手机版|
二维码|
[提要：1.传统顾问分析性思维的误区。2.失败的咨询变革经验剖析。3.a.把“组织能力”作为方向引领变革。b.三大变量（方案、个体能力、文化）在动态的校正中取得的改善造就了组织能力的变化。c.组织能力是变革的目的，三大变量的提升是变革过程的主体，这个主体是产生变革输出结果的手段。d.三大变量是在相互校正中一同进步的。]
（一）要解决问题光是分析还是不够的
咨询顾问给人的印象是诊断高手和开药方的人。
的确咨询顾问有着许多非常有效的工具和方法，能够把企业中纷乱的现象迅速在头脑中条理化，并迅速发现它们之间的关系；咨询顾问通常还是管理理论的专家，因为他们大多都是来自一流商学院里百里挑一的尖子；咨询顾问通常也是最聪明的人，进入咨询公司一般要有五轮的测试，从逻辑题目到案例破解，还有极富挑战的情景面试；咨询顾问通常是训练有素的，进了公司要接受一系列的逻辑与思维的训练，还要与聪明的同事一起参与头脑风暴式的工作的讨论，还必须阅读大量的咨询报告、案例文章，还有公司为他专人配备的教练扶助他的成长。
智力、专业工具、理论知识、咨询经验，看来全齐了吧？注意！关键问题就出在这里。这些东西都是分析能力所需要的，而解决问题所需要的最要紧的却是综合性的思维能力！因此，他还需要感悟的积累、真正经验的磨砺。面对复杂的组织变革，他还需要对“人”的真正理解和认识，他还需要有反思的能力能够对“自我”有清楚地了解。而太多的咨询公司（包括所谓世界顶尖的咨询公司）恰恰就缺乏这些，他们只能贩卖经由分析思维形成的咨询建议，而无法成功领导变革，他们不对建议的有效性承担责任。[一家国际咨询公司开错了猛药治死了人之后说，“药是对症的，问题出在病患的体质”。我不能理解这是哪类郎中的态度。你收的钱可是患者买命的价格！目前国内企业需要的帮助不是一面镜子的功能，照一照他是怎么个样子，听一听他应当可以怎样。他需要的是走向成熟、规范，组织能力的成长，正确战略的发现，在变革过程的指引和扶助。]
分析性思维对认识事物是不可忽缺的智慧，同时分析问题的知识与能力也是最容易识别和比较的，而且出色的分析能力在人群中还是相对稀缺的。因此，无论上学读书过程还是参加工作之后分析能力都自然地被当成了评价人才的最重要因素。其实这种价值观当中包含有误导，以至人们经常无法理解，为什么成就大事的人都是那些“不太聪明的人”或者“上学成绩不太出色的人”。
只有在进入变革过程以及面对复杂事务情景的时候，也或者在一个领导者率领的组织日益庞大的时候，综合思维才变得“不可多得”。这是一种洞察力，一种高瞻远瞩，一种直觉和信念的启示，一种在复杂性与不确定性局面下保持冷静和控制力的成熟领袖智慧。
分析性思维帮助我们从结构上以及微观层面认识事物，综合思维则使我们能够从全局角度甚至超越现在获取对未来的感悟方面给我们提供把握局面的指引。分析性思维中不可避免地包含假设，因为它必须对问题进行清晰的边界界定（模型）才可开展推理。这既是它的效率和力量所在，也是陷阱容易发生的原因；综合思维则是在全面和动态过程中认识事物的。综合思维有成熟、老道的特点但也缺乏分析思维的睿智和尖峰力量。二者有机结合才是领导成功变革的思维。
（*注：关于分析与综合思维，请参看明兹伯格的有关论述。）
我信奉这样一个哲学：任何有价值的建议一定也只能产生于对解决问题的过程的思考和预期之中，而绝不可能产生于直线的推理。换句话还可以这样说，没有解决问题经验的人提出的解决问题的建议通常也是值得怀疑的。其次，不能坚持把客户最终价值真正放在心上，没有与客户一道历险的斗志和热情，你的建议就不会透彻、全面、扎实，坚持这样的做事风格你的咨询实力也注定无法成长。真正准备涉险的人总比旁观的说客更加周到、细致、透彻和相对保守。
前面一点我讲的是领导成功变革的顾问个人内在能力，后一点则是强调导向这一角度的内在动机。而目前令人忧虑的现实是，强大的顾问个体单一分析能力带来的优越感加上盛行的对结果超脱不负责任的咨询模式叠加在一起，造就了轻慢自负、华而不实的咨询行业文化。那些拎着顶级电脑皮包，穿着高级西装，酷暑夏天里扎着领带的人已经不再能够取得人们的信任。
（二）失败的努力把我们拉向成功边缘
我曾接触一些有责任感的咨询公司，他们已经开展了咨询变革，他们已经不再把咨询报告作为服务的终点，他们开始尝试把传统的咨询方案作为变革目标，与客户一道启动了以变革为目标的项目管理的过程。他们分析资源，寻找差距，培训员工，划定变革里程碑（以使阶段目标变得容易管理），顾问与客户一道制定详细的变革计划，落实责任紧盯目标，步步跟进。
