CIO怎么选咨询公司

　　我们这里假设您是企业的CIO或者信息部门的主管。您的企业最近决定选择上一套新的企业信息系统(比如ERP或者CRM)，您被指定领导和负责这个项目，包括选型和实施。一个自然的问题就摆在了您的面前:信息化工作是一项长期的、耗神费时的繁重工作，而您每天还有很多其他的工作要做，如何才能协调好这二者之间的关系呢?您肯定需要其他人来协助您完成这项工作，有两种常见的办法:一是招聘或者从企业内部选拔专门负责这项工作的人员，二是聘请咨询公司。　　

　　对大型企业，前者也许可行，但是对中小企业，这些人员一来不易获得，二来在项目完成之后，这些人员的安置也是很大的问题。因此，对中小企业，后者可能是更理想的选择。咨询公司拥有丰富的经验和渊博的知识，也能够掌握最新技术的发展，同时也了解您所处行业的各种解决方案的优点和缺陷。而且最大的好处是:项目一结束，咨询顾问就会背起背包快乐的离去，这可以节省您使用自己的员工所带来的长期费用。　

　　如果决定选择咨询公司来帮助您实现项目，那么接下来的问题就是:怎样才能选择一个合适的咨询公司呢?本文为您提供了一个选择咨询公司的具体的操作框架。　　

　　第一步:定义项目的四要素　　

　　信息化项目和一般的项目一样，要想获得成功，在你聘请咨询公司之前，你必须首先明确项目的四个要素:目标、范围、成本和进度。　　

　　首先是定义项目的目标:　　

　　企业实现信息系统主要想解决哪些方面的问题?　　

　　信息系统成功的标准是什么?　　

　　你如何才能知道项目完成了?　　

　　项目的目标回答了“企业为什么要上信息系统”的问题。根据项目的目标，可以进一步确定其他三个要素的内容:　　

　　项目涉及范围包括哪些部门(财务、生产、人力资源等等)?　　

　　每一部分需要实现到何种程度?是否需要进行流程重组?　　

　　项目的预算有多少?预算如何分配?　　

　　项目进度如何安排(时间表)?各个环节如何协调?　　

　　有多少人专门从事这个项目的工作?各个部门需要提供什么样的人员?需要投入多少时间来参与和配合项目的工作?　　

　　咨询公司应该做些什么?　　

　　用什么标准评估咨询公司的工作质量和效果?　　

　　根据这些问题(当然不限于这些问题)，您应该和企业中所有项目将涉及的部门和人员进行沟通，和CEO进行沟通，一方面使大家充分了解这个项目的整体情况，对他们可能产生的影响，另一方面，也让大家知晓他们在项目中的角色，他们承担的责任和义务。从而在企业上下对项目的目标和内容达成共识，获得必要的承诺。　　

　　非常重要的是，你要将这些问题的讨论结果整理成一份书面的文档(我们可以称为《XX企业管理信息系统项目行动纲领》)，并获得企业最高管理层的批准。可以说，这就是您将来开展工作的一把“上方宝剑”。　　

　　很多企业聘请咨询公司的效果不理想，甚至最后大家不欢而散，一个主要的原因就是企业自己没有事先明确的定义自己的需求，而是请来了咨询公司之后，由咨询公司来告诉企业该如何做，等项目进行完了，发现并不是自己需要的结果。　　

　　这部分工作是CIO在信息化工作中最重要的工作之一，而且是不能假手他人的工作。定义了项目的四要素之后，您就可以开始着手寻找候选咨询公司了。　　

　　第二步:寻找候选咨询公司　　

　　咨询公司大致上分为两种类型:大型综合性咨询公司和小型专业化咨询公司。大型咨询公司业务范围比较宽广，经济实力雄厚，在执行合约和付款方面有较大的灵活性，但是通常价格不菲。小型专业咨询公司的业务比较集中，可以提供更专业化的服务，但在整体集成能力方面可能不足，经济实力和公司的稳定性，服务的连续性不如大的公司。　　

　　选择咨询公司，不应该简单的迷信“越有名越好”， 关键要看咨询公司对你的项目所涉及的内容的知识和经验。不管你聘请咨询公司的其他理由是什么，你肯定是希望找到熟悉你的业务流程和你所处行业独特特点的人来帮助你。否则，如果咨询顾问“和你讲的不是同一种语言”，那么不仅他们理解的你需求很困难，而且你也会发现浪费了大量宝贵的时间来教他们你的业务。此外，这样的咨询公司也不能提供你的行业中其他公司使用的先进的经验，提不出什么能改善你的业务的创新观念。　　

