领导力直接决定中国企业地扩张步伐

　　案例一中国中化集团公司(以下简称“中化”)是隶属于国资委的国有重要骨干企业，主要业务涵盖石油、化肥、化工等领域，是中国四大国家石油公司之一，也是中国最大的化肥进口商和磷复肥生产商。中化已先后14次入围《财富》全球500强企业，在2003年发布的排行榜中列第248位。中化的前身为中国化工进出口总公司，仅仅几年前，中化还是一个仅仅依靠国家给予的垄断权从事石油和化工品进出口的单一型外贸企业。近年来，随着垄断地位的逐步丧失，中化公司开始实施战略转型，致力于在石油、化肥、化工三大领域实现产业链延伸，打造集资源获取、研发、生产、进出口贸易和终端销售于一体的较为完整的产业价值链。中化争取5年内实现从外贸代理型向营销服务型转变，10年内实现从营销服务型向产业服务型转变。

　　面对战略转型，中化感到了人力资源的瓶颈。据统计，70%以上员工的专业集中于贸易领域，只有10%的关键岗位人员的知识结构分布在实业领域，领导人才尤为短缺。为此，中化制定了三年“培养100名领军人物”的人才战略。这100名领军人物的素质要求不同于一般的管理人才，而是能够独当一面、富有开拓意愿和才能的领导人才。中化还建立了自己的管理学院，专司培训和发展企业领导者和高级经理人，提升他们的领导能力。在中化集团全年1500万元的员工培训预算中，用于领导力培养的就有350万元，约占1/4。

　　案例二新奥集团是一家以城市天然气基础设施建设和运营为主业的民营企业集团，这几年由于赶上了“西气东输”和国家倡导清洁能源的契机而获得迅猛发展。以每年10个左右大中城市的速度取得天然气基础设施建设、运营和天然气分销的经营权。迄今，新奥燃气已取得全国近50个城市的管道燃气专营权，业务遍及北京、河北、辽宁、山东、安徽、江苏、浙江、河南、湖南及广东等10省市，覆盖的城区人口超过2000万人。

　　企业的迅速扩张带来了对领导人才的巨大需求。据他们估算，以开发一个城市需要5位领导人才计，10个城市就需要50位领导人才。怎么解决？除了大量社会招聘外，新奥加大了内部培养领导者的力度。新奥的人力资源政策规定：无论是从外部招聘还是从内部提拔的人才，都要给他配备一个“指导人”，在一定时期内帮助其成长。指导人担当三方面责任：1.帮助被培养者尽快融入或深刻理解企业文化；2.帮助被培养者提升开拓市场的能力；3.帮助被培养者提高带领团队进行创新性工作的能力。这三个方面都不是我们一般提到的管理能力，而是领导才能。（刘宝明）