都应该有一个要求。每一个信息化项目，必然会给某一方面的经营管理业务带来变革，而这种变革是否成功，当然应当以是否取得相应的效益作为标准来进行评价。而且，经营管理效益标准与其他上述两个标准还不同，都不是一次性评价，而是需要持续进行评价。而且这种评价对于后续的项目改善以及其他新项目的推进，都是一种重要的依托和基础。
闻博：我觉得要结合企业的实际情况和领导要求，平衡各个使用部门的满意度，在项目实施前与实施方、内部部门进行充分的沟通，共同制定评价标准，不能闭门造车。
总体来说，应该从组织体系、制度体系、指标体系三方面加以综合考虑。例如，评价肯定要由一个组织来完成，那么就要建立相应的评价委员会，要考虑委员会成员的人选。
组织成立了，那么评价的方法、原则、标准是什么，要加以考虑。至于指标的构成，量化指标可以尽可能少一些，整个评价标准要多从信息化项目对企业管理创新的推动，如业务创新、流程创新，以及企业运作方面的改进，如生产、采购、库存、财务、销售、协同等方面来考虑。赵卫东：信息化是一项管理系统工程，既要定性地反映企业通过管理信息化，在哪些方面有了提高和创新，又要用相关指标定量地反映企业综合能力和管理状况的改进，重点应突出企业管理水平的提升。我觉得信息化绩效评价指标体系可以参照企业绩效管理采用的平衡记分法，从信息化对组织结构、业务流程、财务指标、学习成长能力等方面的影响，来设计具体的定性和定量的评价指标。
1、 国际上流行的三种信息化项目评估方法
CIO只有将自己的工作绩效表现为给企业带来效益的数字，才能获得老板的支持。
总所有成本：TCO（Total Cost of Ownership，总体拥有成本）是一种公司经常采用的技术评价标准，它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（acquisition cost）和每年总成本在内的总体成本。在某些情况下，这一总体成本是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的成本进行平均的值。投资回报分析：20世纪90年代后期，由美国咨询公司GIGA首创TEI（Totel Economic Impact，总体经济影响）评估方法，专门针对IT投资对企业IT及其他业务部门的综合影响进行量化评价。TEI的核心是投资回报（ROI）分析，它的衡量指标不再以TCO（Total Cost of Ownership，总体拥有成本）的成本核算为中心，而在量化成本、收益、灵活性价值的基础上，再通过风险分析对这三个方面进行修正，得出一个经过调整的ROI。ROI是指企业所投入紫金的回报程度，其结果通常用百分比来表示，数据往往具有时效性——回报通常是基于某些特定年份。经过这两三年的经济泡沫，以经济效益和风险分析为主的投资回报（ROI）传统评估方法回归，迅速形成为主流。
“灵活性”分析：对灵活性的评估具体量化核算方法来自著名期权模型——“布莱克－寿尔斯方程式”。该公式于1997年获得诺贝尔经济学奖。灵活性分析的基本意义是区分战术决策和战略决策。所谓“战术决策”，指的是规划投资的项目没有期权价值，只有当前效益，因而，项目开始以后，难免跟着升级奔忙，甚至在技术更新的时候可能要一切从头开始。所谓“战略决策”，指的是当前信息化项目开始以后，效益杠杆作用至少有两个以上的期权价值可能，在技和市场发生变化的时候，能保持主动权。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
从信息化与企业目标之间的关系出发，将IT与平衡记分卡的四个方面进行关联，就可以创建适合于大多数企业信息化建设的、通用的IT平衡记分卡。IT平衡记分卡可以看做是企业信息化战略实施的工具，它可以将信息化的愿景、使命和发展战略与信息化的绩效评价联系起来。它把信息化的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
IT平衡记分卡是为企业信息化战略和业务战略目标实现服务的，因此企业一定要从战略角度进行信息化绩效管理的筹划，将IT平衡记分卡和企业平衡记分卡紧密结合起来，建立起业务战略和IT战略之间的对应关系，在分析业务记分卡的基础上，再定义出IT目标、关键绩效指标、目标值和行动方案。
与业务方面的平衡记分卡不同的是，IT记分卡的重点在于IT规划，涵盖整个IT部门，主要负责人是CIO，他主要关注的是IT的有效性，即IT如何实现业务价值；而业务记分卡的重点在于业务规划，覆盖整个业务部门，主要负责人是CEO，他主要关注的是IT的业务价值能否实现。
