小型管理咨询公司的发展之道

　　国内咨询业自兴起以来，到现在不到30年。20世纪80年代出现官办咨询，主要集中在财务、投资、科技等领域，咨询业进入初创期；90年代初期出现信息咨询，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，咨询业进入成长期；自90年代中后期以来，管理咨询逐渐兴起，管理咨询公司如雨后春笋般浮现，据不完全统计，截止2006年，国内本土化管理咨询公司已达3万多家，主要分布在北京、上海、深圳等地。咨询业逐渐走向成熟。　　

　　在管理咨询市场日益兴旺与繁荣的背后，我们看到，管理咨询公司数量虽多，但有名气、有实力的大咨询公司却很少，大多是名气不大、咨询师人数在20人以下的小咨询公司。这些小咨询公司客户少，咨询经验不足，一般只能存活1-3年，等没了项目，合伙人便收拾行囊，另谋生计。　　

　　一般而言，管理咨询公司的咨询一般分为四大阶段，即现状诊断、方案设计、辅导实施和跟踪服务。　　

　　下面，我们利用管理咨询四大阶段的前两个阶段对国内小型管理咨询公司进行咨询，为其发展壮大提供参考与依据。　　

　　阶段一：发展现状诊断　　

　　1、定位不明确　　

　　自构建品牌后，须对品牌进行精确定位，提炼出核心价值，并围绕核心价值进行整合营销传播，这是品牌管理系统工程中非常关键的一步，对品牌资产的增值、名牌的形成起着至关重要的作用。对品牌予以精确定位的优点：有利于界定业务范围，专注于核心业务；有利于培养消费者对品牌的认知度，让消费者容易识别品牌；有利于提炼出品牌的个性与差异化，增加品牌的价值；有利于明确品牌的发展方向。如全球著名的管理咨询公司埃森哲，把自己的目标定位于“实现卓越——创建高绩效企业”；而国内著名的咨询公司新华信则把自己定位于“吸收西方现代管理精华，深入中国企业变革一线，做中国管理咨询的实践派”；新起之秀博思创业管理咨询公司则把自己定位于“绩效管理咨询专家”，既界定了业务范围，又明确了发展方向。　　

　　目前的现状是，很多小的咨询公司没有给自己予以精确的定位，不管自身的实力如何，有项目就接、就做。最终结果是分散了精力，分散了资源，失去了竞争优势，也造成了客户的流失。　　

　　2、营销方式单一　　

　　咨询行业特殊的性质决定了咨询公司的营销方式较为特殊。一般而言，咨询公司的营销方式主要有：（1）人脉营销，即咨询公司的咨询师、项目经理、合伙人与自己的朋友或客户建立起良好的关系，这些朋友或客户直接或间接地给咨询公司介绍项目需求，咨询公司通过自身的努力获取项目。这是咨询公司最主要的营销方式。（2）电话营销，即咨询公司开发出一些内训或公开课方案，通过打电话的方式将内训或公开课方案介绍给客户，待与客户达成初步合作意向后，通过授课来宣传公司以获得进一步合作的机会。（3）网络营销，即咨询公司培养一些“写手”，这些“写手”针对大多数企业关注的重点问题进行诊断、剖析，提出自己的解决思路，并把这些解决思路写成文章发表在一些著名的管理类网站上，如中国管理传播网、中国管理咨询网、中国人力资源网等，以吸引更多的企业管理者关注公司，达到宣传公司品牌的目的。（4）其他，主要包括编书、打广告等。　　

　　小的咨询公司营销方式单一，主要依赖于人脉营销这一条渠道，而当自身的人脉“用完”，长期没有收入来源时，公司则难以继续支撑，只得遣散员工，另谋他业。　　

　　3、“英雄人物”特征明显，核心人才缺乏　　

　　有的小咨询公司规模小、人员缺乏，除合伙人和项目经理是正式员工外，剩下的咨询师、助理咨询师等都是兼职员工，有的更是未毕业的在读硕士或博士。当有项目时，则召集一些兼职员工来做，当没有项目可做时，则驱散这些兼职员工以使公司人力成本降至最低。还有这样一些小咨询公司，他们由一些关系不错的合伙人出资合办，合伙人、项目经理都是亲属或朋友的关系，他们招一些员工来充实咨询队伍，但无论是让这些员工写文章还是编书，文章或书籍的最终署名都是合伙人，给企业的印象是这个公司仅仅是合伙人比较有实力，其他人都能力平平，事实却并非如此。此外，在做项目时，联系客户、与客户沟通等一系列工作都由合伙人或项目经理包办，最终的结果是这些招聘员工失去了锻炼的机会与工作的动力，公司也难以培养出真正意义上的咨询师。　　

