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目前战略采购这个市场相当分散，但是从一个产业的生命周期来看，这样一个不成熟的分散的市场在不久的将来会走向集中，而这个市场将会以多快的速度走向成熟、走向集中才是让人感兴趣的。
达·芬奇虽然有很好的关于飞机的创意，但一直到他提出这个伟大的创意四百年之后，人类才真正飞起来。咨询公司的实施能力是非常关键的技能，否则再好的愿景和创意都只能是供说说而已的点子。
科尔尼将来主要的竞争对手是埃森哲公司，而麦表锡公司或者波士顿顾问公司都并不足道，因为他们没有IT能力，除非他们寻求与IT公司进行合作，否则他们的发展前景堪忧。
尼科·索尔纳（F. Nikolaus Soellne）为科尔尼管理顾问公司副总裁，管理咨询顾问，科尔尼负责全球战略采购实施的领导。在1993年任职于杜塞尔多夫之前，尼科·索尔纳先生为科尔尼西班牙公司的管理总监（1988~1992）。F. Nikolaus Soellner先生专注于组织、业务流程再造，战略采购以及公司重组。
2001年6月5日，科尔尼管理顾问公司副总裁尼科·索尔纳先生在科尔尼公司北京代表处接受了《环球管理》的独家专访，他围绕战略采购、科尔尼的发展历程这两个主题作了精彩的阐述和介绍，并对中国正起步的咨询业提出了他的建议。
1. 战略采购作为一个供应链战略，被认为不仅能够降低本企业的外部和内部的成本（平均降低15％~30％的成本），而且还可以使企业通过与供应商建立联盟，缩减新产品的开发成本和时间，那么根据您的经验，要成功实施战略采购，最关键的几个因素是什么？
首先我简单介绍一下战略采购的概念，当我们给客户实施战略采购时，我们会从以下几个角度来看这个问题，第一，我们会看这个企业的基本的战略采购的的战略应该是什么样的；第二，我们会看这个企业是如何组织起来的，这种组织结构能不能保证这种战略采购的实施；第三，我们会看这个企业内部的IT系统和人员的能力能不能确保我们的战略采购的观念与其日常的运作联系起来。
如果你理解战略采购的真正意义，再把它放在供应链管理或者说我们说的企业扩展Enterprises Extension）的概念中来看，那么你也许会理解为什么某些行业或某些企业能从战略采购中获益良多，如你在上面所提到，可以缩短他们新产品开发的时间。
电信产业就是这方面很突出的例子。电信产业中的GMS技术并不是电信运营商自己开发的，而是由其供应商如西门子、爱立信、阿尔卡特等开发商所提供的。一旦把电信运营商与电信供应商各自的优势很好地结合起来，那么就可以帮助像中国这样的国家在电信业实现腾飞，中国就可以很快地跨越固线业务--这是成本非常高的业务，对于像中国这样幅员辽阔的国家更是如此--向大众提供移动电话通信服务。这种结合不仅会使中国节约了好多年的基础设施建设时间，而且还会节约大量资金。中国电信产业的现状，就是电信运营商与全球为数不多的几个电信设备供应商互相结合，这种结合不仅从战略上对于他们双方有益，而且也使中国广大民众从中获益。
在我看来，战略采购并不是买方侵蚀卖方的利益，或者是卖方侵蚀买方的利益，而是双方协作而达到双赢的状况，中国电信业就是很好的例证。 2. 您能不能介绍一个科尔尼帮助客户成功实施战略采购的案例？
很多了。例如南贝尔公司（BellSouth）--美国最大的电信公司之一，在去年的年报中提到，科尔尼帮助他们节约了八亿多美元成本。
3. 您觉得一个公司要实施战略采购是否需要一些准备条件，如完善的信息系统（ERP）？反过来，是否有一些公司并不适合实施战略采购呢？
