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引言：本文的目的是讨论进行企业运作咨询的有关具体事项，并讨论咨询业的本质。咨询业本身就含有重要的运作成份。我在本文中的基本假设是喜欢本文的读者都熟悉一些典型的管理技术和分析工具，如全面质量管理、产能分析、工业工程（IE）、排队论和其它运作管理领域的标准课程（这里也就是说，你在读本文时对本文的内容有所了解）。既是你对在咨询公司工作不感兴趣（我本身也没有在咨询公司工作），但是本文对你也十分重要，因为有可能你会成为一名企业的高层管理者或者是与顾问公司打交道的人。
现代的市场已经冲破了地域上的界线，市场竞争要受到整个世界范围内的政治、经济、科技、文化、社会的影响与冲击。企业在竞争中要生存那就必须对企业进行变革，我最近发表的《浅谈企业过程再造》一文就是谈通过企业过程再造使企业在市场竞争中立足于不败之地。面对现在的市场经济，企业必须通过过程再造工程来适应市场竞争。同时，由于企业过程再造和重构也促进了对咨询业的需求和发展。如5M企业运作咨询公司的宣传广告说的那样：“咨询帮助你的公司，反应更加敏捷”。
一、 企业运作咨询的定义
企业运作咨询旨在帮助企业制定运作战略和改进生产运作过程。在战略发展方面，主要集中在根据企业的竞争策略来分析企业的运作能力。一个企业要想获得市场领导地位，特雷西和威尔西马认为途径有以下三种：产品领先、经营出色，以及有密切关系的顾客。每一种战略会需要不同的经营水平和不同的经营目标。换名话说，一个企业的管理水平和经营目标决定了这个企业不同时期战略的成败。运作咨询人员必须帮助企业管理者理解这些方法的区别，并给出最有效的管理技术和系统组合方案来执行选定该策略。在生产运作过程改进中，应重视应用分析工具和方法来帮助企业的管理者改进他们的部门操作水平。根据我多年的工作经验对企业的过程改善主要是在组织的活动改善、工序的修正与改善、程序和行为准则的修正、改变产出和改善结构。下面我会对战略咨询问题和工具作详细说明。不论企业的经营目标是什么，有效的运作咨询会使策略和过程范围相对应，这样的对应会改善企业的经营水平。
二、咨询业的实质
F．W．泰勒被称为“科学管理之父”，又被称为“咨询之父”。在20世纪初当泰勒还是一个年青的工程师的时候，他创立了生产运作管理的哲学和系统。他所写的《科学管理原理》一书，把原本是艺术的东西转化成了一个系统的可传授的工作研究方法。从泰勒时代起，咨询就达到了很高的水平。目前的咨询业特别是我国仍在兴旺发展。在我国咨询业兴旺发展的原因有以下几点：由于市场的压力迫使企业重构其核心过程，并消除非核心过程（看我写的《浅谈企业过程再造》）；现代的市场已经冲破了地域上的界线，全球化要求企业进入国际市场和保护自己在本地市场的竞争地位方面寻求顾问专家的意见；此外，对好的信息、管理技术的需求，包括对集成系统和软件的需求，也是一个重要的原因。
目前我国的顾问咨询公司很多，但是咨询水平高的究竟有多少？面对企业的需求不能够满足之所需要。因而众多企业寄予咨询公司的希望不高，因而，给咨询业的发展带来了负面影响。咨询业要想兴旺发展，那么自身必须提高其咨询水平，咨询人员必须有更高的综合管理技术水平，也就是前面所讲的应重视应用分析工具和方法来帮助企业的管理者改进他们的部门操作水平。
