咨询公司是中小企业的“建筑师”

　　有人问我：咨询公司还能红火多久？我说：至少２０年内，这个行业应该是一直迅速上升的。为什么呢？支持这个结论的理由有两个：一是国营企业改革的趋势不可逆转，尽管可能百转千折，但是终究会坚定地改下去。这个过程需要１０年以上的时间才可能基本完成；另一个更重要的理由是众多高速成长的中小型私营企业需要不断更新和规范自身的管理系统，这个过程大约要２０年以上。这两个基本的趋势使我相信咨询在２０年中应该是上升的。　　

　　不过，国营企业和中小型的私营企业面对的管理变革的问题是不一样的。　　

　　国营企业的问题从本质上说是缺少追求效率的内在动力，所以改革的重点首先是创造一种机制产生这种动力，这主要需要两方面的努力：一是国家放弃对大多数非战略资源性企业的垄断性保护，建立市场竞争机制，制造改革的外部压力，另一方面，要在内部通过各种形式的产权改革明确产权的归属，改变所有人缺位的问题。　　

　　而民营企业的问题完全不同。大多数的民营企业在产权上是清楚的，同时中国各地区巨大的市场差异也使他们面临的竞争环境非常激烈，企业的所有者有足够的动力追求效率，他们的问题主要有三点：第一，怎样将个人的动力转变为企业的动力？第二，怎样持续保持追求效率的动力？第三，用什么方法和工具来提高效率？　　

　　将个人的动力转化为企业的动力十分重要，可是这一点却往往容易被大家忽略。原因在于：大家不知道企业和股东是具有高度相关关系的两个层面。企业有自己的生命，并不是所有者随随便便就能将个人的意志直接加到企业之中。股东和股东之间会和谐一致吗？他们通常通过什么样的方式达成一致和做出决策？经理人会和股东或董事会保持同步吗？怎样恰当的分配控制权？员工接受经理的领导吗？是不是每一件决定了的事情都不会因为内部问题而虎头蛇尾？一系列的问题归结起来就落实到了一点：所有者如何将不断前进的动力通过企业文化和制度安排变成企业的动力，使积极的精神贯彻到企业每一个角落。另外，如何保持动力也至关重要。即使是股东也会产生小富即安的思想，或者为了规避风险拒绝创新和变革，更何况是挣工资的企业员工。所以还要建立一种机制，使企业能够将创新求变的精神长久的保持下去。第三点是寻找适合的提高效率的方法，这包括管理技术方面和产品技术两方面的提高。这一点初创型的中小企业与成熟企业相比，往往不占优势。　　

　　此时，咨询公司能给求贤若渴的中小企业提供什么呢？　　

　　从短期成长讲，提高管理技术的工具，是提供工具和方法，比如提供人力资源管理、营销体系咨询、成本和预算方法、内部控制体系咨询等。从长远发展看，是帮助中小型企业建立一种自我更新的机制，就是与咨询公司保持一种长期合作的关系，咨询公司协助企业建立一种不断自我更新的机制，从而不断发展和壮大——这也正是咨询公司真正的使命。从这个意义上说，咨询公司不仅仅是充当了当企业出现问题或危机预警时号脉开药的“企业医生”，对于那些中小型公司来说，咨询公司更多的是一个公司发展的规划师，是帮助企业构建坚实企业大厦的建筑师。