　　有的公司意识到人才对公司发展的重要性，于是发布招聘信息招聘一些具有丰富实践经验且拥有重要人脉资源的咨询师或企业中高层管理人员来提升公司的竞争实力，但由于其所提供的待遇或职业发展机会很难使这些人才满意而使招聘工作有始无终。　　

　　4、合伙人不团结，易产生利益分配冲突　　

　　由于业务范围的扩大、客户数量的增多，小咨询公司发展到一定阶段后，则选择在总部以外的一个城市设置一个分公司或办事处。这个分公司或办事处所在地一般是现有客户比较集中的地区，或是公司即将要开发的地区。而在人员配置上，一般选择合伙人中的一个或两个去管辖这一分公司或办事处。　　

　　由于缺乏有效的管控体系及监督机制，分公司或办事处的负责人在掌握了公司重要客户资源后，选择了与总部分道扬镳，公司为此而蒙受了巨大的损失，甚至步入破产边缘。　　

　　阶段二：发展方案设计　　

　　我们认为，小型管理咨询公司要提升自身竞争力，获得长远发展，需做到以下几点：　　

　　1、提炼核心业务，构建核心竞争力

　　小型管理咨询公司资源、精力有限，如把业务专注于综合类，业务范围覆盖人力资源、战略、营销、生产运作、财务和信息等所有的业务，势必会造成有限的资源、精力被分割，最终的结果是“什么都做，结果什么都不能精通”，缺乏权威性与科学性的方案也不能令客户满意。　　

　　我们的建议是小型管理咨询公司应做到“术业有专攻”，专心研究某一领域的理论与实践，争取在这一领域做到行业内领先的地位。待条件成熟，依自身及行业的实际情况来引进其他业务，做到“兼收并蓄”。如创立于1998年的佐佑人力资源顾问公司，是中国本土最早专一于人力资源领域的管理咨询机构，现已发展成为国内同行中的领先者，2003年被媒体推选为“中国十大知名人力资源咨询公司”、“中国十大客户满意人力资源咨询公司”，2004年被媒体推选为“中国TOP10金牌管理咨询公司”。　　

　　另外，据新华信2005年的调查资料显示，人力资源咨询与战略咨询的需求量分别居第一和第二位（如图2所示），而且随着企业规模的扩大，业务的转型，战略咨询的需求每年均呈上升趋势。小型管理咨询公司可在这两方面多下文章。　　

　　2、波特三大战略善运用　　

　　美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔·波特提出三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和重点集中战略。他认为，企业要获得竞争优势，一般有两条途径：或者成为行业中成本最低的生产者，或者在产品和服务上形成与众不同的特色。　　

　　我们认为，合理运用三大竞争战略有利于提升小型管理咨询公司的竞争力，具体表现在：　　

　　（1）低成本战略　　

　　小型管理咨询公司规模小，资金有限，因此，须精打细算，使成本降到最低。具体方法有：1）降低人力成本。不招聘太多正式员工，只须保留一部分核心员工来维持正常运行。当有项目时，可从一些目标院校中招一些在读硕士或博士来协助咨询的开展，这样可大大降低人力成本。2）降低租住写字间费用。没必要学习大咨询公司，在市中心租一高档写字间，高昂的租金往往让那些效益不好的小咨询公司难以维系。我们建议，在不影响经营的情况下，大可在近郊租一写字间。3）采取合理的方式进行避税。避税方法有很多，如换成“洋”企业，注册到“避税绿洲”，做“管理费用”文章，用而不“费”等。只要不违反国家有关法律法规，采用适当的方式进行避税是合理的，也是允许的。　　

　　（2）差异化战略　　

　　咨询行业进入门槛低，任职资格规定不一，尚未形成统一规范。各类咨询公司充斥着咨询市场，可谓良莠不齐，鱼龙混杂。然而，正是这种行业格局，使咨询公司提供的服务同质化较为严重，实行差异化战略较难。我们建议，小咨询公司可从以下方面实施差异化战略：一是在咨询模式上予以差异化。如可采用2+1模式或1+1模式，即当给某企业做一大项目或持续给其做两个项目时，可免费送其一非常小项目的咨询服务。二是在跟踪服务的时间上予以差异化。如承诺给企业做1年以上的免费跟踪服务。三是咨询费用上予以差异化。有些中小型民营企业在发展中遇到瓶颈，想找一咨询公司进行咨询但又不希望花太多费用，这就为小咨询公司在咨询费用上实施差异化提供了契机。　　