就目前的咨询业可按以下三种方法来分类：规模、专业化水平和顾问来源（内部还是外部）。大部分咨询公司都很小。按专业来划分，尽管所有的大咨询公司都提供多种类型的服务。但是还可以按职能来划分咨询公司，如：经营过程/运作管理咨询公司；还可以根据行业来划分，如：财务咨询公司；大部分大型咨询公司都是建立在信息技术基础上的；第三个划分是内部顾问或是外部顾问，指的是企业自身拥有咨询组织，或是企业依靠外部的咨询公司获得服务。根据咨询公司的特长还可以划分为战略计划咨询和战术分析与实施咨询。
如今的咨询业公司和客户所面临的问题是很相似的：全球化市场竞争的需要、业务协作的信息化需要以及不断对新员工的培训需要。就目前咨询业因此也面临两个艰难选择：是成为一个大的咨询公司？还是就现在这样一个普通的小咨询公司？这种选择如果是折中的话，一个公司既不大也不小，一方面不能够实现规模经济，另一方面也会产生不够集中或不够灵活的问题。
一般咨询公司的组织结构都是金字塔式的。金字塔顶部是公司合作者或者是老资格员工，他们的主要作用是销售以及维护与顾客的关系。塔中部是管理人员，他们的职责是管理咨询项目或签约；塔底部则是一些新手，他们主要作为咨询队伍的一部分来完成咨询工作。在每一层中还可以进一步划分（如高级合作者）。
金字塔中这三层人员经常被称为：“探索者”、“思想家”和“跋涉者”。咨询公司一般都是以项目小组的形式开展业务，根据客户的需要和项目管理人员的特长以及一线咨询者本人的需要选择小组成员。使自己分到有趣的、具有一定水平的项目上，并与好的合作伙伴一起工作，这也是大部分年青咨询者选择职位时的一个重要考虑因素，因为取得梯队里的会员资格和获得高质量的咨询经验对自己在一个咨询公司取得长期成功是很重要的（或因为对其他公司有吸引力）。
三、咨询公司的经济学
关于咨询公司的经济学方面，大卫H．梅斯特（David H.Maister）在他的经典文章《平衡专业服务公司》中已经作了广泛的探讨，他把咨询公司比作一个生产车间，在那里适当的“机器”（职业咨询员工）必须分配到适当的“工种”（咨询项目）上。与任何一个生产车间一样，工作的适应程序和工作的复杂程度是很重要的。最复杂的项目，大卫H．梅斯特称它为“头脑风暴法”项目，需要创新和创造力。其次是“灰头发”项目，它需要大量的经验，但创新很少。第三类项目是“固定程式”项目，这类项目的问题答案众所周知，完成它所需要的程序和其他项目很相似。
由 于咨询公司利润分配和某些方面的特殊性，可以说咨询公司是一个合营公司，其目的使合作者的利润最大化。同样，这一目标是通过有效利用中层管理人员以及咨询人员，进而平衡各合作者的技术水平来实现的。多数咨询公司经常会参与多个项目，可用的标准时间（标准工时）分配到所有项目上的百分比总是少于100%。那么如何分配资源提高效率是很重要的。专注于边缘性的、高顾客风险性的项目（“头脑风暴法”项目），则必须保证合作者对资历较浅的员工的比率较高，因为低水平的员工不能够所需要的服务质量。相反，对于那些高度程序化的、低风险的工作，则只需要较少的合作者，否则将是低效率的，因为高工资的员工不能从事低水平的工作。
提高效率最常用的方法是对咨询工作的各个方面都采用相应的不同方式。美国安达信咨询公司在实施这一原则上久负盛名。他们把新员工送到伊利诺斯州新员工培训基础去接受培训。该基地提供普通运作业务所需要的高度经典的、标准化的工作方法。这些运作业务包括：系统设计、过程再造、持续改进及项目管理和执行这些工作的报告程序。当然，其他咨询公司也拥有自己的培训方法和用于销售、设计以及执行咨询项目的程序步骤。
四、运作咨询的时机选择
下面就介绍企业需要寻求运作咨询的一些重要而又典型的战略及战术领域。首先我们来讨论一下制造业咨询领域；我们按照制造业生产系统的“5P”来进行归类：
