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对于企业来说，咨询是解决问题还是购买方法？
咨询的目的是解决问题，企业向咨询公司购买咨询也一定是以解决问题为导向的。但是，咨询公司往往卖的是方法。大多数企业并不明白：自己拿这个方法来干什么，对自己的价值有多大。
方法应该是为解决问题而存在，更重要的是，问题也不是以往经常提到的组织架构不明、流程不清、绩效不全之类的大而空的问题，而一定是企业感到非常痛苦的业务问题，然后用一系列的工具，包括流程管理、知识管理等来解决这些问题。
这种以问题为导向的咨询方式初次进入咨询界时，被看作是整个咨询思路的一大变革。确实，企业花钱难道只是为了买个方法论吗？当然不是，而是要借方法解决问题。如果买个方法回去不知道解决什么问题，对企业有什么提升，企业为什么要花钱？如果能直接从问题切入，清楚地告诉客户：我能把你的这个问题解决掉。客户权衡之后多半还是肯花钱的。
理论上来讲，这种想法没错，但我们不妨仔细琢磨：完全按这样做就一定对吗？我们可以进行以下分析：
首先，为什么一定要“等”问题出来之后才去解决呢？打个比方，如果有一个人，身体健康状况良好，但平时总有些小毛病，医生建议，可以针对其身体状况提供一个养护方案，比如每天按营养比例进食，按时睡觉，每天运动一小会儿等等，可以使身体更好，但这个病人却不愿意为此付费。过了很久，由于生活不规律，营养失调，这个病人的身体开始每况愈下。一次，这个人感觉肚子痛，医生的诊断结果是：肝炎。为了治好肝炎，他毫不迟疑地支付了费用。这个例子的内中含义，其实就是医生是卖方法还是解决问题，病人是愿意为养护方案付费，还是一定要等到身上出了大毛病了才肯花钱去治？依此逻辑，咨询公司卖“解决问题”总是能更容易打动企业，但对企业来说，这并不是很好的养身之道，卖方法虽不能直接解决问题，却可以防止未来出现问题，是提升竞争力的保养之道。
再举一个更直接的例子，一家民营企业没有很规范的法人治理结构，有问题吗？没有，至少现在没有，因为现在其运作状况很好。后又吸收进了其他投资人（开始主要是亲属），这时可能也不会出现什么大问题，毕竟企业还小。但如果继续发展壮大，吸收了更多投资人的资金，那么法人治理结构不完善的诸多问题可能很快就显现了（这个问题可能会要了这家企业的命）。同样，这个问题有两种方式解决：一是在一定规模（多投资者）但还没有出现治理问题的时候，就预先引入现代企业制度，构建标准的法人治理结构；二是等企业越来越大，治理结构不完善所导致的问题非常突出之后，再用解决问题的思路去构建标准的法人治理结构。很明显，如果企业在前期能够有好的方法来提升管理，可能就不会发生后来的产权不明等问题。
其实，一套整体提升企业人力资源管理的方法也是类似的思路。
其次，去解决每个问题点，可能会导致做出来的许多内容是散的，缺乏整体性的高度。让我们来设想一家这样的企业，它在一个不错的行业里，发展的很好。但是现在有一个A问题出现了，企业用了一系列方法去解决这个问题，规范了操作，理清了职责，编制知识地图。后来又发现有B问题，解决B问题也是规范的操作，理清了相互的职责……这样通过对这些零散点的拼合，企业永远只能钻进这些细微的环节里，极可能形成头痛医头，脚痛医脚的局面，而且可能会带来更多的问题，到最后要综合解决会很困难。
其实，企业在许多方面可能也存在这些问题，那么，何不搭建一个整体的、合理的组织架构，以及相应的流程体系来实现管理的提升呢？从咨询公司购买这两个“点”问题的解决方案就如同在一件烂衣服上打了几个补丁，依然是件破衣服。关键是，要形成一套稳定的、可积累的体系，企业需要一个整体的方法，这个方法能够搭建合理的管理体制。
对于知识管理这个工具的应用，同样如此。如果纯粹为解决某个点的问题，编制了模板、指引，把相关知识进行了分类，但是这样做能引导企业形成长期稳定的、可积累的架构吗？企业还是那个企业，只是多了一堆模板，员工可能变得更僵化。这样的企业也永远与世界一流的、可自我积累、有着共享学习精神的企业有着巨大差距，比如英国石油。
因此，在解决问题的基础上，企业也需要引入一个整体的方法论，购买一套完整的方法在企业进行应用，企业会得到相应的价值的，而且往往新方法的引入也会引起相关部分的管理水平提升，从而提升企业整体绩效。当然，在此过程中形成管理方式、思路的变化，构建稳定的、可自我积累的架构才是最大的财富。
笔者认为，咨询项目的达成，不能一味纯粹地从问题着手，也就是仅针对问题提供解决方案，也不能一味强调方法。一个好的方案应该是一个点面结合的方案，在解决了客户的问题点后，引入到整体层面上，而不是专注于在一个小点上大做文章。但是，问题是个很好的切入点，因为无论如何“保养”，也不可能存在一家没有问题的企业，只是看问题大小了。
一个企业不能一直靠买处方药过日子，自我积累，再买点保健品吃是非常重要的。(来源:AMT)
