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咨询业有三个类型：（1）是战略咨询公司，像麦肯锡、波士顿、IBM咨询等，他们的收费也是最高的；（2）是一些专门做IT行业的咨询公司，主要偏向于IT信息系统方面；（3）就是国内新兴的一些规模不大的咨询公司。可以说不同的层次也代表上一个在功能和价格上的不同级别。国内企业在选择咨询公司时，是重在咨询公司的规模与名声，还是侧重实用与适合，有时是一种不轻松的选择过程。
洋咨询的典型代表是麦肯锡，麦肯锡的风格是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史原因的影响，有明显的殖民倾向，美国人的典型观念是：在国外你也应该是学英文，而不去想到中国后应该学中文。与此相对应的是，美国更习惯将他的价值观强加给别的国家，包括在企业管理方面。因此国外管理咨询公司的操作方式往往是流水线式的?即全世界只有一套工具?并且在每个行业都使用这种标准化式的工具。这种做法的优势是能够大规模扩大，咨询的质量能够得到统一。但是也存在缺点，就是咨询特色不够明显。
洋咨询往往采用世界著名大学的毕业生，这些毕业生是人才，但在解决中国企业的问题上，是不是做得最成功，这是值得每个企业考虑的。这一点上，连许多欧美国公司都承认一开始走了许多弯路。
洋品牌的战略咨询公司，使用流水线式的作业，采用毕业生较多，按理咨询价格应该更加便宜，但是一般收费都比较高，而能够承担这个费用的企业一般都需要有一定的规模，如上市公司、大集团公司等。不少大型企业声称咨询上当，投入大量人力、财力所购买的咨询服务与期望的回报不成正比。
咨询产品与咨询企业的规模是两个不同的概念，比如：麦当劳是全球最大的餐饮公司，因为它提供的食品质量非常规范，但是这并不意味者麦当劳食品是世界上最好吃的，不同地区和不同的人有不同的嗜好，有很多不出名的餐饮公司为这些顾客提供服务。
国内咨询公司往往是由于其老板曾在某国际知名咨询公司做了几年后，自己另起炉灶而开设的。国内咨询公司相对于国外咨询公司而言，优势在于他们对中国的国情更加了解，与国内企业更容易达到深层次的沟通，但是他们面临的最大挑战，就是职业化程度不够和规模太少，国内咨询公司需要开发自己的一套方法与体系，包括建立一套培养人的体系。因为国内咨询公司的流动率是很大的，他们没有办法以更有效的办法培养和留住人才，其实咨询这个行业现在越来越依靠分工，而不是某个个人或某个企业的力量。
相比之下，国外知名的咨询公司主要是依靠项目管理，而国内公司则更多程度上是依靠某个老总个人的力量，一旦老总没有参与某个项目，那么这个项目的质量就得不到保障。因此虽然国内咨询公司具有了解本地企业的优势并且收费较为低廉，但是规模不能随意扩大，一旦规模扩大，企业风险就高。好在这几年，国内咨询公司数量上成长较快，如果国内咨询公司能够与会计师事务所、律师行、甚至投资银行进行有效的联合或者重组，那么国内咨询公司的竞争力将无疑会有非常大的提高，而且加之本地化的优势，国内咨询公司也是充满机会的。
其实管理咨询公司同被咨询企业是相互依存的关系，咨询公司需要企业，企业也需要咨询公司。在美国有5000多家咨询公司，在德国有4000多家咨询公司，它们各有各的定位。对于国内企业来说，在寻找咨询公司时，一定要搞清所要解决的问题，然后再去考虑如何选择咨询公司，即选择最适合解决这个问题的咨询公司，而不是咨询公司的名气和规模；而对于咨询公司来说，则应考虑如何为客户提供附加值，只有能为客户带来满意的附加值，真正能为企业解决实际问题，这样的咨询公司才能更好更久地生存下去。
