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绩效管理，是现代企业为了保证目标实现而采取的一种内部人力资源管理手段，绩效考核是其中一项重要内容。在农发行加快向现代银行迈进的过程中，建立一套科学、完善、规范的绩效考评体系使农发行建设成为发展空间合理、治理结构科学、体制机制健全、经营管理规范、操作手段先进，具有可持续发展能力的现代农业政策性银行具有重大意义。笔者从当前农发行收入分配制度改革的实际出发，就如何进行绩效考核，加强绩效管理，发挥绩效实效略述浅见，共同商榷。
一、克服绩效考核的几个误区
现阶段，农发行绩效考核的形式主要有收入分配和岗位聘任两种。这两种形式通过员工工作能力在具体业绩中的表现拉开收入档次，较大程度上调动了员工加强学习，提高业务技能和效率的积极性，但在实施的过程中要克服以下几个误区：
1、重“管”轻“促”，重惩戒轻激励。绩效考核是一种管理手段，其根本目的是为了促进目标实现，因此，在运用这种手段时，要明确管理不是目的，而是要通过管理增强员工主人翁的意识，在行为上与企业发展保持同步，提高工作绩效。如果单纯依靠强制约束，员工被动参与，绩效考核的目的往往难以实现，所以，在实施考核的过程中，更要注意引导、激励和员工认同。
2、重过去轻未来，重结果轻过程。绩效考核的表象是对员工过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的对象是是员工过去的业绩。但绩效管理的目的不是为了考核员工业绩而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去业绩的信息收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业在激励的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权利。企业的员工也必将对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。
3、重目标实现轻绩效反馈。 绩效考核的一个重要目标是不断提高员工和企业的绩效，在日趋激烈竞争环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效考核的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。只有重视绩效反馈，不断修正和改进绩效考核方法，持续地提高员工的个人绩效，才能有助于企业整体目标的达成。企业的整体目标的达成是通过员工个人的具体目标达成汇总所实现的。所以，在考核员工未完成目标时，不仅要认真对原因进行分析，而且要对员工日常的工作流程中进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，并同员工共同探讨解决对策，为改进员工的绩效水平提供精神、物质和智力上的支持和帮助。及时、具体、频繁的有效反馈能帮助员工不断的改进绩效水平以达到企业的要求，从而推动组织目标的实现。如改善员工的工作环境和生活环境、提供有针对性的培训和辅导、提供相关的工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越组织既定的工作目标。
二、绩效考核的组织实施
绩效考核大致分为以下几个过程：方案制订→指标设置→结果评价→信息反馈→考核兑现。
1、方案制订。绩效考核方案的制订是管理者与员工共同讨论，就考核的时间、内容、方式、责任、目标等方面进行沟通形成的具体考核计划。因此，在确定绩效计划时，一是要全员参与，共同制订，以客观、真实、公平、公正的态度让员工了解步骤、内容和方法，以及单位的目的，允许员工提出不同的意见和建议并及时修改，用参与来调动员工的主动性和积极性；二是要有差异性，由于责任、分工、素质不同对完成目标可能会带来很大的差异，因此，要从实际出发，因人、因岗设置目标，保护员工的创新工作热情；三是要有动态性，事物没有一成不变的，要及时根据各个时期目标完成、存在的差距进行认真分析，适时调整考核的内容和办法，做到考核始终与中心目标服务。
2、指标设置。指标的科学、合理量化与分解是总体目标能否实现的关键，在设置考核指标时要注意：一是将能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标切勿勉强量化。因为指标量化固然能够做到分工细致，目标明确，但同时也能由于一味追究目标实现而带来信贷风险。如农发行现阶段考核体系中的业务发展指标，这是一个总指标，单位考核可以，但不能将贷款投放量化到每个岗位和人头。二是要针对不同的工作岗位和性质以及人员素质设计不同的指标，共性和个性兼顾，切忌“一刀切”。既要注重目标的分解下达与实际完成能力，又要避免量化分解不当造成目标完成差距。三是要经过民主协商，一致认同，保证指标设置的公正性与合理性，执行结果同设计指标目的同步。
3、结果评价。在设计评价标准时首先要将内容细化、完善，与指标相对应，根据目标的工作量、难易程度、责任大小和对单位的贡献率等综合考虑确定合理的分值；其次要公正透明，当前农发行的评价程序是部（室）主管考核员工，行长考核主管，因此，在评价计分时可采取公开考核的方式，对照考核标准逐项计分，让每位员工都明确自身目标完成的程度和存在的差距，以此激发员工对自身工作的满意感和成就感。三是对员工平均素质较高的行或部（室），还可采取由员工自己结合考核指标制订考核标准，在通报全行总体目标完成情况的同时，让其根据自身目标完成情况评价计分。
4、信息反馈。绩效考核是一种手段，它是通过对员工的工作业绩和工作表现的考核，以薪酬方式的不对等来激励和激发员工自我发展与管理、充分发掘自身潜能以达到个人价值和企业目标的实现，要通过这种考核与管理将员工的意识和行为真正统一到“行兴我荣，行衰我耻”上来，实现企业和个人共同发展。因此，绩效考核既重“管”，但更高的要求是“促”。在绩效考核汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不佳的的原因所在，与员工一起制定下一绩效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。这也有利于促进组织目标实现。
5、考核兑现。绩效考核能否促进绩效提高，发挥管理效应，考核兑现是关键，因此，在这个环节上一是要客观公正，严格兑现，坚决避免走过场、流于形式，搞“好人主义”；二是要消化矛盾，解决问题，考核兑现不可避免地要涉及到个人利益，所以要耐心做好员工思想政治工作，防止矛盾扩大，不仅对企业长远发展不得，也不得于员工个体职业生涯的发展，同时，要注重评价结果所揭示的问题，积极采取相应的对策来解决这些问题，将问题与对策相联，如与有关人员制定培训计划，依据某些员工的个性特点实行换岗等，真正做到以岗定人，量才而用。让那些素质低下、不思进取、作风漂浮、不能胜任岗位要求的员工自动退出工作岗位。
绩效考核的实施是为了给企业和员工营造优良的发展环境，从而带动工作效率和效益的提高，顺利实现企业目标，同时，它也是一种组织文化、管理文化，要想通过绩效考核推进绩效提高，就要注重管理理念的改善，管理方式的优化，管理能力的加强，针对实际适时地改进和完善绩效考核的内容和方法，讲究考核方式，在和谐的氛围中推进目标完成的最大化。