1、 工厂（Plant）：新工厂的增设和选址、扩建、签订合同及对现有设备的再调整；现有工厂的资源现再造（工厂重新布置）、仓储、搬运路线等。
2、 人员（people）：改进或改善作业标准、动作分析、作业分解或合并、学习曲线分析等；
3、零部件（parts）：制定外协/外购决策，供应商的评估与选择决策；
4、过程（processes）：技术评估、产能分析、过程改进、过程再造；
5、计划与控制系统（Planning and control system）：供应链管理、MRPⅡ（企业资源需求计划）、生产现场管理、质量管理、库存管理和内外部物流管理。
从上面可以看出，制造业中许多问题都是相互关联的，因而要寻求系统性的解决方案。例如：建立制造策略、设计和执行准时间化生产系统、实施ERP或通用软件（SAP和R/3），以及涉及客户/服务器技术的集成。正常制造业要解决的问题是：如何在现有的基础上提高运作效率，缩短采购周期、生产周期、提高产品质量、降低库存，怎样才能使得到改善的企业现状得以良好的维持等等。
目前，在制造业策略层次上的热门咨询领域有：确定工厂的重点、建立未来的工厂（在这一方面需要许多的专业工程知识如：工业工程学的基本七大手法等等）、供应链的管理等方面，当然对大的制造业还应建立全球的制造网络。在战术层上的咨询则有：ISO9000质量管理体系、全面质量管理（TQM）、6sigma培训，以及设计和实施分布式生产控制系统等方面。
关于服务业方面的咨询公司，一般具有很强的针对性，其服务对象往往集中于一个行业或部门，这与制造业的咨询公司同时适应流程工业和装配型或离散型制造业的业务范围有所区别。服务业以及有咨询需要的其它领域的咨询业务通常包括以下几个方面：
1、财务服务（人事行政、自动化和质量研究）
2、保键服务（人事行政、财务管理、办公程序、电话接听、布局等）
3、物流服务（收、发物资的储存及流程、物资运输和后勤服务、路线选择和安排、空运的预定系统和搬运系统等）
4、饮食服务（人事行政、预订程序、过程服务、成本控制、质量计划及控制。
然而，有一点毫无疑问，那就是在大多数服务行业里，运作咨询强调的主要是过程再造（请看笔者发表的《浅谈企业过程再造》一文）。
五、企业顾问的参与时机
企业在什么样的情况下就会向运作顾问进行咨询呢？一般来说，当企业面临重要的投资决策或当其相信自己没有能充分利用企业的资源获得最大的效益，这时企业就会向运作顾问或是咨询公司进行咨询。下面是一个食品生产企业投资决策的案例：
某一食品（饼干）生产企业向咨询公司进行咨询，以确定其饼干生产车间是否要扩大仓库储藏能力。因为他在附近租用的仓库快要到期了，因此必须近快做出决定。企业老板想投资30万元人民币来增加库存能力。在对各种饼干需求情况，分销系统情况作了分析之后，咨询人员得出结论：如果按如下建议操作，可以只用6万元人民币的投资。
根据对8种不同饼干的需求预测，进行按比例混合生产（如：蔬菜饼20%、苹果饼30%、鸡蛋饼30%、其它类型的饼20%，每一种饼的生产周期两天）。要实现这一计划，需要及时得到各经销商的需求信息。接下来则要求将饼干需求信息直接传达到工厂，最后公司重新讨论了配送货时间，以确保能及时将货送到经销商。
从上例可以看出：经营中的投资决策很少是完全正确或完全错误的。好的解决方案只需要通过采用一些标准化的运作管理概念就可以实现。这些概念包括：生产计划、市场预测、和排序等等。可行的方案必须从整体系统角度来看待问题，这样才能发现有效利用计划和分销的方式完全可以取代增加新生产能力的做法。
