企业知识消费习惯与管理咨询的价值

　　随着我国管理咨询业的发展，越来越多企业也逐步开始接受管理咨询服务。在这个存在众多争议的新兴行业中，我们看到了中国企业对管理的认识的提升，也看到了咨询服务对企业带来的实际利益，但不可否认的是，我们的管理咨询服务与企业理解的咨询服务存在着很多错位与偏差。管理咨询究竟是什么样的工作，是什么样的服务，能给企业带来什么，企业界与管理咨询界存在不同的认识。多年不见的老同学和朋友问到我是干什么工作时，我往往还一时难以说清。往往要花些时间解释，然后老同学得出一个结论：“就是做策划差不多吧”。　　

　　咨询业有这么一句话：“你不可能把一个好的企业做差，同样也不可能把一个差的企业做好”。这一点，其实也为国内企业的现实所证实。那么，管理咨询究竟能给企业带来什么样的价值呢。为什么接受过管理咨询服务的企业与整体效益存在很强的正相关呢。这里我想在深远顾问近几年服务客户的经验的基础上，从企业的知识消费习惯和管理咨询对企业的价值两方面来看待我国管理咨询现状。　

　　一、企业的知识消费习惯　　

　　我在买书时常常是翻来翻去，很害怕花30元钱卖了一本价值不太高的书本。原以为是自己从小生活并不富有带来的习惯，后来和一些朋友提起这事才发现，其实差不多每个人都有这种感觉。可是当我们到餐馆吃饭时，却没有说因为三十元一个菜值不值去想来想去吧。　　

　　深远顾问在为企业提供咨询服务的过程中，发现被服务的企业和我们个人在这方面有着同样的消费心理和习惯。现在的从事管理咨询服务，以及从事企业的IT咨询服务的人员都感觉到：企业想付越来越少的钱，而要越来越多的东西。其实对于企业来说，一笔40万的坏帐对于老板来说，可能是其可以承受的风险。而一笔10万的咨询费，那就和我们买书一样要考虑得样样周全才行。　　

　　在深远顾问为企业提供营销管理咨询的服务中，难免有所感叹的是，企业愿意承受上百万的库存损失，也不会花十万来建一个库存管理系统。这些事实说明了一点，中国企业的知识消费的观念和习惯远远没有建立起来，中国咨询业的首要任务是要培育中国企业的知识消费观念和习惯。　　

　　我们常说知识经济时代，企业的核心竞争资源在于知识和人才。可是在企业的预算中，我们看不到与这一理念相关的资源配置。顾问费用对于企业来说，就象生病的人才去上医院一样，没有纳入日常的企业肌体“保健”支出中，自然也就造成健康企业的缺乏，也造成的了我国管理咨询市场的波动性和不确定性，造就了管理咨询公司咨询服务的短期行为，而缺乏对企业的深层次的研究，在咨询服务中，也害怕，也没有必要触及企业深层的问题。各种管理方法与技能层出不穷，而现代企业管理的核心思想却离企业相去甚远。“重术轻道”的企业知识消费需求，直接引导着中国咨询业向解决表层问题的方向发展。企业“练拳不练功”，重策划，轻管理是目前咨询业的最突出的特点之一。在这种企业知识消费的习惯中，来谈中国企业如何成长为世界级企业，如何成为百年老店，自然也就是空中楼阁。　　

　　没有现代企业的管理思想，自然不会有伟大的现代企业。我们在说到中国企业与世界企业的差距时，往往以管理技术是关键，其实真实的差距是管理思想和理念的差距；这种思想和理念的差距自然会反映在企业的消费习惯之中。这和人的个体成长规律是一样，小时候消费什么样的知识，长大就会成为什么样的人。没有真正的现代管理思想的指导，就不会有良好的企业知识消费习惯，没有良好的企业知识消费习惯，自然建立不了基于知识的现代企业核心竞争力。　　

　　而同时，我国管理咨询业的“媚俗”进一步误导企业的知识消费习惯，以解决表层问题而带来业务的发展，对于咨询公司来说，虽然无可厚非，但没有核心思想的咨询公司自然和国内诸多传统行业的企业一样，只能是芸花一现。　　

　　二、管理咨询的价值何在　　

　　管理咨询服务就是满足企业的管理需求，这种说法是符合市场营销的基本道理的，问题是：企业真的知道自已到底需要什么吗？　　

　　经济学界有个说法：“一流的经济学家是提出问题，二流的经济学家是解决问题，三流的经济学家是传播解决方案”。我们引申到管理咨询界，“优秀的咨询公司是发现企业的真正问题，良好的咨询公司是解决企业的经营管理问题，而一般的咨询公司是传播解决方案”。管理咨询业的价值就在于找出和引导企业的真实的管理咨询需求。　　

