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企业请咨询公司前做的第一件事情是摆正心态，既不要把咨询公司看作万能的，也不要把咨询公司位置摆地过低。
有一些企业和咨询公司合作过程中，因为请了咨询公司，就把咨询顾问敬作神灵，一些本来企业可以做的事情，比如企业会议组织，内部沟通函甚至领导发言稿都要咨询公司来做。另一部分企业是把一些属于广告公司、市场调研公司做的事情交给咨询公司做了，比如市场调研，比如设计平面广告等等。
咨询公司有咨询公司的服务范围，另外把一个大学生就可以做的事情比如访谈消费者交给咨询顾问，从费用上讲也得不偿失。
与把咨询公司看作万能相对应的是走向另一个极端，花不少钱请了咨询公司，然后觉得咨询公司也没啥了不起，吆三喝五，百般刁难，从最初的恭恭敬敬喊老师，到最后感觉自己是咨询顾问老师了。
术业有专攻，企业和咨询公司各有所长，在合作过程中，只有摆正双方各自心态，才能发挥双方的最大优势。
界定服务内容
正式合作，咨询公司和企业签署合同，这时企业对合同要注意几个事项。一是看服务块面，一些大而虚的体系框架、管理制度等等看起来好看，没多大用处。另外服务块面是不是企业急需要的东西，市场诊断、促销推广等比较急的先做。
再看服务时间，许多咨询公司采用的套路是签署一年时间，但把许多活放在前三个月做完，后面九个月是所谓的顾问服务期，这样的玩法，企业实质上是拿几个月的服务费买了全年的单，要注意。
最后是要注意付款方式。一些咨询企业把付款分成几段，头大尾小，其中可能咨询企业是这样考虑的，服务一半，最后尾款不要也值了。
注意咨询公司人员素质和变化
许多咨询公司和企业谈判时，派遣最强阵容，首席咨询顾问、业务总监、创意总监全部上马，等到项目谈下来，就换上另一批人马，人员素质大打折扣。
或者表面上首席咨询顾问还挂职，实质在具体服务过程中，首席顾问很难再出现，有时等到付款期要到的时候，为了付款顺畅，这时首席顾问又出现了。
一般来说，苛求首席咨询顾问全程参与也不容易，这时企业要注意项目总监的素质。项目总监是一个项目的灵魂，由于咨询公司和企业在咨询上的信息不对称，他的素质从很大层面上决定这个项目的走向和实际效果。
另外在项目服务过程中，企业要注意咨询公司是不是经常调换人手。人员频繁变动，对项目开展很不力。一个咨询顾问如果缺乏市场调研，没有经历企业内部访谈，半路介入会很生疏，找不到感觉。在这一点上，企业和咨询公司必须说清楚。
谨防咨询公司虎头蛇尾
如何能为客户持续不断地产生价值感，是衡量一个咨询公司是否优秀的标志之一，但许多咨询公司做不到。
许多咨询公司服务过程中，为吸引客户，往往把有亮点的东西往前放，实际上这些亮点有时候看起来好看，不一定很实用。有时候，咨询公司把一些体系化的管理制度，大段大段往前放，看起来有价值感，但套路性的东西修修补补，并不是为企业量身定做。
咨询公司为什么这样做，除了想拿到费用，究其原因，还有一个咨询模式和思维体系问题。许多咨询公司，除了上来三把斧外，没有一个流程，没有体系，不能持续为客户创造价值，这样的咨询公司，企业可以考虑当机立断，在服务过程中，解除合约，以免耽误正事。
项目组交融
为了保障项目顺利进行，客户与咨询公司都要相应地成立项目小组。两个项目组的关系不是一个项目组组长对另外一个项目组组长，而应该是由不同的项目块面，对应不同的人，这对项目发展大有裨益。
由单点一个人对一个项目组到面上项目组对应项目组，这样的变化是一个飞跃，有比这更高级的组织架构模式，是项目组交融。
在项目服务过程中，咨询顾问和企业人员相互穿插，相互交融，彼此成为一体，象一个虚拟的法人组织，共同为一个目标，共同为甲乙双方服务，这样的组织架构可以保障项目高效运行。