这是一个值得尊敬的尝试，但通常结果并不令人鼓舞，他们发现变革要么最后严重偏离了最初的方案，要么就停止在了某个阶段无法继续。
我还接触一些咨询公司，他们从另一个角度开展了对客户的帮助，那就是员工能力。他们的假设是：企业提升的瓶颈来自员工的个人能力（所谓“以人为本”）。这些能力包括方方面面。其中涉及员工的领导力（责任意识与解决难题的思维能力，与同事相处的能力，沟通能力等），还有专业知识与技能，最难能可贵的是这些专家还启动了旨在塑造员工理念与态度的教练项目。他们认为企业发展遭遇的瓶颈源自这些员工的能力无法胜任企业的变革与发展。我所了解的这些项目最终还发展为组织结构的调整。遗憾的是这些变革起于轰轰烈烈，最后仍然不免尴尬而终。
第一条路经遭遇的困惑给我的最大启示是：企图把通过分析的思维（计划的方法）做出的计划作为对未来结果的追求目标加以锁定，显然是不充分的。而且，接下来的一切努力由于对此计划所抱定了僵化的信仰（不断提示员工我们必须达到目标的意志），造成我们对当前困难的认知发生偏差（一味地认为努力不够，失去了反思目标的机会），无法正视现实，导致重演了削足适履的笑话。我们失去了也许很多调整和优化初始目标的机会。事实上每一次遇到的困难可能都是一次发现，发现我们最初作计划时无知的盲点，这时正好完善计划。然而遗憾的是，我们每每在困难到来时，我们都用豪言壮语和更大的压力激励团队在既定目标方向作出错误的抵抗。与客观真理相对抗结果不言而喻。
接下来我们再看看第二条路经的问题。一般来讲关注提升员工的能力永远都是正确的事情，但是一当把它作为变革的解决方案，就有失片面了。变革所进行的一切内部过程都是与外部环境的变化相关联的，因此能力的关注首先是组织能力。个体能力的发展一定要以组织能力为导向。作为变革一部分的能力发展项目必须同时配合对战略、竞争的思考。
在这里我还担心一个更为普遍的现象那就是：各专业的专家都有一种天然的倾向：夸大自己工作的价值，乃至远远超越了其工作价值的现实影响范围。比如第一路经的咨询专家的倾向是过于注重方案，因为他的特长就是做出方案，这样他就有可能下意识的偏爱方案。此时他们完全意识不到，初始方案仅仅是变革的一个起点而已，而没有注意到管理组织变革与管理一个局部项目的复杂程度的差别，这必将导致变革管理方法也是应该截然不同；第二路经培训师（教练）的倾向是注重训练过程。他们很容易忽略或者根本看不清楚，个体能力在演变为组织能力的过程中还有着更为深刻的东西。
不能超越自己的角度，登上更高的台基，站在一个现实的更大画面之前去审视变革，那么你就只能是一位“专家”，而绝不会成为有行动力量的变革领导者。还要说的，如果你只是一位职能专家却生生要指点企业全面的变革，那是要误人误事的。
但这些努力全白费了吗？决不！所以我还要讲一句哲理那就是，人类任何进步都不是因为突然出现了一位完人、超人，所有进步都是前人的实践与思考积累的结果。每一步负责任的探索都是后人取得突破不可缺少的梯子，以上的实践对中国咨询业的突破一定是有贡献的
（三）汉彬洲：成功变革是三大变量在一个方向下的动态校正过程
[首先强调一下：本文的讨论不是就一般变革的普遍研究，它只适用于管理咨询顾问参与的帮助快速成长起来的本土企业走向的现代化提升过程。]一些经典变革理论专家把变革分为两种形式：一种是“静水比喻”，组织就好比海上行驶的大船，偶尔会遇到风浪。这时大家就要对此做出反应，采取一些调整措施（变革），待风浪一过，重又回到平静水面。这种比喻，是把实施变革看作对打破平衡的一种反应，变革只是偶尔的措施和行动。所采用的变革管理模型就是库尔特.莱温模型：解冻——变革——再冻结。另一种是“激流比喻”，把组织比喻为激流中的木筏，整个航程就是在激流中搏斗。这个模式把变革看作一种自然常态，强调僵化、呆板、行动迟缓就无法生存。
所有这些只能算作一些观点而已。谈到这里我可以跟任何一位有经验的顾问大声说，在现成理论中没有我们现在急需的答案，这些西方的教授帮不了你，我们必须从行动中学习，我们必须在实战中使自己成为驾驭险程的老手。
汉彬洲在咨询过程中取得的令我们每一位顾问自豪的感悟，都似乎出于两点“固执”的理念（这被称为我们的吉祥文化风水）：第一，坚持选拔和聘用真正有经验的、在一流企业（熟悉专业模式）担当过重要职务、有处理复杂事物经验的业已被证明很能干的“聪明人”（这对传统咨询顾问能力模型是一大修正）；第二，不给自己留退路，坚决追求客户结果，一定要在咨询过程中创造被客户认同的价值。这可能是读者理解本文有用的背景，接下来我要介绍的是在激流搏击中，汉彬洲勇士的发现。
汉彬洲认为：成功变革是三大变量在一个指导方向下的动态校正过程。
