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专访戴尔Dell人力资源副总裁Paul McKinnon
连续3年来，戴尔一直都在全球范围内开展一个关于领导力培训方面的项目。此举表明，一向只注重结果的戴尔，开始关注过程，尤其是在过程中公司领导力的实现
记者：在我们正式开始问题之前，您能否介绍一些戴尔的情况？
PM：戴尔一向都是注重结果的公司。这与我们在市场中取得的成功息息相关。我发现，如果股票每年上扬300到400个百分点，没人会去特别注意什么“有效的管理”，大家不会觉得自己是在事业的轨道上，但是大家在很长一段时期里都会努力工作，因为回报是如此之大。
我们的危机意识始于2001年，那是我们第一次裁员。从2001年年中到年底，我们经历了一个自我发现的过程。戴尔开始问自己：“如果我们不能成为一家大公司，并且在明天中午前致富，那么我们是什么？我们想做什么？我们想成为哪种公司？” 2001年底，我们的总裁Kevin Rollins和首席执行官Michael Dell开始了关于需求、关于“大公司” 以及“良好工作环境”的真正意义的对话。
最后，我们得出了在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论。它被称之为“戴尔精神”。戴尔精神包含五个方面：戴尔团队、客户、直接关系、全球公民和胜利。我们通过与全世界的副总裁沟通，起草了一份文件，我们讨论了我们共同想达到的目标。
最大的鸿沟存在于戴尔团队已经取得的成绩和目标之间。因此我们开始讨论成功文化的意义。这意味着公司要扩展戴尔所关心问题的定义，而不仅仅是结果。我们继续关心完成了什么，也关心完成的过程。可能你也会想到，戴尔15年来一直都注重结果，而忽然提出信念——价值观这一结论，员工们多多少少都会有些疑惑。第一年，我们出台了一系列计划，召开了各种会议，讨论我们想做什么，这些都得到了热烈的回应，但也有不少人产生了怀疑。热情，是因为大家都认为应该做得更多一些，将戴尔的公司环境变为真正良好的工作环境。怀疑，是因为担心我们是否能够言行一致。
去年，戴尔致力于提高管理质量，提升企业文化。我们进行了员工观点调查——“告诉戴尔”。公司决定每年进行两次调查，我们要求副总裁和经理在每一次调查中的成绩要增加20%。我们希望发出这样一个信号：结果是重要的，但是过程也同样重要。开始，人们说：“哦，不错。他们真的会重视吗？”但是我们根据每一级员工的反馈制定出了标准，衡量经理的管理优劣和领导的领导能力。简而言之，我们决定由员工投票评判我们是否取得了进步。
结果非常有意思。首先，全世界有90%的员工参加了调查，这个数字本身就很不可思议。而且第二次也超过了90%。年初统计结果出来的时候，我们并没有像预计的一样，取得很大进步。但是Michael和Kevin每次都在高级管理层见面的时候讨论这个问题。他们让所有高层管理人与同级别同事分享结果。他们也讨论自己的分数。我们越来越好了。公司上下的经理也越来越好了。
记者：就调查中的问题，您可以举个例子吗？
PM：调查中有三十个判断题，我们以其中的五个作为衡量标准。这五个判断题是：
○ 我的经理管理有效。
○ 我的经理进行有效反馈。
○ 如果你有机会到戴尔以外的公司工作，你会去吗？
○ 我觉得能够在戴尔取得成功并实现自我。
○ 我的经理帮助我达到工作——生活的平衡。
去年11月进行第二次调查的时候，非常有意思。我们的成绩增长了20％。大家都有点为这个进步吃惊。更惊人的是，整个董事会都是这个结果。无论在新加坡、法国、欧洲或美洲，没有任何区别，总体上都上了一个台阶。
