有名无实 人力资源还不是战略伙伴

　　今天，人力资源正在进入一个“新世界”——跻身于企业组织生活的中心。此前，谁曾料想到，在短短数年内，人力资源竟然会如此迅速地被要求进行转型以成为内部的变革中心，或者被要求在建立和保持全球业务的竞争优势方面扮演如此重要的角色。

　　人力资源变得更具战略意义了吗？

　　人力资源转型的前景在于要让人力资源扮演更加具有战略性和咨询性的角色，从而使企业能够顺利地利用其人力资本达到其业务目标。为实现这一点，人力资源就需要参与业务运营战略的界定，并且发挥其助推作用，将此战略转化为实际行动。

　　在中国，当被问及人力资源是否具有战略意义时，63% 的受访者的答案是肯定的，大约25% 的受访者认为人力资源有决策权。调查结果表明在亚洲和中国，人力资源越来越被认为具有战略意义，但目前只是很小一部分人力资源拥有决策权。

　　在中国的调查结果还表明超过50% 的人力资源部门期望将相对较少的时间用于行政性事务，而将较多的时间花在战略性事务上。另外一个调查结果显示战略人才储备和继任计划成为人力资源战略性工作的主要切入议题。

　　战略性人力资源的障碍

　　许多受访者表示他们具有战略性地位，但是没有决策权。对于他们来说，关键的障碍如图表1所示。这些障碍可以理解为恶性循环的一个相互联系的系统。例如，过于忙于救火（处理紧急事务性工作）可导致人力资源无法投入足够的时间来理解不断变化的业务动态，或者人力资源无法投入足够的时间来提高人力资源员工的能力。而反过来，对业务缺乏理解又导致人力资源产生负面的感知，会使人力资源无法在各种复杂程度的人力资源信息系统下有效地分析人力资源数据。

　　根据在中国的调查，最大的三个转型障碍是：人力资源职能的领导力、人力资源价值的业务认知以及人力资源员工的技能和能力。

　　人力资源转型的目的是使人力资源更具战略意义，将其从行政性事务中解放出来。然而，人力资源职能是否具有战略意义和人力资源有效性高度相关。也就是说，如果我们要拥有一个有效的人力资源，我们就应该使其更具战略意义。反过来说，如果我们要拥有战略性的人力资源，我们就应该使其更加有效。

　　CEO 的参与日益增多

　　与我们2003 年的研究相比较，今天有很大一部分人力资源领导直接向他们企业的CEO 汇报。

　　对于那些人力资源并未被当作战略合作伙伴或人力资源没有任何决策权的公司来说，CEO 需要进行更多的管理指导，就政策和计划等问题进行指示。

　　另一方面，对于那些人力资源虽然被视为战略合作伙伴但并不享有决策权的公司来说，直接向CEO 汇报会是一种理想的方式，因为那样人力资源就会处于一个有利位置，可以在政策和计划形成之时对它们施加影响。

　　我们发现，CEO 对人力资源施加的这种引力拉动作用，使得人力资源转型日益和企业组织内发生的更广泛的变革联系在了一起。然而，这种现象的产生是因为积极的原因还是消极的原因，目前还不是很清楚。