　　寻找有经验的、适合你的咨询公司的一个最好的办法是同行调查。你可以与您的企业规模相似，业务相似的其他企业接触，了解他们聘请的咨询公司，听听他们对这些咨询公司工作质量的评价，收费情况，服务情况等。除了同行业企业之外，行业组织或者行业协会也是比较好的信息来源。　　

　　你也可以考虑询问你的其他供应商和服务商的观点。例如，如果你想重新设计财物部门流程，可以问问会计事务所，让他们推荐一个咨询公司。又比如你准备上ERP，可以问问软件供应商，哪些咨询公司比较熟悉他们的软件，请他们推荐一个咨询公司。但是你要牢记:这些推荐都有它们各自的倾向性，你不能“偏听偏信”，在下结论之前，你必须研究“所有”可能合适的咨询公司，而不管是否有人推荐。这些推荐只能当作一种参考。　　

　　另一种比较重要的识别候选咨询公司的方法是浏览报刊、杂志、报纸以及互联网上的咨询公司的文章、案例介绍和广告。如果咨询公司所持的观点和看法与你的相似，他们实现的案例与你的项目相似，你就可以考虑将其列为候选。　　

　　首先在内部回答下列问题，然后再挑选咨询公司:　　

　　软件对你的业务的拟合程度如何?软件需要重要的修改和增强吗?　　

　　你在多大程度上愿意和能够调整你的业务流程来适应软件提供所谓“最佳实践”?　　

　　你是准备一次在所有的部门实现所有的模块，还是分阶段实施?　　

　　在实现之间、实现过程中和实现之后，需要多大工作量的流程优化和重组?　　

　　实现过程中准备多少项目任务外包给咨询公司?　　

　　企业自己准备投入多少人力专门负责项目工作?　　

　　与企业其他系统的接口的复杂程度如何?　　

　　选择候选咨询公司的可以参考下面的标准:　　

　　咨询公司的资质，也就是咨询公司过去的业绩记录;　　

　　咨询公司的咨询顾问的资质，他们教育背景、经验、行业知识等　　

　　咨询公司的资费标准、性能价格比、付款方式　　

　　咨询公司根据你的需要进行定制开发的能力和水平;　　

　　咨询公司的财务状况，市场位置、人员稳定性　　

　　参考客户。　　

　　项目管理方法和能力　　

　　选择的咨询公司必须熟悉你选择的软件包的每个部分，否则他们会倾向于重点实现他们熟悉的，而不是按照对你的重要性来实现;选择的咨询公司最好自己不销售任何的软件，只是评估和实施软件;　　

　　根据项目的大小，一般来说可以选择5~10家咨询公司作为候选。不能太少了，因为下一步在发出标书或者召开议标会议时，很有可能一些公司并不回应。如果回应的公司只有2~3家，那么您选择的余地就太小了。　　

　　第三步:召开项目发布会　　

　　在确定了候选的咨询公司之后，你就可以开始着手准备召开项目发布会。项目发布会的目的是向所有候选的咨询公司介绍项目，回答咨询公司对于项目标书的问题。至少在项目发布会召开的前一个星期你应该将标书发给这些咨询公司，以便他们提前熟悉你的项目。　　

　　项目的标书除了要求咨询公司给出具体的解决方案之外，还要要求咨询公司回答以下的问题。如果在项目发布会就进行初选，那你要保证向每家候选咨询公司都问相同的问题，这样才能建立一个公平的标准，便于比较和评价。推荐的问题包括:　　

　　你们公司从事这个行业的咨询多长时间了?　　

　　你们公司最擅长哪种类型的项目或者擅长解决哪方面的问题?　　

　　你们公司主要的客户群是什么样的企业?　　

　　你们如何衡量项目的成功?有没有具体的指标?　　

　　完成这个项目，你们有什么样的资源(人员、子承包商等)可以利用?　　

　　你们能按时完成吗?有什么具体的措施保证能按时完成?　　

　　你们用什么沟通方式或工具通知客户关于项目的状态和进展的情况?　　

　　你们如何收费(按小时、按天还是按项目)?你们的收费规则是什么?　　

　　哪些费用属于违约赔偿的范围?　　

　　你们需要预付定金吗?　　

　　如果项目的范围发生变化(增加或者减少)，费用如何收取?　　