对于每个人来说，这都是非常积极的经验。对于领导人，是提醒：只要我们真正想做，在很多方面都可以做得更好。即使是表面看不见摸不着的事。对于员工也是积极的。因为这项工作引起了大家关于经理与下属关系的讨论，比过去要活跃得多。戴尔用简单的标准衡量变化，同时也拓展了对大公司的定义。
记者：想让经理增长业绩，您必须做些什么，还是只要告诉他们就可以了？
PM：三年来，我们一直在公司范围内开展领导项目。用一天的时间，所有都由领导来做，不请顾问。每年，我们都关注戴尔领导能力的不同侧面。每年，我们都将“大球”推进一点，这代表着戴尔的有效领导。每年，都从Michael和Kevin开始，他们用一天时间教授我们的策略委员会，即决策层，如何做一个好领导。然后我们每一个人用报告重复领导艺术培训的内容，接着一层一层地传递下去。这是一个强有力的机制，可以让你面对你的团队，告诉他们你对他们的期待，然后让他们提出对你的意见和建议。
首先，主席和总裁都愿意用一天的时间讨论这个问题，这本身就很了不起，因为这个过程特别具有启迪作用。他们愿意谈论那些他们擅长的东西和不擅长的东西。站在你自己的团队面前讨论领导艺术，这种力量非常强大。在我的记忆中，没有哪个场合像我在这些对话中这样暴露自己。他们知道你身上的领导问题，所以你必须承认并表明“好，我将在这方面改进。”
我们还将民意调查更多地用在副总裁和经理人身上。我们开设了世界范围内一致的管理开发课程，诠释期望，建立技巧。我们还对五项中任一项在50分以下的人进行短期培训。
记者：完成了这些以后，您有什么打算？
PM：我们今年还会进行调查，这次调查预计每个人在每个问题上都会得到50％的支持率。如果能够得到75％以上的赞成票，我们会让你留在这个级别。
我们的欧洲团队除了做这部分，调查还会问他们的整个管理层另一个问题：“如果你要给戴尔欧洲团队的人上一次领导艺术课，你会讲什么？”然后让他们准备45分钟的课程。每次他们都见到不同的人，到访不同国家，他们用一小时讲授领导艺术。非常有意思，因为他们讲自己的故事，有很深的寓意。更重要的是，这使我们的领导在员工面前更加表现如一。
记者：除此之外，还有什么？
PM：我最自豪的是，不是以HR的身份，而是作为管理人员之一参与戴尔的改革。我接触过的想推动文化变化的人，都在强调回归根本：“回到商业”或是“回来关注商业”。我们所做的刚刚和其他人相反，但业务却蒸蒸日上。两年前，我们的目标是在五年内将公司的规模扩大一倍，现在已经提前实现了这个目标。所以，我要非常自豪地说，作为行业中的佼佼者，特别是在经济不景气的大环境中，戴尔想做得更好，不仅仅在商业结果方面，也在管理方面。
Paul McKinnon 的简历
Paul McKinnon，戴尔人力资源副总裁，负责人力资源部，以及安全与全球变化。此外，他还是戴尔成功文化的创意工程师，推动戴尔目标的积极变化，使戴尔成为具有优良工作环境的地方。
1997年加入戴尔之前，53岁的Mckinnon担任McKinnon咨询公司负责人，从事企业制度与程序发展改良工作，他的客户包括可口可乐公司、摩根史丹利 Dean Witter，西南贝尔以及Fidelity投资公司。在12年的管理咨询经验中，McKinnon分别担任了Novations集团和Harbridge咨询公司的合伙人和负责人。从事经理培训的策划、客户的教育项目、以及程序及策略开发。
此前，McKinnon是Virginia大学Darden商学院研究生院的助理讲师，讲授组织行为。
他在Brigham青年大学拿到了组织发展学的学士和硕士学位，并获得了曼彻斯特工业学院Sloan管理学院的组织研究专业的博士学位。
他是戴尔基金会董事会主席，同时是国家城市联合会董事会成员。2002年，McKinnon加入了国家人力资源学会，此殊荣只授予在人力资源领域中有突出成就的人。
此外，他还是密歇根大学人力资源咨询委员会成员，也是Brigham青年大学组织行为校友会成员。
