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本文介绍了职业生涯管理和胜任能力模型的应用，分析了与项目经理职业生涯对于的胜任能力模型，并结合在IBM公司和惠普公司的项目经理职业生涯管理，建立了中国IT系统集成和服务行业的项目经理胜任能力模型，说明了该模型在中国IT企业的应用过程。
1. 项目经理的职业生涯与能力模型
1.1. 什么是职业生涯管理？
职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯则是根据对每个职业的长期从业人员的工作经历中包括的活动和行为的概括。职业生涯管理就是通过研究,归纳分析不同职业的活动和行为，为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径，加速技术人才的成长。
职业生涯管理有两个层面：
一是个人行为，即员工个人自发的自我职业生涯管理。关注自我发展的员工，根据自己理想选择职业，并分析该职业生涯的活动和行为，规划自己在该职业的发展计划。
二是组织行为，即企业主导的职业生涯管理。企业建立职业生涯管理体系，帮助员工落实员工职业生涯发展计划。企业的职业生涯管理体系的目标是达到企业人力资源需求与员工职业生涯发展需求之间的平衡，并创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
1.2. 为什么出现职业生涯管理？
职业生涯管理的兴起，从上个世纪80年代开始。因为激烈市场竞争的企业发展环境的动荡，企业管理者开始鼓励员工“管理自己的职业”，并逐步淡化几十年来主导的“终身”雇佣模式。例如一直奉行“不裁员”的IBM公司在上个世纪80年代末和90年代初，也进行了大规模的裁员。 2000年互联网泡沫的破例，公司裁员现象更为普遍。企业为了灵活有效应对市场的起伏，开始采用诸如缩减编制(downsizing)和调整至恰当编制(rightsizing)的安全灵活资源战略，因此员工所期望的“稳定的雇佣关系”已经失去了根基。
在中国，由于以人为本的传统文化和企业发展历程，企业在社会上通常扮演家长式的角色，以及过去的计划经济模式下形成的铁饭碗观念的烙印，员工往往有更强的依赖企业的心理。然而市场竞争中企业经营的起起伏伏，迫使企业进行必要人员调整，包括裁员。中国员工也不得不接受这样的事情发生。首先能够接受裁员的是外企员工，例如2002年初惠普和康柏合并进入到实质阶段，一位惠普公司的高级领导来到中国，向大家解释合并的过程和裁员的安排是说到，“公司就像一辆公共汽车，有人上车，有人下车”。其次是国内的企业的员工面对的公司的裁员，例如2004年联想裁员时，员工感慨“公司不是家”，通过互联网引发了大量讨论。
1.3 项目经理是一个清晰的职位序列
中国传统中只有仕途一条路，所以“万般皆下品，唯有读书高”，十年寒窗苦，也只为金榜能够提名，谋得一官半职。因此反映到企业管理环境中，就是官本位，很多职员在公司里拼命去当经理、总经理。然而这些职位在公司毕竟是很少的。广大技术员工的发展希望和出路在哪里呢？
特别是技术密集性的企业，业务的发展离不开技术人员的贡献。职位序列是技术员工的发展之路。职业生涯管理的核心是定义公司的职位序列,对技术员工管理的双通道模式的确定, 也就是职位序列的确定.如下图所示： 
在IBM公司我们对技术员工的职位序列的体会非常深刻，例如员工可以选择项目经理的职位序列并持续发展，不一定要去做部门经理，事业部经理，因为作为资深的职位的项目经理，同样可以拿到必部门经理还高的薪水。因此所有的人不必都削尖脑袋正确经理的位置，大家可以是IT架构师，咨询顾问、技术专员职位序列。职位序列一定是一个下列等级，就像经理有不同的层级，项目经理、咨询顾问也分为不同的等级。
1.4 职业生涯管理的基石: 胜任能力模型（Competence Model）
职位序列的等级表示了员工能力。实施职业生涯管理首先需要客观公正地评估和确定员工在职位序列上的等级，然后需要有效的培养员工的能力以实现员工能力的快速提升。能力评估和培养是是实施职业生涯管理关键。胜任能力模型是能力评估和培养有效途径，是职业生涯管理的基石。
影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。
胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。
胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。岗位与职位的关系…..