　　除了上述问题必须回答之外，还要要求咨询公司提供:　　

　　工作的样品　　

　　项目的交付物清单　　

　　项目进度表　　

　　费用和支付方式　　

　　公司的财务报告　　

　　将被派入项目的咨询人员的简历和资质　　

　　公司的资质证明　　

　　客户清单，以及客户的联系人和联系方式。　　

　　第四步:述标和评标　　

　　在收到候选咨询公司的标书应答书之后，可以根据情况组织述标或者内部评标。在评估过程中，有以下几个方面是需要您格外留意的:　　

　　首先，根据咨询公司对你的问题的回应，你可以大致获得他们将如何实施这个项目的大致的感觉。要注意两类咨询公司是不可取的:一类是将过多的责任和工作推给了企业，另一类则是“大包大揽”。咨询公司真正的作用是补充你的企业自身的知识和经验的不足，他们提供的服务应该是你内部无法解决的哪些方面，以及教育和培训企业的管理者和员工，增强他们的知识和技能，而不是替代他们本身应该从事的工作。否则，项目一结束，咨询顾问一撤，企业自己就没有办法运作信息系统了。　　

　　其次，你应注意咨询公司是否真正听取了你的要求，他们的应答书中是否清楚地告诉了你将为你解决什么问题了吗?很多应答书仅是这些咨询公司以前方案的简单复制，缺乏对你的项目的针对性。这种方案是不可取的。　　

　　第三，要看咨询公司是否提供了性能价格比最高的方案。有的咨询公司过多的从自身的利益出发，会将一些服务的范围扩大，标准提高，以便获得更高的收入。这些咨询公司是将你的企业看成了打开的钱包，可以随意的掏钱。　　

　　最后，咨询公司应该为你的问题提出创新的解决方案。他们针对项目能提出有创造性的问题吗? 他们提供给你一些你以前没有考虑到的信息和见解吗?如果没有，就应排除这种咨询公司。　　

　　当你评估建议书时，要注意平衡质量、经验的重要性和项目预算之间的关系。你应该在你能支付得起的范围内选择最好的方案。如果在项目预算范围之内，不能找到合适的，你就需要重新定义项目的范围或者增加预算。　　

　　当确定最终的咨询公司顾问的时候，不要忘了同时要选择一个“亚军”作为候补(有时候还有选择季军作为亚军的后备)。评标结束之后，因为还需要对中标的咨询公司进行最终的考察，如果这家咨询公司不能通过最终评估，你可以选择和亚军进行合作。　　

　　第五步:最终评估　　

　　评标并不是评估的结束，你还必须完成非常重要和关键的一步:对咨询公司的能力进行最终的评估。这一步主要进行两项工作:　　

　　考察咨询公司的参考客户　　

　　面试咨询公司派驻项目的咨询顾问本人　　

　　考察咨询公司的参考客户是区分一个有真材实料的公司和一个纸上谈兵的公司的唯一途径。在具体操作时要注意以下几点:　　

　　让咨询公司提供近期客户或者现有客户的完整的名单，然后由你来选择哪些客户(一般是2~3家)作为要考察的参考客户，而不是让咨询公司自己选择。这才能防止咨询公司作假。　　

　　在考察参考客户时，尽可能寻找和你的项目涉及的部门相似部门的人员进行访谈，或者是哪些与咨询顾问一起工作过的人员。　　

　　不要问“是或不是”类型的问题，而应该问关于合同履行情况、项目实施步骤和进度、遇到的问题及解决方法和服务质量等方面的开放性的问题。　　

　　对得到的信息要认真地分析，不能盲目的相信。　　

　　考察了参考客户之后，你还要面试将要参与项目的咨询顾问。因为在项目进行的过程中，你和你的员工大量打交道不是咨询公司，而是这些被派来的咨询顾问。咨询顾问的个人素质，咨询顾问的工作风格是否能与你的组织风格很好融合是项目成功的关键因素。而且，你还必须使自己和你的员工能放心和愉快的与咨询顾问分享企业的一些重要的或者机密的信息。咨询顾问应该和您的企业的优秀员工有相似的品质，包括和项目相关的专业知识、类似项目的经验，以及与其他客户合作的良好的记录。如果你感觉咨询顾问在这些方面有欠缺，要与咨询公司联系要求他们更换咨询顾问——否则考虑其他的咨询公司。　　

　　这一环节是很多企业比较容易忽略的一步，但却是非常重要的一步。　　

　　第六步:签订合同　　

　　剩下的工作就是签订合同了。大多数咨询公司有标准的合同范文，不管有没有，你要保证你的项目合同中要包括以下内容:　　

　　一份可交付文件和物品清单　　

　　项目完成日期　　

　　费用和支付计划　　

　　你的企业和咨询公司评估项目进展和解决任何出现问题的检查点(或者叫里程碑)　　

　　在项目完成之前，任何一方可以终止合同的机制　　

　　定义你的企业中何人有权批准费用和认可咨询顾问的工作。　　

　　解决争议的方法　　

　　原始建议书　　

　　总结　　

　　要想聘请的咨询公司充分发挥作用，您的咨询费花得物有所值，您就必须首先“做好自己的作业”——定义项目要素和选择咨询公司。这两项前期工作上投入的时间和精力是值得的，不要随便的选择一个咨询公司，这在项目的后期会需要更多的时间，更大的代价去弥补，甚至无可弥补。