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不同的咨询模式将直接影响其咨询效果和咨询的价值，这在咨询服务中是非常关键的一环。很多咨询机构在这方面做了许多积极的探索工作，其主要目的是在咨询实践基础上，如何将一些理论和概念转化成咨询产品的方法、技能和途径，从而开发自己的咨询产品和服务，为客户增加客户价值，提高咨询服务的质量标准，建立咨询机构的差异化战略。为此我们在调查分析咨询机构服务模式的基础上，总结出了以下不同的服务类：
以结果为特征的咨询模式
这种咨询模式的特点是针对客户委托的咨询任务，比较独立地进行事实调查、收集相关资料、诊断分析、形成结论，提出咨询建议。在整个过程中与客户的沟通较少，比较注重委托任务本身，关注于问题的解决。在这种咨询模式中比较注重咨询专家的专业技能，而对咨询专家的其它能力，例如沟通能力、协调能力和业务管理开发能力的要求较弱，例如王先生比较擅长于医院的特护病房的设计，如果他采用了以咨询结果为特征的咨询服务模式的话，他的精力就会主要投入到特护病房的设计结果上，平时也特别关注自己能做的项目上，而不是将自己的业务定位在通过市场调查，发现什么样的业务能发挥自己的业务能力方面。我们每个人都有许多未被开发和未发掘的潜能，若仅把业务局限在有限的范围内，可能会较为严重地局限我们发展事业的机会。如果王先生仅把业务局限在“医院”的范围内，他的业务空间是比较狭小的，实际上他的能力还能用于其它机构的“设计和规划”上，他如果跳出面向结果的服务模式，会发现有更为广阔的市场空间。
以报告为特征的咨询模式
这种咨询服务模式的特征与结果咨询模式较为相像，其主要区别是结果的表示形式为咨询报告，有一个研究者较为形象地对这种咨询模式进行了描述高级经理们请来咨询专家，4-6名年轻气傲的工商硕士们组成一个小组与数十名经理进行面谈，然后在以后的6个月中交上一份很厚的报告，这份花掉数十万美元的报告，很快就被公司的决策层们抛到脑后，任凭它在架子上积满尘土。美国双子座咨询公司(Gemini Consulting)的吉尔拉特也承认：过去他们这种以咨询报告为服务方式所表达的见解有些不切合实际，报告完成后可能被采用的部分仅占25％-30％。这种服务模式现在正在进行改变，咨询人员与客户共同组成工作小组，他们不是写出一份报告而后束之高阁了事，而是共同进行实质性的工作并收到效果。
在我国，许多咨询机构仍采用这种服务模式，在服务质量和效果上打了较大的折扣，分析其主要原因是他们将咨询任务误认为是研究任务。尽管研究和咨询有许多共同之处，但是他们之间也存在着差异，一般而言，研究任务中的问题是研究人员提出的，他们较为公开地、在较为弹性的时间内探索其研究领域问题，其产品一般是新知识和新理论，从一般意义上讲，对实践有指导作用。而咨询项目中的问题一般是客户提出的，有时也是客户和咨询专家在合作的基础上提出的，他们的工作一般是较为保密的，有较为严格时间限制，紧紧围绕着客户的问题而展开研究的。研究项目一般强调其理论性和指导社会应用的广泛性。而咨询项目更强调其实践性和应用的客户单一性。我国的许多咨询机构最早承担的主要任务是来自于政府的课题，这些课题中有些是咨询项目，有些是研究项目，由于长期没有什么区分，因为是公共问题的解决，其保密性和单一性并不强化，这也导致了我们部分机构的服务模式的单一化。
以过程为特征的咨询模式
该模式的主要特点是咨询专家将过去提供的咨询服务的经验作为基础，但不局限于 这个范围，他们认为面向客户问题的解决是一个过程，在这个过程中，咨询专家与客户的经理们组成共同工作小组，大家一起分析问题、探讨解决问题的各种方法，他们认为在这种工作模式中，咨询专家要有超越课堂和书本知识的远见，一般具有协商、促成意见一致，分析问题和同时处理多种变化因素的能力，他们面对客户的问题，全面考察自己的才能，采用客户接受和有利于自己才能发挥的灵活方式为客户的需求服务。以这种模式提供咨询服务的咨询专家更关注项目团队成员内部之间的相互作用，各类会议召开的方式和沟通效果，客户组织的决策方式以及影响咨询过程的效率和效果问题。美国的马萨诸塞州的通用咨询公司为休斯敦的坦尼科公司提供的咨询服务就是采用的这种模式，由坦尼科公司职员和通用咨询公司咨询专家共同组成的咨询小组逐一检查公司的各个部门，试图预测出通用咨询公司所称的“质量成本”，或者说是公司的低效率和失误为公司造成的损失，他们的目标是将此成本降低到公司收入的10％以下。摩托罗拉和施乐这样的大公司都把这一指标作为经营基准，经过努力坦尼科公司已将这一成本降了20％。现在越来越多的咨询机构采用这种工作方式。我国在市场经济中发展起来的咨询公司在服务模式上也在采用与客户共同工作，注重过程解决问题的服务模式。