首先，任何人、任何公司只要它从外界买进东西，要保持与供应商良好的关系，就可以实施战略采购，并从中获益。第二，对于一个大公司来说，要实施战略采购确实需要有一定的IT系统的基础。为什么呢，因为在实施战略采购之前，你需要回答以下六个问题：谁？买什么？在什么地点？向哪家供应商？什么质量？什么价格？如果你是一个小的家庭作坊式企业，只有两个雇员，那么这些问题的答案全都装你的脑子里了；但如果你是一个大型的跨国企业，你有不同的产品，在世界各地都有办事处或子公司，这些地方又有不同的语言，没有IT系统的支持来实施战略采购是不可想象的。
4. 最近许多软件公司都发布了新的战略采购软件，如i2 Technologies 的TradeMatrix Buy Solution，Agile Software 的Agile Buyer 6.0（包含BOM）。AMR研究公司估计战略采购软件这个市场在2004年将达到30亿美元，这是不是意味着与战略采购实施相关的咨询业务也将会有较高的增长呢？
其实软件公司提供的这种软件和科尔尼提供的咨询服务是相辅相成的。
需要指出的是，我们提供的战略采购咨询的服务也是在不断变化，如果早五年，我们回答问题就比较简单，如我上面提到的六个问题：谁？买什么？在什么地点？向哪个供应商？以什么质量？什么样的价格？我们知道了这些信息之后，就可以拿到更低的价格。但在今天，我们会利用战略采购软件，帮助客户重新组织公司的业务流程，我们帮他们做得更多的是你如何运用电子商务软件，如何组织一次拍卖，如何建立你的目录清单，如何与你的供应商建立良好的协作关系，如何了解你的供应商的生产能力，如何了解你的客户。换言之，通过战略采购，你可以把买卖双方在整个供应链中结合起来，形成一个闭环，信息和物质都可以在里面生生不息地流转。我想强调的是，战略采购也是一个不断变化的概念，今天，我们做的，更多是帮助企业建立这样一个战略，帮助他们实现这样一个组织架构，帮助他们实现其组织目标。
5. 据我所知，科尔尼在战略采购咨询上是一个相当领先的管理咨询公司，您能估计一下在全球和中国，你们在这个市场上的份额吗？
我可以试着从三个角度来回答这个问题。
首先，很难估计有关战略采购咨询的市场到底有多大，一种方法是把所有与之相关的综合业务都算进来，如所有的软件供应、软件的应用以及传统的咨询服务。如果你要问我这个市场全球来说有多大，我只能说，我不知道，但是我知道这个市场是非常非常大的。
第二，至于科尔尼公司的份额，应当说相当的小。为什么呢？去年我们全公司的营业额也才是15亿美元，其中有三分之一即五亿美元是来自于与战略采购相关的业务，如帮助企业设立战略采购的战略，帮助企业应用软件来实现战略采购，帮助企业整合与供应商的关系，以便从供应商那里拿到更低的价格以提高企业的利润，也包括帮助企业重组其组织架构，以帮助企业把战略采购这个概念运用到日常的运作中去，帮助他们实现战略采购的目标。所有这一切去年科尔尼也不过只实现了五亿美元的收入而已，从整个市场上来看，这应当是微不足道的。
第三，我们在这个市场虽然占有的份额是微不足道的，但是我们还是要说，在所有咨询公司中，在战略采购方面，科尔尼一直是处于领先地位的，除我们之外，并没有一家咨询公司达到了五亿美元的营业额。从咨询公司来看，把IT和咨询服务结合在一起的，排名第一的是IBM公司，第二家是EDS（科尔尼的母公司），第三家就是埃森哲。如果单从传统的咨询业务来讲，科尔尼是这方面的领先者；如果是从向客户提供战略采购相关的电子解决方案或互联网（即B2B）解决方案来讲， EDS排第二位，排第一位的是埃森哲；如果是从客户完全把战略采购的业务外包给其他公司来看，EDS仍然是领先的。因此综合来看，科尔尼与EDS的结合确保了它们在战略采购市场上一直处于领先地位。即使这样，由于战略采购这个市场很大，相当分散，所以像科尔尼所占的份额并不是很大，我估计不到10％。但是令人感兴趣的是，这种分散的状况会以多快的速度消失，这个市场会以多快的速度走向成熟，走向集中。从一个产业的生命周期来看，这样一个不成熟的分散的市场，在不久的将来会发生一些演变，走向集中。在这种情况下，科尔尼公司也将采取一些相应的对策，以争取获得更多的市场份额。