2. 国际项目经理的能力体系概述
2.1. 美国项目管理协会（PMI）的能力体系
美国项目管理协会（PMI）2002年推出了PMCDF（Project Manager Competence Development Framework），定义了项目经理的能力发展框架，作为个人或组织来管理项目经理的专业发展。该项目经理能力发展框架有三部分组成：项目管理知识、项目管理应用、个人能力。其中项目管理知识和项目管理应用方面的要素项是根据项目管理的5个流程和9大知识领域交叉组成，如下图，针对每个交叉格的内容进行评估，分为4级。
个人能力划分为六个方面，针对每个方面，又进一步细分，共有19个能力元素。如下表，在每个能力元素上，也按照四个级别进行评估。
但是美国项目管理协会的项目管理职业资格认证PMP，却不是根据上述了能力体系进行认证的。PMP的认证主要根据两部分，资格审查和PMP考试。资格审查考量申请者的项目管理工作经验，侧面反映了申请者的管理能力和项目管理知识的应用能力。PMP考试，在主要考察申请者对项目管理知识的了解和认识。
2.2. 国际项目管理协会（IPMA）的能力体系
国际项目管理协会（IPMA）于2006年3月推出了国际项目管理协会能力基准（ICB）3.0版本。说明了对于不同级别的项目管理人员的知识和经验的要求，包括项目管理方面的基本术语、任务、实践、技能、管理过程、方法、技术和工具等，并将其分为三个类别：技术能力、行为能力和管理环境的能力。如下表所示，其中项目管理相关的技术能力有20个元素，行为能力有15个能力元素，管理环境能力有15个能力元素。
IPMA依据ICB能力体系，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。国际项目管理专业资质认证（IPMP）是国际项目管理协会在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
3. IT项目经理的能力模型的建立
基于国际项目经理能力模型的要素，借鉴了跨国公司的职位序列和能力模型，结合中国IT系统集成和IT服务企业的职位发展管理现状，北京力鼎创新管理咨询咨询有限公司为中国系统集成和IT服务企业构建了的一个胜任能力模型的框架，项目经理为该模型支撑的一个职位序列。胜任能力模型按照能力元素，分为两大部分：通用能力族和专业能力族。
通用能力族
通用能力族，是IT系统集成和服务各个职位序列能力都需要的能力。
中核心能力族分解为五个领域，这是从事系统集成和IT服务职业技术人员的基本能力和素质：
1. 行业 － 理解客户环境、困难、核心流程，能够制定出相应的解决方案
2. 技术 －设计和交付解决方案的能力
3. 关系 －与内部及外部的个体及组织的事务处理能力
4. 业务 － 执行公司策略、运作流程、工作方法论的知识与能力
5. 领导 － 领导、管理、配置、优化公司人力资产的能力
能力模型需要将能力分解为元素，成为可以可衡量、可观察、可指导的能力元素。如下图
针对每个能力元素，需要进行分级描述，以便可以来考察员工在每个能力项方面的能力。
业内比较流行的能力分级的方法有四级和九级几种，我们采用了四级能力划分，即学习发展、独立贡献、团队贡献和领导创新。以下是业内认可的关于四个层级的定义。
能力描述，根据四个层级的原理，针对每个能力元素的四个层级，做出客观描述，以方便员工自己和其他评估人员对员工在该能力上的评估。以关系能力分解的沟通谈判、变革管理和客户增值的元素为例，说明对能力元素的层级的描述如下：
专业能力族
专业能力族按照我们所设计的职位序列分为咨询顾问、项目经理、IT架构师、IT应用工程师、IT系统工程师、IT运营工程师等。项目经理职位序列的中项目管理专业能力包含计划进度、经营项目、风险控制和团队领导等能力元素，同样采取四级的描述方法，对每个能力元素进行定义，以便对员工的具体能力进行评估。
4. IT项目经理的能力模型的应用
职位序列和能力模型结合在一起，为项目经理培养和发展提供了一个坚实的基础，也是企业加强项目管理，培养项目经理的正确道路。我服务的IBM公司是这样，惠普公司也是这样。力鼎咨询设计的IT项目经理的能力模型和职位序列，在神州数码的应用，获得成功。
项目经理的能力评估过程和个人发展计划