以知识,转移为特征的咨询模式
这类服务模式的主要特点是将问题解决的方法转移给客户，不是为客户提供直接的技术知识和建议方案，而是考虑如何教给客户解决问题的方法、方式，使客户机构可以自己诊断和解决他们自己的问题。这样可以增强客户的能力，在咨询公司离开客户以后，客户遇到类似的问题自己就可以解决了。这就要求咨询专家不仅具有解决问题所必须的技巧和能力，还需要咨询专家具有教练和辅导能力。在知识转移的咨询活动中，咨询专家与客户组成工作小组共同工作，在密切的合作中，咨询专家的主要任务是将解决问题的方法转移给客户，并帮助他们解释结果并做出决策，整个咨询活动过程中，大部 分具体的工作都是由客户自己完成的，咨询专家主要起辅导和辅助作用。例如他们与咨询专家一起确定调查范围，在工作中逐渐掌握咨询的工作技巧，在咨询专家的帮助下，对相应的事实做出判断，提出解决问题的基本方案和做出决策，管理者的这种参与既可以节省咨询费用，又可以减少决策实施中的阻力，同时客户在此过程中也拥有了解决未来问题的技术与工具。但在这种服务模式中，咨询专家们要注意将提高客户解决问题的能力和可信性结合起来考虑，其中一个较为有效的方法是要让他们融入到咨询机构所派出的咨询小组中去，咨询专家们也要注意帮助客户开发效能改进和培训计划。
以长期合作为特征的咨询模式
这种咨询模式的主要特点是咨询机构与客户保持较为长期的合作关系，有的甚至超过10年、15年。例如上面提到的通用咨询公司为坦尼科公司提供的咨询，项目结束后，通用咨询公司每年有9名咨询专家为坦尼科公司提供长期服务，咨询小组的主要负责人要参加坦尼科公司每月估测进度的工作测评会，而且通用咨询公司的主要负责人也认为，像这种咨询公司自身融人到客户公司内部去执行没完没了任务的做法将会成为咨询服务的一种服务模式。但也有一些观察家担心，这种长期合作的趋势将有损于咨询业的部分利益，咨询专家的关键作用在于他们能以全新而公正的眼光看待客户的问题，但如果与客户的合作是数年而不是数月，那咨询专家可能就会失去洞察力，在某种程度上也会引起公司内部管理人员的一些反感，例如美国的倍恩咨询公司在巴克斯特公司驻扎了好几年，巴克斯特的一些部门经理就发牢骚说，若他们的主张不事先与咨询专家们沟通和磋商，他们的建议就很难得到高层领导的批准。
以团队接管为特征的咨询模式
这类咨询服务模式的主要特征体现在咨询专家在咨询项目实施中所发挥的作用，这种模式的出现是由于现在客户遇到的问题复杂性增强，客户在咨询项目的实施过程中，风险增大，同时为了填补由削减管理人员引起的管理断层，以前由客户公司管理职员的工作，客户公司现在聘用咨询专家来完成，于是咨询专家们就作为经验丰富的临时业务主管来代替削减掉的客户公司的业务主管或经理们，这样既可以降低咨询建议形成决策的执行风险，同时又能节约人力成本。在我国由于企业是处于社会的转型期的巨大变革和急速发展中的组织体，历史沈积形成的传统的管理观念、管理模式和管理制度已经较难适应于经济发展的需要，在短时期较难依靠企业自身的力量实现质的转变。北京瑞诚管理集团率先在国内开始了这种咨询服务模式，他们的主要做法是派管理团队进入企业，不仅全面或部分地负责被托管企业内部的管理和经营的具体变革咨询方案，而且管理团队的咨询专家还受委托方的认同和任命，完全或部分地承担企业管理层职责，他们主要以托管合同规定的内容为基础，规范当事人各方责、权、利关系的一种委托代理型托管。这种托管型的咨询方式在经济发达国家早在20世纪90年代初就出现了。但也有一些批评家说，咨询专家的作用是不要把自己牵扯到客户的利益中去。接受这种服务的客户认为，这种咨询是一种可以去掉一层管理机构的方式，咨询专家们通晓你必须采取步骤和经历的过程，否则的话，我们自己可能步履艰难。在提供咨询服务过程中采用什么样的咨询模式往往与客户的需求、咨询项目的类型、客户的文化习惯、咨询机构和咨询专家的服务习惯和咨询经验等多种因素有关不同的咨询模式往往影响咨询专家使用不同的方法和技术，但我们必须了解这些咨询模式，了解他们的优势与弊端，这样我们可以针对不同的情况，灵活地采用不同的咨询模式。有些咨询项目中所须的专业方法可能很少，可能更多地是依赖于咨询专家在技术领域的知识深度和广度，以及在技术相关领域所须的咨询经验，这就要求咨询专家在为客户提供服务时，必须知道使用什么样咨询模式和特定技术和方法能够为客户带来最大的价值。