6. 1995年，科尔尼与计算机和信息服务的巨头EDS（据说它首创了IT外包行业）联姻。合并之后，科尔尼公司出现了高速的增长，从1996年的营业额8700万美元增长到1997年的11亿美元，增长率达30％。在联姻几年以后，科尔尼的增长速度减缓了，例如，营收的增长率从1996年的30％降为1998年的16％。作为增长减缓的一种迹象，你们在1999年3月份裁了200名咨询员。联姻之初高速增长，接下来是增长放缓。我想知道，在这种时候，你们采取了哪些措施来应对这种增长的减缓或者说是低谷，我还想知道，你们现在是否已经走出了这种低谷或者减缓的趋势？
与EDS联姻，最初确实给我们带来了更多的市场机会，因此在合并后的一两年内，我们的业务获得了高速的增长。这也证明了我们之间的合并是对的，这种关系的建立也是对的。同时我们也要注意到，整个咨询业，包括科尔尼公司，在2000年发展都放缓了。确实，在今年头四个月里，我们又解雇了200多名员工。如果你去看整个咨询业，所有的咨询公司都面临同样的状况：他们的增长变缓，他们的人员慢慢地闲置下来。不管是科尔尼公司还是波士顿顾问公司，不管是麦肯锡、埃森哲，还是普华永道，基本都面临这样的状况。
导致这种状况最根本的原因在于，我们的客户的业务也处在一个重大的转型期。以前他们可能会有一个非常明确的战略目标，知道要向何处去，而现在这个阶段他们则有一些迷茫。他们的股价下跌得很厉害，但他们不清楚这是怎么一回事，对自己的生产能力的运作，他们也不是很清楚。这样的情况也不只是局限于一个地区，在欧洲、美国、亚洲都有同样的情形。在这种情况下，客户在决定是否聘用咨询公司这个问题上，就会非常非常谨慎。你也可以看到，两三年以前，我们大多数的业务就是帮助客户去做更多更大的业务，但是现在我们主要的工作是帮助客户去节省成本。
我本人在咨询业已工作22年了，这是第三次经历这种状况，即经济从高速发展期进入相对的衰落期，此时客户对咨询公司的要求也会有些变化：他们会从需要增长的战略转而要求缩减成本的战略。通常，咨询公司在这种情况下，也会有半年到一年的时间比较痛苦，如果他们只能做增长战略不能做缩减成本的战略，他们会面临业务的衰减。但是科尔尼在这种状况下有自己特殊的优势，即我们不仅能在经济景气的时候帮助客户发展增长战略，而且还能够在经济略微不景气的时候帮助企业进行成本缩减。 7. 1929年，安德鲁·托马斯·科尔尼（Andrew Thomas Kearney）从麦肯锡公司出来，在芝加哥创建了自己的咨询公司--科尔尼管理顾问公司，现在科尔尼已经成为世界上最大的、发展最快的管理咨询公司之一。在科尔尼75年的发展历史上，我们发现最近十年的发展尤其迅速。在最近十年里，你们营业额年增长率为26％。因此我想知道为什么科尔尼能保持如此高速的发展？我也想知道，咨询公司在激烈竞争的商业环境中到底凭借什么存活下来，并像科尔尼一样还活得很好？
