什么才是职业化的管理咨询顾问？

　　我们国家的管理咨询行业已经发展了很多年了，现在在整个咨询市场上客户反映管理咨询公司以及管理咨询顾问良莠不齐，尽管目前管理咨询市场客户的需求和认识还停留在初级阶段，客户不成熟，同时，咨询顾问也不成熟。但毕竟市场对于管理咨询还是具有很好的预期。因此，如何提高管理咨询顾问的技巧和更好的为客户服务就成为很重要的问题。　　

　　顾问定义安得森管理词典对咨询的解释是：“在包括工作考核的各个领域专家……这些顾问可能会在企业里进行一些适当的研究或在某个具体的事情上给予建议……尽管这些服务比较昂贵，同时也必须考虑它们所能带来的好处，例如如果小一点的电脑能满足需求，那么就可避免花钱买大的电脑；还可通过工作考核的应用来提高工作的绩效，又或在现有的方法和实践上进行一些改进”　　

　　这是对于管理顾问合理而准确的定义，但是却忽略了咨询的广泛意义。　　

　　Gordon and Ronald Lippitt合写的一本“实践中的咨询程序”，开头这样写道：“咨询是一个双向的相互作用的过程—一个寻找，给予和接受帮助的过程。咨询旨在帮助个人，团体，企业或更大的集团调动内部和外部的所有资源以解决所面临的问题和进行改革”　　

　　在普华永道公司里，对于咨询的定义涵盖了大部分我们认为很重要的特性：“咨询是一个收集相关信息，进行分析并提交给客户，以便：让客户自己决定他/她自己对于问题和时机做出正确的反应，或者协助客户采取顾问建议的正确的措施(对于问题和机遇的反应)”(资料来源：PWC顾问培训课程)　　

　　目前中国咨询顾问的困惑　　

　　笔者在长期的咨询过程中，接触了很多客户，也接触过很多咨询顾问，感觉中国咨询行业非常的艰难，主要体现在：　　

　　1.客户的不成熟：普遍行业中有这种认识，目前中国企业对于管理咨询工作方式、工作内容以及能够给自己提供的价值或是利益认识不清晰，模糊，无法理解管理咨询究竟能够给自己带来什么利益，这一点非常的重要；当然，基于客户的不成熟，导致咨询顾问在进行咨询项目前期接触，项目执行，以及项目反馈等环节困难重重，或是采用不职业、不规范的方式来获取客户合同；　　

　　2.咨询顾问的不成熟：在我国接受过良好专业咨询顾问培训以及在项目中积累了丰富经验的成熟咨询顾问是非常欠缺的。不在少数的咨询顾问是半路出家，或是从各个公司进入咨询行业，或是直接从学校毕业后就进入咨询公司，特别在第一线的咨询顾问尤其突出，因此，我们在咨询行业中就分为什么“学院派”或是“江湖派”，当然这些在各个方面都有自己的优势和特点，但在如何为客户提供良好并且有价值的咨询服务方面就存在非常多的分歧。实际上，这些咨询顾问所缺乏的只是咨询顾问技巧、咨询项目管理技能、对咨询行业的规律认识，而不是缺乏专业知识和专业技能;　　

　　3.目前我国商业环境下管理咨询模式：这种管理咨询模式可以分为两个层面来理解：　　

　　1)咨询项目管理模式：很多的中国企业管理处于初级和粗放式阶段，特别是中小私营企业，缺乏基本的信息共享、数据统计、员工思维惯性、企业市场定位不清晰、商业运营模式不符合公司发展需求、客户对于管理咨询的认识和理解程度不同以及在咨询前期接触和调查阶段对于咨询顾问工作信息公开程度等等类似的问题，如何解决以上的问题是非常困难的。因此，就认为国外著名的管理咨询公司比如Micknsey, PWC、Accenture 等的明确客户需求的，已经非常职业化的咨询模式在中国似乎就存在水土不服的问题。但笔者并不这样认为，我认为实际上，我们在运用国外管理咨询公司的咨询模式时犯了只求形似，对于神似就重视不够。在具体运用这些成熟的咨询模式时，我们需要更多的采用更为灵活和实效的方法来符合中国企业对于管理咨询的个性化需求，并且需要在该过程中更加遵循管理咨询的规范模式以及项目管理，只有如此才能够为客户提供更为贴切和有价值的服务；　　