一个实用的可以操作的胜任能力模型，解决了项目管理能力评估的问题。以该模型为标准，为了进一步设计了项目经理能力评估的工具，因此项目经理可以自己针对自己的能力，进行评测。同时其主管经理业可以使用该工具对该项目经理进行评测。通过评测，项目经理和主管经理，度可以很清楚和全面地看到该项目经理能力的现状和差距。同时项目经理和其主管在不同能力元素项下的评估分数不同，也反映项目经理对能力自我认知和主管经理的看法不同。
能力评估不是目的，而是来项目经理发展计划的基础。针对项目经理期望的发展目标，例如希望成为高级项目经理、资深咱们经理，在能力评估工具上可以看到自己在具体的能力要素上的差距，针对这些差距，制定自己的学习和提高的行动计划，并与主管经理达成一致。项目经理为自己的职业发展负责，公司提供发展和培养计划，项目经理能力的提升，是公司和项目经理的双赢。
项目经理职位评审答辩实践
力鼎咨询构建IT项目经理的能力模型在神州数码IT服务集团的应用中，我们对高级和资深的项目经理，引入了职位评审答辩。在神州数码实施了职位评审的具体工作步骤包括：
由各个业务部门推荐最主要的技术骨干作为首轮参评人员；
在这批参评人员范围内，发布并讲解专业职位框架体系、能力标准以及任职资格标准；
请所有首轮参评者在举行答辩会的一个星期之前，将用于证明自己能力水平的背景材料（工作经历、学习经历、认证情况、典型项目角色经历、任职能力自我评估、上级评估意见等等）提供给评审组成员；
以专业职位设计小组核心成员（公司内外的行业专家）组成第一梯次的职位评审小组共同商定评审的尺度掌握以及控制过程；
由评审小组成员担任评委，对这批技术负责人逐个进行职位评审，给出评估结论并在评审现场给予简单的评审反馈及发展建议。需要特别指出的是，为确保评审专家工作的客观性，每场答辩会上的评审专家不应少于7人，且参评者的直接上级主管不得作为评审组成员。职位评审以答辩会的形式进行，其过程如下：
1. 在评审现场，参评者首先用10分钟的时间，结合个人背景材料向评委简要介绍自己的任职能力特点；
2. 评审组专家将对参评者进行15分钟的质询，考察参评者对其申请职位的理解以及背景材料中的重要问题；
3. 参评者回避，评审组专家现场合议后分别填写评分及评语；
4. 参评者返回评审现场接受评审专家的反馈。
全天评审结束后，评审组专家对全天评分进行复议，核准最终评审成绩；
评审后由评审小组的主要成员就核准后的评审成绩对参评人员进行集体反馈、答疑，向参评人员详细讲解评审原理、能力标准并提出发展建议；
所有参评人员根据评审结果和专家反馈，与上级共同拟定个人发展计划，其步骤如下：
1. 参评者结合公司现实中的机会与个人发展意愿，明确个人在公司中的职业发展目标；
2. 参评者与上级指导人一起，结合评审结果共同分析个人能力现状与目标之间的差距；
3. 参评者在上级指导人的帮助下，制定具体的年度个人发展计划；
4. 个人发展计划进入公司“职业发展管理信息系统”，作为上下级之间以及HR系统的正式备案，分季度进行评估、总结。
经历了这样的一系列活动，公司各部门的技术骨干就基本上走过了“个人职业发展管理”的一个完整循环，继而对职位体系与能力标准形成了比较全面的认识，并开始分批加入到项目组，为更大范围的技术人员进行讲解、辅导和评审服务。
职业生涯管理方案的实施：变革管理
职位序列和胜任能力模型是相互耦合的。共同构成了企业的职业生涯管理方案。企业的职业生涯管理的导入一定是一个变革管理的过程。根据我们帮助企业实施职业生涯管理的咨询经验，特别提出职业生涯管理实施过程中应该注意以下几个问题：
成立职业生涯管理项目委员会，按照项目进行操作，推进变革管理
设计符合公司业务战略定位和业界惯例相结合的职位序列
根据职位序列构建本公司的胜任能力模型，完成职业生涯管理方案和实施方案
在公司高层和技术管理层进行充分沟通，确认职业生涯管理方案和实施方案
向技术人员宣贯职位序列和能力模型和完整的实施方案
全面展开职位序列项目的实施：员工确定职位序列、员工职位评估
完善公司的培养体系，支持员工的职位发展计划，给出了员工能力发展的路径。
职业生涯管理体系通过清晰的职位发展序列为员工的职业生涯发展指明的方向，能力发展路径提供完善的培养体系让员工看到明确的能力发展的路径。如下图所示，职位发展序列和能力发展路径支撑了员工的职业发展。
员工成功的职业发展，提升了员工的能力和价值，同时高水平的技术员工为企业做出卓越的贡献，实现企业和员工的双赢。