谈到竞争优势，一个关键的因素就是看谁在领导这个公司。科尔尼是一个历史悠久的咨询公司，它创建于1926年，但是在二十世纪八十年代以前，科尔尼的领导层比较保守。我在1980年加入科尔尼的时候，公司的年营业额仅为2500万美元。1982年，我们有了一个新的首席运营官（即Fred G Steingraber，1983年~2000年任科尔尼公司的首席执行官），他是一位具有全球眼光的人，早在八十年代的时候他就提出科尔尼的发展需要一种全球化的战略，并不遗余力地推行了这个战略。这种战略实施的结果就是，他在欧洲多建了四个办事处，并不断地开拓亚洲市场，目前在亚洲市场我们有25个办事处，在南美我们也5~7个办事处。我们的业务从美国本土推到了全球。也是在他的推动下，科尔尼从一个传统的、类似于麦肯锡的咨询公司转为兼营咨询和IT服务的公司。也是在他的这种战略思想的指导之下，我们与EDS公司合并，我们的实力日益强大。正是因为有这种一位具有远见卓识的领导人，科尔尼在最近十年才有你所看到的比较快的增长。
除了拥有一个非常优秀的领导者以外，还有另外一个因素保证了科尔尼的竞争优势，即我们的团队。科尔尼公司招聘的人员与其他的咨询公司有些不一样，我们更愿意招聘那些从学校毕业以后，在企业里面工作过一段时间，然后再加入到咨询公司里来的人，他们会真正地了解企业在做什么，这样的背景使他们想事情和做事情的方法很不一样。麦肯锡和波士顿他们的团队组合与我们就不一样，他们基本上是从学校里聘用最优秀的应届毕业生。应当承认，这样的学生确实很好，但是他们所有的经验都来自咨询公司。因为背景不同，所以工作的风格也不一样，建议也会不同，他们可能会给客户一些超出客户的实施能力的建议。事实上，提出好的建议与实施这些建议是完全不同的两个事情。譬如你可能对现行的政治有很多的不满，你也可能有一大堆意见，但是你也只是说说而已，不需要去真正实施它们，而真正去实施它们才是最难的事情。咨询也一样。
我注意到，你们称自己是一个问题驱动（issues driven）的公司，但是一些其他的咨询公司说他们是思想驱动的公司，并且我了解到，科尔尼坚持为客户的实施提供帮助，然而其他一些公司把不参与客户的实施作为其提供咨询服务的原则。因此我想知道，当你们说我们是问题驱动的时候，指的是什么？另外，据我了解，在1998年由路易斯·哈里斯（Louis Harris）公司所做一次调查中，你们的客户90％以上都说他们对科尔尼的服务满意或特别满意，因此我想知道是否这个结果与你们强调问题驱动或者说你们强大的实施能力有密切的关系？事实上，麦肯锡公司的创始人麦肯锡先生几乎累死在其咨询项目的实施上的，临死时他给麦肯锡（也给整个管理咨询业）留下了一个规则：不参与客户的实施。像你们以及埃森哲这样的公司都在帮助客户进行实施，是不是可以说，这个规则已经发生了变化？
你知道菜奥纳多·达·芬奇吧？他在十五世纪的时候就有了一个很好的飞机设计方案，而且也解决了原理上的诸多问题，但是在他那个时候，根本就没有能力把他的设计方案付诸实施。达·芬奇确实有很好的创意，但一直到他提出这个伟大的创意四百年之后，人类才真正飞了起来。正是基于问题的解决方法，才使得飞机成为一个商业化的产品，使大批的人能从一个地方迅速地去到另一个地方。因此我们也可以看到，从一个好的创意，一个问题，到这个事情得到解决是有距离的。好的咨询公司能做的就是，它能够把一个绝好的创意，对一个问题深切的理解，以及解决这样的问题需要什么样的IT知识和手段这几方面结合起来，真正地帮助一个公司、组织内部的人做得更好，这是现在的咨询公司应当做的，同时这也是科尔尼公司得以与其他的咨询公司区别开的一个重要原因。