　　2)咨询公司管理：目前咨询公司管理中普遍存在以下问题：a.咨询公司项目推广方式和渠道实际效果并不理想；b.咨询公司知识管理和信息管理不能够支撑公司项目的需求，缺乏很多优秀的咨询顾问和咨讯员；c.咨询公司内部咨询顾问培训和培养系统化程度和顾问经验的传递都存在很大的障碍。　　

　　如何解决以上困惑　　

　　解决上述问题并非一朝一夕，同样，我们欣喜看到我们国家的咨询市场正在朝日趋成熟的方向发展，同时，客户对于管理咨询的需求也逐渐理性和成熟。如何维护好咨询市场的规范运做也就成为咨询顾问非常迫切的问题。笔者建议有以下的几点解决方案：　　

　　1.管理咨询模式的建立　　

　　笔者认为建立符合中国现实企业的管理咨询模式是非常关键的，并且认为这种管理咨询模式具有以下特点：　　

　　在项目授权、客户需求理解、项目范围、咨询技巧方面具有更强的灵活性和实践性，咨询顾问在进行项目过程中，更加关注客户成长的关键因素，能够为客户带来实际的价值和利益；在咨询过程中，笔者认为无论在任何层次的顾问培训中都非常强调咨询项目给客户的价值传递( delivery value)，但实际情况是并没有达到顾问所期望的目的，究其原因在于：　　

　　a.在一个咨询项目开始时，咨询项目组以及客户项目组对于本身需要传递或获取的价值并没有深刻认识或许把握并不够，这一点可能在国际咨询公司里执行得更好一些，但在本土咨询公司欠缺一些；　　

　　b.咨询顾问本身在解决符合企业实际情况和现实商业环境的具体问题上功力不够，理论化以及学院派的面孔更加浓厚一些，当然，咨询顾问倒是给客户提供了无论从表现形式还是内容方面都比较完善的报告给客户，但在实际执行这些报告中的建议过程中关注并不够，包括技能传授、员工培训、及时监控、方案调整等，这或许是中国咨询项目所普遍存在的通病，也是我们现实咨询项目所面临的问题。　　

　　笔者认为，在进行咨询项目之前，和客户的充分以及全面的沟通是非常必要的，我们完全可以学习国际咨询公司在开始咨询项目或提交项目建议书之前的2天沟通会议的方法，从公司最高管理层到基层的员工代表进行2天的沟通访问，尽可能的理解客户的需求，必须取得一致意见，并形成书面的文档，这个过程非常重要而且是必须的，特别对于小的咨询公司更加如此。在咨询过程中，对于客户需求变化的关注和问题的把握需要进行及时监控，并形成项目进展情况的有效文档，这种文档可以在项目执行文件包中进行反映。借鉴过去普华永道(PWC consulting )咨询的经验，可以依据7KEYS 的方法来进行项目文档的整理的归集，具体分为：　　

　　范围(Scope)　　

　　项目组(Team member)　　

　　工作及时间安排(Time and plan)　　

　　项目风险评估(Project risk assessment )　　

　　客户利益传递(Client benefit delivery)　　

　　组织商业利益传递；(Business organization benefit delivery)　　

　　权益相关者(Stakeholder)　　

　　以上7个部分作为整个项目执行过程中的文档管理，这样就可以将在项目执行过程中所有的涉及项目的相关问题可以全部包括在项目文件中，这也成熟项目管理的要决。读者不妨可以按照上述方法实验；　　

　　2.咨询公司内部管理：　　

　　很多咨询公司的总经理总是将目光停留到和客户沟通，建立自己的营销推广渠道，以及设计自己的营销推广工具，这是无可厚非的。但是，特别是本土中小咨询公司总经理在进行内部管理过程中往往忽略项目的盈利性和顾问素质培养的有机结合，咨询公司为了能够持续的获取定单，往往将非常有经验的顾问不断的在各个项目中走动，移动访问，而且很多中小咨询公司总是寄希望于某个大型咨询项目的成功实施后能够将本公司的知名度提高到一个新的层次，但每个公司的市场认知是一个长期的过程，非一朝一夕就能够成功的，咨询公司只有在对初级顾问、顾问助理在项目中的培养中，并且依据对每个咨询项目的质量把握中才能够体会市场认可的存在。因此，在咨询行业中，我比较推崇“照顾好你的顾问”。咨询公司只有建立好成熟的培训提体系以及充分实现“照顾好你的顾问”，才有可能成熟和壮大。