这个总方向就是：组织能力的提升。变革过程必须接受这个方向的指引，任何偏离这个方向的变革都不被接受。而且，为了使变革不流于形式，组织能力提升必须要有可度量的业绩指针，以便变革领导者可以及时对变革过程注入有效的控制行为（汉彬洲通常设定可连贯的阶段能力提升目标，于是变革就从企业进步开始）。但是组织能力不会自动发生改变，这个变化是由三大变量的良性互动变化（正确方向上的动态校正）造就的。所谓变革三大变量就是：动态的变革方案（分析思维的产物，即不断修正的变革计划）；关键岗位员工的个体能力；文化的转变（三个层面的文化：公司价值观、个体态度、个体动机与自我意象）。首先，A.变革顾问必须克服对此三大变量，所抱有的存在优先顺序的幼稚想法。1.变革方案的推进不可能无视个体能力的状态（胜任度）；2.无视变革方案的要求，不实际切入变革过程，无法确定能力的具体需要也无法实现能力的切实提升（能力最终在履行方案的实践中达成）；3.个体行为的转变、组织流程与解决问题模式的转变、判断事务标准的转变都意味着文化的变革，而文化的变革还有着深刻的层次特征（组织的、个体文化与心理的）。思维与行为改变的实质是人的“自我”发生了彻底的改变。这有时意味着我们必须面对极其细腻的工作。于是其次，B.实践经验也告诉我们，变革者必须杜绝这三个变量可以单独有效提升的想法。
我们可以这样表述：1.“组织能力”作为方向引领了变革，是三大变量的动态校正中取得的改善造就了组织能力的变化。2.组织能力是变革的目的，三大变量的提升是变革过程的主体，这个主体是产生变革输出结果的手段。3.三大变量是在相互校正中一同进步的。
其中变革方向的确定十分重要（发展企业的组织能力是当前绝大多数本土企业变革的核心任务），这其实反映的是组织变革的真正需要，它一般来自企业与外部的适应关系，形势发展对企业适应未来的要求。把组织能力作为方向不仅抓住了变革的本质，同时也提供了变革控制的敏锐触觉。为了准确把握这个方向，我们需要定义这个目标以便监控变革的绩效。组织能力的定义可以有不同形式，比如从某些指标角度：准时完成订单比率；产能发挥；资本效率；研发能力；有效降低库存缓解资金压力；市场响应速度等等；也可以从知识层面：流程完备、高效顺畅；标准的完善与贯彻；高效协作的团队文化；处理危机的能力。
接下来我们看一看达成这个绩效的手段，也就是三大变量的提升过程。首先咨询顾问必须针对具体企业的行业与运营诊断（主要是分析思维）提出能力发展的方向，然后再在这个方向上提出具体的变革方案。这个方案应当包括传统咨询变革建议的主体部分，但最大的不同：我们不再把它当成死守的目标，我们只是需要这样的分析来梳理思路，需要这其中提供的行动（启动）计划以及这个计划中对个体能力需求的见解（过程必然包含对能力模型的要求）。当我们把组织能力指标作为阶段性分解目标时，所有计划的变革行动都由原来的目的变成了手段，我们一直在依据行动的输出来控制变革的行动。这是一种渐进变革的思想也是本土企业的组织可以承受的形式。在推进变革的过程中经验告诉我们，直观合理的计划可能并不能够被员工所胜任。你所能做的，要么调整计划（变革路径和节奏）要么修正员工培训与辅导方案。在具体情景中一位有经验的顾问要作出这个判断并不困难。尽管如此，如果你不是十分的有经验你还是会遇到这样的困惑，这也是最隐性但却是十分常见的问题：布置了哪怕最简单的任务，也不管你的交待是如何的明晰，员工们可还就是不做。尽管他们已经答应的好好的。这是为什么呢？这就是变革中的第三大问题：文化。我们以往对来自文化阻力的理解一般局限于对政治（利益与结盟）、习惯、价值观的研究，其实这些都是显性的，真正困难是那些十分隐蔽的内容。我们需要深入到动机层面审视文化发生作用的机制，如此的尝试我们会发现行为模式不仅仅是一种习惯，它还是一种意义，一种自我的认定模式，这其中有着深刻的心理内涵。
关于这个变革模式，最后一点也许是对一般顾问最有挑战的一点就是，你还必须具备教练的素养。（为了克服这一点障碍，汉彬洲取得了与美国领导力发展中心的联盟合作，效果明显。）第一，能力的提升是慢慢发生的（不能靠讲课培训完成），新能力的发生是在尝试变革动作时渐渐完成、内化的；第二，习惯是个人的也是环境的，个体单独的改变无法推动环境的变化，环境必须为个体的变化提供欢迎的姿态；第三，个体动机的改变需要心理层面的辅导与沟通。
有了以上的认知就有了我们今天的咨询模式：大方向是明确的，业绩是可度量的；变革是立体的，渐进的；能力与心理辅导相结合的。当然我们还发展了管理这个高度动态变革过程的一系列工具。