一个好的咨询公司或者好的咨询顾问，必须具备三个要素，第一是愿景，第二是知识，第三是具体的技能。愿景是指他知道企业在未来商业环境中的重要力量，它的发展前景。知识主要指的是他能够具有这样一种判断能力，在新的形势或环境下，帮助其客户随机应变。技能，就是指帮助组织中的人去实现我们共同设立的具体的目标。这好比培训运动员，首先你要有愿景目标，你要能够看出他具有什么样的潜质，你大概能够把他培训到什么阶段，如能不能培养成世界冠军（如舒马赫）或者洲际冠军等等。同时你也需要有知识，如你可能需要与汽车引擎开发商合作，开发出一种具体的设备，来帮助提高技能。单有上面两点还是不够的，你还要训练他一些具体的技能，你会天天带他去煅练，加强他的肌肉以及各方面的能力。这三方面是缺一不可的，缺少任何一方面都不能成为一个好的运动员，正像缺少任何一方面都不能成为一个好的咨询公司或咨询师一样。像麦肯锡这样的公司，他们具有很好的愿景，有很好的知识，但是他们缺乏技能，所以他们不能从高端的事情到具体的实施都做，他们不做实施不是他们不想做，而是他们没有能力做。
我们拥有较高的客户满意度，原因在于我们是能够把愿景、客户存在的问题和对解决方案实施的技能结合得很好的为数不多的咨询公司之一，这也是我们为什么更为成功的原因。我们的咨询顾问自已就曾经身处该行业之中，他们知道行业中的人在想些什么。你在这个行业中有成功的实践经验与你根本没有在这个行业中呆过，其后果是很不同的，我们许多的顾问都具有一定的行业背景。
8. 中国的咨询业现在正处在起步阶段，您认为他们要获得成功应当注意什么问题，或者说您对他们有什么建议？
对于中国的咨询界，我有两个建议：第一是他们应当建立一个团队，这个团队的成员应当真正了解中国国情，拥有中国本地的经验，良好的教育背景以及在国外，我指的主要是西方的生活工作经验。第二，我建议他们与国外的咨询公司结成联盟，这样他们可以从国外的咨询公司获取知识。结成这种联盟的可能性在于，本土的公司可以给这些境外的咨询公司提供低成本的咨询顾问。现在对于咨询公司来说，成本是一个很关键的问题，如果国外的咨询公司从美国、欧洲向中国这样的亚洲国家输出他们的咨询师的话，成本是很高的，而如果用当地的咨询师，可以大大降低成本。 9. 在2000年12月1日，你们任命了新的首席执行官――迪特马o奥斯特曼（Dietmar Ostermann）, 而2001年科尔尼将迎来其75周年庆典，在这个特殊的时刻，你能不能预测一下贵公司下一步的发展方向，或者描绘一下科尔尼光辉的未来呢？
我相信科尔尼公司在未来的战略不会有很大的变化。就此问题我想讲三点：
第一， 迪特马o奥斯特曼上任后主要的工作将是对EDS和科尔尼两家公司合并后的整合，如果历史会记住他的话，就在于他做好了这件事； 第二， 近几年，电子商务潮起潮落也对咨询业造成了冲击，给所有的行业都带来了较大的困惑。对于科尔尼来说，应当找出理想和现实之间的的距离，找出在他们之间的空间，然后，在其中找到自己的定位；
以前，由于经济增长相当有力，因此主要关注的是帮助客户如何获取更多的利润，获得更高的增长；但是现在经济增长放慢，对成本的控制越来越重要，而我们竞争优势也就在此：我们不仅在经济景气的时候能够帮助客户获得更高更多的利润，而且我们也能够在经济形势不太乐观的时候帮助企业控制成本。
另外，谈到我们未来的竞争对手，我认为麦肯锡公司或者波士顿顾问公司并不足道，我也不认为他们是我们的竞争对手，因为他们没有IT能力，除非他们寻求与IT公司进行合作，否则我认为他们的发展前景堪忧。我认为我们的主要对手是IBM公司和埃森哲公司，而且IBM也不可怕，他们没有头脑，而埃森哲是有一些头脑的，因此他们未来将成为我们唯一的竞争对手。但是科尔尼与EDS加起来，其规模目前是埃森哲的三倍，因此我们还是具有优势的，所以埃森哲也不可怕。