六、运作咨询的过程
运作咨询过程的基本步骤与其它形式的企业咨询大体上基本相同。但是两者也存在着不同之处，主要区别在于分析问题的本质以及所使用的分析方法。与通常的企业咨询相同，运作管理也可以把战略层或战术层作为自己关注的焦点，而执行该过程本身也需要与员工、管理者和顾客等进行广泛的沟通。如果说存在一个主要的不同之处的话，那就是运作咨询会导致物理过程或信息过程发生改变，其结果可以很快测量出来；而一般的企业咨询则通常会引起态度与文化方面的转变，这种转变需花很长时间才产生可测量的结果。咨询人员会发现自己扮演的角色从专家到帮手，再到协作者，最后才是过程咨询者。总之，在大多数企业咨询项目中，协作者和过程顾问的角色是最有效的。
运作顾问所具备的技能不但包括建模、沟通、人际关系和写作，此外还包括一项经常被忽略的技能------这里可称为：“哥伦布技能”。在某侦探电视系列剧中，“哥伦布”是一个警官的名字，该警官可从蛛丝马迹中推断出“谁是作案者”。这类线索常常混杂于浩如烟海的诸如“原材料不能到位报告”之类的文件堆中。对此类问题进行跟踪，就可以提供有关下列问题的线索，例如：“原材料为什么不能准时到位？该问题的根源何在？”
运作咨询过程的步骤具体如下：
1、销售与方案开发
在咨询公司与客户之间存在许多交互情况，如果是新客户更是如此。
⑴获得关于顾客的一揽子数据，如：年度报告、组织结构、组织的过程流程、员工调查表、产品的技术文件等。
⑵顾客的业绩背景研究，如：行业分析、顾客在行业内的竞争地位、过去与现在项目的分析等。
⑶通过使用组织系统观点，在顾客的真实需要与预期需要不得之间和顾客达成共识，这也是给顾客进行建议的基础。
⑷开发以下的方案文档：
顾客所面临的形势；
期望顾客产出；
计划前景（包括可能的复杂性）；
特殊问题的陈述、初始假设；
工作计划，包括应使用的方法、顾客的参与以及从顾客哪里得到的数据；
项目范围、特殊阶段的识别以及每一个阶段的信息传递；
弄清项目组成员及支持能力；
……
2、业绩问题的分析
⑴确定数据收集策略；
⑵多渠道收集数据；
⑶业绩目标分析，要尽可能简化；
⑷分析应基于事实的基础上，设计与开发多种解决方案；
⑸应用适当的工具和方法，模拟与提炼解决方案。
3、设计、开发和测试各种解决方案
⑴合理性检查；
⑵一致性检查和综合各种建议；
⑶试验性测试和进一步的跟踪；
⑷建议排序（一些咨询公司推荐在此阶段执行一些试验性解决方案以提早从顾客哪里得到订单）。
4、建立系统的业绩测量指标
⑴开发测量体系。该体系能够十分清楚的将顾客经营成功与咨询活动的成功紧密联系起来，对更早的成本、质量、交期测量指标进行改善。
⑵测量指标应该对过程和产出业绩进行评估。
5、向顾客提交最终报告
最终报告的典型格式：执行情况总结、公司与行业背景、分析、建议（已排除优先次序）、分阶段执行计划、附录（应晴楚的说明表中的每个计算，在正式提交前应让顾客先看一下）。
6、根据达成协议来执行变化
⑴使顾客具有实施主要变化的能力；
⑵建立与管理层的联系计划，以保证所有高层管理人员能够意识到将要发生的事情。
7、确保顾客满意
⑴继续公共关系活动。在项目完成后与顾客保持联系，以保证每件事都做得让顾客满意。
⑵在项目完成后，马上向顾客征求反馈意见。
8、从研究中全面学习
咨询公司在知识管理与知识共享系统中扮演领导角色。
⑴根据该项目的情况，向咨询公司的数据库中增加新记录；
⑵为未来项目提供正式的标准化的好建议。
