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自从本世纪企业竞争加剧，许多企业竞争乏力、许多企业倒闭、也有不少企业快速发展，一些企业发现成功的企业都是聘请咨询公司做了管理咨询，一时间管理咨询需求剧增，咨询公司也随着企业的需求急速增长，咨询经过几年蓬勃发展，企业界也流传一种“不做咨询等死，做咨询找死”的说法，探究这种说法的产生的因素，我发现了其原因。
在我经历的管理咨询实践中，我发现中国的企业管理者很不成熟，看到别人做咨询后企业快速发展，以为只要花钱聘请咨询公司和引进管理技术工具，就能快速实现管理目标。由于企业急功近利，好大喜功的做事风格，以为自己无所不能，只要自己下决心改革，没有克服不了的困难；另外，许多咨询公司缺乏对中国企业的真正了解，自己对管理一知半解，照搬一些国外的先进管理工具，经常建议企业采取“同时更换心、肝、肺、胃、脾、肾”的全套更换管理方法的做法，去实现管理腾飞，许多企业晕晕乎乎地接受这种全面更管器官的咨询，把自己置身于危险之中。
企业老板就没动脑子想想，如果人有病，医生诊断说你心、肝、肺、胃、脾、肾都有病，需要全部更换，即使你有的是钱，你能一起更换这些器官吗？如果一起更换，你还能活吗？别说全部更换，就是更换一个器官，肌体的排异反应，也会威胁你的生命。
任何事物都有其演变的规律，俗话说：“冰冻三尺非一日之寒”、“兵来如山倒，病去如抽丝”、“积劳成疾”，这都说明企业的问题是长期积累造成的，既然长期积累的病，要想治好病，往往需要一个治疗过程，无法做到人们期望的“药到病除”，如果要求太急切，医生就会施猛药，病人往往身体承受不了，出现“药到命除”的结果；这就是“不做咨询等死，做咨询找死”的原因。
企业与人一样，这种事物规律的常识往往可以举一反三、触类旁通，企业如果同时做战略、组织、流程、人力资源、企业文化等全套咨询，就等于企业要求医生同时全面更新自己的身体器官，往往造成全体员工对新的信息和管理不适应，加上管理变革带来的利益重新分配，就会出现极大的内部不良排异反应。管理变化幅度越大、强度越剧烈，排异反应就越强烈，这些排异反应会使组织休克、员工消极怠工，在企业中往往出现销售量下降、销售回款下降、产品生产率下降、次品率上升、员工怨声载道、骨干员工离职等等现象，这些都是员工对新的管理改革的抵制和反抗。企业失去了原有的效率，管理变革就很难成功。
因此，同时开展涉及战略、组织、流程、人力资源、企业文化等全套的咨询违背了企业自身的经营规律，做全套管理咨询既难以实现期望的目标，也损害企业的根基，这正印证了 “欲速而不达”、“南辕北辙”的中国寓言。
这些年外企咨询公司带来一些新的管理工具和方法，国内咨询公司照搬这些工具，照搬宣科地去应用。企业找他们做咨询，他们听取了企业内部出现的问题，按照理想的方法，以专家身份忽悠企业，结果企业晕晕乎乎地与咨询公司签订涉及战略设计、组织管控、流程、营销、人力资源、企业文化等全套更新管理体系的咨询合同，这样咨询合同的金额往往在百万元以上。其实这是咨询公司为自己利益设计的谋略，咨询公司劝说企业全套更换管理体系的目的，不是这种方法能提高企业的管理效能，而是它能提高咨询费用的收费总额，这对咨询公司收益有利、对企业不利的做法早晚会让企业看穿。
现在一些管理咨询是以咨询公司为中心，由咨询公司制定咨询计划，企业围绕和配合咨询计划，而企业往往有自己既定的经营计划，如果以咨询计划为中心，参与咨询项目的企业管理人员就会陷入日常的经营任务与咨询项目的相互矛盾之中，自顾不暇。日常的经营任务不完成，业绩考核就通不过，个人利益受损；咨询项目不参与不深入，做出来的咨询方案要么脱离实际难以应用，要么不熟悉不会操作；中高层管理人员在咨询期间频于奔命、叫苦不迭，同时变革的管理体系太多，很容易出现破而不立的管理混乱和管理真空。
那怎么做咨询才有利于企业健康发展呢？
我总结的顾问式咨询方法是以企业为中心，咨询顾问进入企业后，围绕企业的问题，分析为难题的轻重缓急，制定管理改进计划，配合企业管理人员的业绩目标和工作任务，与企业人员一起制定管理改进方案，教授管理人员运用管理工具和方法，这样咨询直接为企业的经营服务，而不是为少数领导和职能管理部门的人员服务。