　　（3）重点集中战略　　

　　国内咨询市场竞争异常激烈，既有国内同行业间的竞争，又有来自国外著名咨询公司的竞争，如埃森哲、罗兰贝格、麦肯锡等，纷纷进驻中国市场，攫取中国的市场份额。国内咨询业市场主导者，如北大纵横、新华信、诺亚舟等，占据了绝大多数市场份额，其客户遍布北京、上海、深圳、广州等各大城市，分布在医药、房地产、汽车、低压电器等各个行业。小咨询公司处于市场补缺者的地位，要在这“龙争虎斗、强手如林”的市场上分得一杯羹，除靠人脉营销获得一些客户外，需关注大咨询公司关注较少但对咨询需求量较大的二三级城市，甚至一些经济较发达的县、镇等。如浙江温州柳市镇素有“中国低压电器之都”之称，生产低压电器的厂家非常多，经济效益较好的厂家也很多，但企业经营者大多是当地的创业者，他们的知识、能力有限，但观念较为开放，对科学化、规范化的管理需求迫切，愿意花钱请一些管理咨询公司来进行战略、营销等方面的咨询。另外，据新华信正略均策管理咨询公司2005年的统计数据显示，山东的企业对咨询的需求量呈上升趋势，2004年山东地区客户比例跃居各省市之首，达41.38％，值得小咨询公司关注。　　

　　3、常规营销方式与非常规营销方式相结合　　

　　前文中，我们提到咨询公司常规的营销方式有人脉营销、网络营销和电话营销等，小咨询公司应充分利用这些营销方式，在充分依赖人脉营销获得项目的同时，结合网络营销与电话营销提升品牌的知名度。我们再介绍几种非常规营销方式，供小咨询公司参考与借鉴：　　

　　（1）E-mail营销。在中华英才网、智联招聘等各大人才网站找到一些招聘企业人力资源部或总经办相关联系人的E-mail，将包括公司优势、客户简介发给这些招聘企业。建议不要局限于特定的企业，要广撒网。这种营销方式见效虽慢，但成本低、易于操作，且能提高潜在客户对公司品牌的认知。　　

　　（2）借势营销。势者，强者之势也。借势营销，是指借知名企业、知名咨询公司或知名事件的势头，进行一系列的营销活动，达到提升品牌知名度与美誉度的目的。举个例子，北大纵横是国内首屈一指的管理咨询公司，在国内企业中享有较高的知名度，小咨询公司可借北大纵横之势，打出口号，“学习北大纵横，成为一流的咨询公司，为客户创造价值。”并在各大知名网站及目标市场内进行传播。这样可使部分企业一想到北大纵横，便想到某小咨询公司，无疑会提高自身的知名度，赢得客户的信任。想当初，蒙牛刚成立时资金缺乏、规模小，处于市场补缺者的地位，其在呼和浩特的市场份额无法与伊利抗衡。时任董事长的牛根生果断在呼和浩特各在街小巷打出广告语“学习伊利，成为振兴民族工业的著名品牌”，蒙牛的市场份额大幅度上升，而且从区域品牌扩展到全国品牌，牢牢地占据了乳业市场主导者的地位。小咨询公司大可在SWOT分析的基础上为之一试。　　

　　（3）事件营销。提起事件营销，大家会想到“超级女声-蒙牛酸酸乳”在一年内为蒙牛带来十个亿的销售收入。类似的还有正泰集团助飞“神六”、德力西集团助飞“神五”等，选取的事件得当，并经过精心策划，均为公司做出了突出贡献，带来了销售收入的大幅度增加。小咨询公司规模小、资金有限，因此，如采用此种方法，选择的事件要合适、得当，要被目标市场内企业所关注，同时要进行精心的准备与策划，以规避风险。　　

　　4、进行必要投资获取“人财”　　

　　何谓“人财”？顾名思义，那些直接能为部门、为企业创造财富的员工，我们称之为“人财”，他们工作业绩好，能力强。一般而言，“人财”为企业中重要岗位的支柱人员，具有非常高的职业能力与职业素质，且愿意为企业做出贡献。对于一个管理咨询公司而言，具有多年咨询经验且拥有稳定客户资源的咨询师，具有多年管理实践经验的大型企业经营管理者，理论知识丰富人脉资源较广的大学教授，均可称为“人财”。　　

　　小咨询公司为获得长远发展，应舍得投入资金引进“人财”，给其提供具有竞争力的薪酬，并给予其充分的职业发展空间，使其尽其才，为公司的发展壮大做出贡献。　　

　　后记：有专家预测，管理咨询业未来发展的三大趋势是：专业化，即专业化的管理咨询公司会增多；规范化，即管理咨询服务的定价、咨询师的任职资格、市场秩序等越来越规范；行业内的兼并与收购增多。事实上，在这充满“战争硝烟”的市场环境中，小咨询公司为谋得生存与发展，主动寻求与著名的大咨询公司合作，被其兼并或收购也未尝不可。正所谓“三十六计，‘走’为上计”。