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我做了这些年的管理咨询，发现企业客户的许多管理人员有这样的认识误区：认为企业花钱聘请咨询公司就雇用咨询顾问来给企业干活的，企业的管理人员不屑于与咨询顾问一起干，而是在一旁等着现成的结果，并对结果品头论足。如果咨询结果是个标准化的产品，比如市场调查报告、行业分析报告等数据统计类的技术产品，企业确实可以坐享其成，只要问清楚数据来源和采集方式就行了。而管理咨询却不一样，它不是单纯技术产品，而是与企业人员密不可分的复杂的交流互动工作，在交流互动中咨询人员与企业人员的不同思想和技能交互交织碰撞，产生出新的火花，这就是双方共同的咨询结果。要想这种成果与企业的具体实际紧密结合，就需要咨询顾问与企业的管理人员一起共同工作，你中有我我中有你，形成一个战斗集体。
为什么在国外咨询公司比较多的只是提供分析数据和方案，不介入企业的具体实际业务，而国内咨询公司必须要介入企业实际业务呢？
因为在国外整个社会发展的水平很高，企业的管理水平和管理干部的素质技能已经达到很高的水平，企业管理人员没有时间和精力去完成某项专业性的咨询课题研究，按专业化分工，这些工作都由咨询公司来承担，只要咨询公司运用专业技能完成了咨询成果，企业的管理人员素质和管理技能很高，把成果结合具体实际业务就能自行开展工作，不需要咨询公司协助。国内市场经济发展也就十几年，企业的管理水平和管理干部的素质技能都很低，咨询公司完成了咨询成果，企业的管理人员往往不容易搞懂这些报告和管理工具的应用方法，不会与企业的具体实际业务结合，不会自行地开展工作，因此需要咨询公司协助。
由于企业所处的社会环境、自身能力和文化特点不同，在大陆，由于企业管理水平和干部素质太低，干部不会灵活运作方法论，咨询顾问仅仅是方法论的专家，是不够的。咨询顾问不懂业务和管理应用，他就很难理论联系实际与客户交流，就难以指导客户去寻求解决问题的办法；另一方面，客户最懂业务，但是不懂得新的工具和方法如何与企业的实际难题相结合，所以需要懂得方法论和管理工具的顾问，与客户的人员一起交流，讨论出解决问题的方法，遗憾的是客户现在还不这么认为，就出现了那种“我花钱是雇你们来干活，凭什么指挥我们干活？”的认识误区。
我在大量的咨询实践中发现，凡是企业人员与咨询顾问一起讨论、分析、研究问题的，一起制订出咨询方案的，咨询后期，企业的人员都能自行地灵活运用顾问传授的管理工具，能运用管理方法去分析问题，寻找解决办法；凡是企业人员抱着那种错误的认识观念，不愿意与顾问一起讨论、分析、研究问题的，只靠咨询团队制订出咨询方案的，咨询结束后，企业的人员大都只学到了些管理名词，没有学会弄懂咨询顾问传授的管理方法，更不会灵活运用传授的管理工具，一旦把咨询方案与企业的实际情况结合，需要作出修正和调整的时候，就犯晕了；
企业购买的管理咨询服务，不像是买了一个电视机、电冰箱一样的标准化产品，插上电就能用。管理咨询是帮助企业解决如何应对管理中的难题，如何在竞争中保持竞争优势，如何用最简单最经济的方法去提高企业效率。管理方案都是依据企业内部员工、资源能力、文化习惯、外部竞争对手、市场环境等因素不断变化中拟定和修改的，不是靠一两次咨询就能完成一劳永逸的，因此，在中国现阶段的企业发展水平上看，比较实用有效的咨询方法就是顾问式的咨询方法，象汽车驾驶学校教授学员那样，请咨询顾问到企业的现场教授企业管理人员学习管理技术方法，教练与企业人员一起驾驶汽车，在行驶中根据实际情况作出相应的应对措施，让企业的人员掌握到真正的驾驭使用管理工具的本领。
那么企业老板如何才能买到对自己有利的咨询服务呢？
首先，企业的老板要把聘请咨询公司从做报告转变成教会自己的员工掌握新的管理技术和方法上来，这需要转变雇人干活和咨询价值的认识观念，雇人干活买到的是固定产品，而不是自己做事的能力；在咨询价值判断上，仅仅写报告的价值远远不如能教授指导自己的员工提高技艺和改变习惯的价值；如果写报告的咨询收费比教授指导自己的员工提高技艺和改变习惯的咨询收费高，那就会助长咨询公司从事简单的以做报告作为主要服务方式的风气，到头来损害的还是企业自己；
其次，把做咨询从咨询公司自己完成报告转变成企业员工广泛参与，与咨询顾问一起完成方案上来，要多采取讨论会、座谈会等互动方法，使双方不同专长的思想得到充分的碰撞，激发共同的智慧火花，使企业员工在咨询过程中，学习掌握新的管理技术方法，形成优势互补的智慧结晶；
再者，把做咨询从严格要求咨询公司转变成严格要求自己的员工上来，用绩效考核的措施保障企业的管理人员认真学习掌握管理技术方法，每个教授管理工具方法的阶段结束都要进行考核，把个人利益与学习效果挂钩，这样就能督促企业花了钱，不仅得到了管理改进方案，员工也能增长才干的咨询双重目的。
我通过亲自实践，咨询的效果非常好，企业很满意；