　　我们以TCL为例，纵观TCL的发展历史，其实就是一个一个的发现瓶颈问题，解决瓶颈问题的过程。从彩电的技术力量而言，其最初是给别人贴牌的；从制度文件的规划而言，TCL算不上最标准的；从人才的吸引而言，特别是在早期，惠州也是不具备优势的；为什么在多少当年同时“群雄逐鹿”豪杰销声匿迹的情况下，而TCL能一个阶段、一个阶段的发展壮大了呢。我们看看，当TCL还是为人贴牌时，就认识到对销售网络的投资比对生产更为重要，当市场渠道成为TCL的销售瓶颈时，TCL通过自建渠道，培养经营性人才取得了显著效果；当彩电等家电业务进一步发展受限时，TCL向发展迅速的手机进军并取得成功。当治理结构和资金成为TCL发展的瓶颈时，TCL选择了上市。当国际游戏规则（比如反倾销对中国彩电出口的不利）对中国家电企业带来挑战时，TCL兼并了法国汤姆逊公司，从而形成了中国企业走向全球化的标志性的事件。如果说TCL的发展中，领导人的战略眼光的起了决定性作用，那么这种战略眼光最重要的体现就是发现“瓶颈”问题的能力。国内诸多跟随在行业主流企业后面艰难的奔跑着的企业，难道真的了解自己的“瓶颈”问题所在吗？　　

　　在实际的咨询服务过程中，我们也听到最多的是“企业其实知道自己的问题，找咨询公司就是要解决问题的”。正是基于这种前提，咨询公司成了“药店”，而不是“医院”。在诸多“药店”竞争的情况下，自然管理咨询的价格随着供需关系的改变而下降，让人觉得知识和智慧的价值还是比不上传统的硬件实在，而且企业也开始怀疑咨询公司的药方怎么是“一药治百病”。　　

　　现在国家逐步实行“医药”分开，如果我们做个类比，那么管理咨询公司的关键价值在于“行医”，而不在于“开药”。没错，每个病人对自己的病痛是最清楚的，没有哪家咨询公司能比企业内部的人更清楚其症状。“一线业务人员看不起二线，”，“二线服务人员支持不够”，“部门沟通协调不足”，“人员素质不够”，“培训不到位”，“激励措施效果不好”等等一系列症状。其实这些可以说是正常企业的通病，只是轻重不同而已。如果你告诉企业这些问题，只不过是把企业的问题作了个统计工作而已。那么咨询公司和管理顾问应该怎样做呢？　　

　　管理咨询的价值在于找准关键瓶颈问题及其原因，并且针对这些问题提出切实的解决方法。企业知道症状所在这没错，但其对症状的解释往往是不准确的。咨询公司就是要以客观的态度、科学的咨询方法，数据的调研分析，归结出企业问题的真正原因所在，没有找淮病因，再好的药也是没用的。我们常听到“什么什么方案”作用不大，甚至失败的案例。其实关键在于没找淮企业问题的原因所在，病因不清，自然药方无效。这与“药厂”制假贩假毫无关系。TQM，ERP，BPR、CRM等管理方式和手段在不同企业有不同的效果，并非这些服务产品本身有什么问题，而在于这些东西解决的是不是企业的瓶颈问题。　　

　　同样，在制约企业发展过程中，每个阶段往往有一个“瓶颈”制约因素，解决了这个瓶颈进入下一个阶段，又会有新的“瓶颈”，咨询公司的服务从来不可能一劳永逸的解决所有问题。企业在不同的时期都需要咨询的服务，在一个瓶颈问题解决后，又需要解决下一个瓶颈的问题，只有这样，企业才能不断的发展壮大。　　

　　对于每个咨询公司而言，不可能做到什么问题都能解决，咨询公司要建立自己的在发现和解决某些“瓶颈”问题的能力。因此，管理咨询公司对于企业的价值在于其找准关键问题并剖析原因，才能提出有效的解决方案。　　

　　企业的各种问题往往同时存在，咨询公司万不可为了销售自己的“药品”而误导企业“瓶颈”问题。因为企业的资源是有限的，如果其资源不能用到最有用的地方，必然会影响企业的发展力和竞争力。　　

　　所以，管理咨询的服务与一些IT咨询方案的服务商就象“医院”和“药厂”的关系一样。咨询业的分业经营可能更有利于为企业提供真正有价值的服务。企业有“抓药”之前，最好还是先看看“医生”。　　

　　企业的知识消费习惯的缺乏与管理咨询业的媚俗行为的互动，形成了国内管理咨询业发展的瓶颈。如果说要对管理咨询业做个咨询，那么其瓶颈在于核心管理思想的缺乏，对企业深层研究乏力，如果说本土管理咨询公司要成长起来，不突破这一关，是难以发展状大的。　　

　　同样，如果中国企业不建立正确良好的知识消费习惯，那么其从咨询公司所得到的价值也是相当有限的，从而难以建立长期有效的管理能力和市场竞争能力，参与全球化竞争，建立全球化企业的目标只能是“纸上谈兵”。