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一、项目背景
某研究所成立于上个世纪五十年代中期，直属部位领导，主要是开展研究生培养和基础学科研究；进入上世纪八十年代中后期，随着国家科研院所管理的转变，某研究所被归口为所在省的科技厅领导；由于某研究所归口领导部门的调整，以及国家研究院所的改革，以前的事业单位下拨金费减低比例很大， 这时某研究所的开支简直是入不付出，面临这样的情况，某研究所必须解放思想；因此在上世纪九十年代初期，所里相继出台的一些政策，鼓励科研人才借助所里的研究实力，自由组合、自谋生路，以课题组或中心的形式大力发展科技产品开发能力，并使之产业化，由于解放了科技生产力，某研究所得到快速发展，至九十年代后期，所内年创收达数千万元，解决了自生存问题，而且一部分科研人员也先富了起来。
进入二十一世纪，国家为了进一步深化研究院所改革，对非主导性研究院所指出了三条改革出路：1、合并进入高校；2、通过收购进入企业；3、专制成为自负盈亏的现代企业。因此，所里依据自身发展和响应国家政策，启动了转制工作。
二、某研究所专制面临问题
某研究所自从90年左右以项目组的运作方式，以及推行“五定”改革，在当时从历史背景、某研究所的具体环境考虑，并进行该模式的经营，具有该阶段经营的可行性。解决了上级单位不拨金费的问题，调动了广大科技人员的科技创新和生产经营的积极性。因此，在此阶段发展过程中取得了较好的经济效益。
但是，随着所里的不断经营和发展，以及现今外部环境的不断变化，上述初放型的生产经营方式已经不能适应研究所的进一步发展，该经营模式也逐渐暴露出不少的问题：
1、各中心、课题组在外的市场运作是独立开展，属于单兵作战；对同一市场或同一客户的信息资源基本未能形成统一的分类、分析、传播等资源共享；由于每一中心、课题组在外市场推广策略、方式、手段等存在较大差别，而相应未有一个统一的部门配合发展进行全局部署与协调，以至，湖北化学研究院多年的发展，并未积累较多的品牌资源。
2、所级未建立财务预算系统，对下属中心、课题组的收支缺乏有效控制，更谈不上对其经营状况进行审计与分析；这方面表现得尤为突出的是院对新产品等项目的投资，项目的过程缺乏监管，投资收益期不明，责任不清等；
3、所有的科研人员都随着项目进入到课题组，造成所级科研力量分散，不利于科研资源整合利用；另一方面中心、课题组由于从事相关的研究开发、生产销售等较多职能，很难真正开展有潜力的长远技术项目；从而削弱了研究所的核心竞争力——研究开发能力。
4、人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，仅仅是算工资、管档案；并未从对研究所的长远发展服务；纵观现状，中坚力量年龄普遍偏大，中青年特别是青年具有能力的管理与科技人才缺乏；在处于变革下，结合院里发展的理念、文化、员工心态、价值观等的推广、宣传缺乏统一部署和力度；员工培养与发展等在相关的具体实施中，未有体现；更谈不上各级管理者为院的发展承担的人才培养的责任与义务；
5、研究所，多年的经营管理缺乏系统性的规划与考虑，基本上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不知道真正能走多远或走到哪；一年下来到底做得怎样，事前没有预测与分析，只有做完以后，往回看才知道；另一方面，研究所在组织层面也缺少对这种关键职能的明确定位；
三、项目咨询设想
1、研究所对资产进行拨离，非经营性资产保留在研究所，而经营性资产组建为由研究所控股的科技（集团）公司；
2、经营企业和以前事业单位的管理方式完全不一样，公司经营组织必须精简、职能清晰，不能有冗余人员。
3、建立产权、股本结构明晰，产业归属清晰以及内部市场分割明晰的组织机构；
4、研究所原有组织中的党委、工会的一些职能从机构上有效融合到公司的生产经营中，确保以生产经营为中心的公司运作模式；
5、（集团）公司的主体架构为二维设置，（集团）总部设置职能部门（以职能专业化原则进行设计，兼顾分工与协调），依据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济实体；
6、（集团）公司原有产品的特殊性（技术性强、生产的非标准化、产品销售的技术支持等），机构设置采用集团集中决策、适度放权、分管经营、协调控制，以分子公司、事业部为主体的组织形式；
7、（集团）总部的职能部门在董事长、总经理领导下，负责（集团）公司的战略规划、政策制定、市场开发、内部协调、投资融资等资源配置职能，并对下属经济实体提供支持与服务，指导与监督其经营活动；下属各业务单位为利润中心，在（集团）公司授权范围内从事日常生产经营活动，力争获取最大的经济效益；
8、（集团）公司对于控股/参股公司的管理与控制通过控股/参股公司的董事会进行，并派驻总经理或财务负责人以达到有效控制的目的；
四、咨询内容
（一）、组织设计
1、组织设计方法论：
公司组织结构设计遵循组织设计的方法论——流程与功能。流程就是公司以输入各种原料和顾客需求为起点到公司创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。从公司化运作来考虑，流程的顺畅是公司高效运作的前提。我们从组织运行的六大核心管理流程（战略、研究开发、人力资源、财务审计、市场、品牌）出发，理顺公司中上层业务管理。
在进行核心管理流程分析的基础上，引入功能定位方法；我们知道功能决定形式、属性的普遍原理；在此从功能出发，充分考虑前面介绍的组织设计原则，进行部门职能划分与定位；以利于公司经营管理的整体性与全局性。
2、组织核心功能：
——高层定位：公司高层的首要责任是通过激励和推动公司远景目标的制定程序来领导公司的全方位的发展。有效的远景规划需要公司高层采取一系列的战略步骤，对行业的变化和各业务单位的优势与劣势形成详尽的了解；这些都必须建立在公司特有的资产上（如品牌、有利的竞争地位、技术研发等）。
——业绩管理：公司应建立改善下属各业务单位的子战略和经营业绩的有效方法，公司对下属业务单位的作用不应仅限于财务监控层面；还应建立与业务单位的沟通渠道，为下属业务单位确定经营业绩的标准并通过定期业务考核落实其完成情况；制定公司战略检查制度，帮助各业务单位找出其面临的主要问题和解决方法；观察并及时弥补由于下属业务单位受到不可预期的干扰而造成的损失。
——资源配置：公司的核心职能之一就是实现公司资源有效配置与利用，应通过一切措施盘活公司共有资源，以及保证在不同业务单位之间挖掘出潜在的合力。
3、公司管理运作层次：
决策层——（集团）公司股东会下的董事会、董事长、总经理、副总经理及下设的委员会是集团常设的决策层，他们将在组织中形成强大的决策系统。在股东会的授权下，对公司的发展战略、投资、融资、重大人事安排等进行决策，同时决策涉及在对公司外部环境研究，企业内部条件分析基础上，确定经营目标、方针和策略、制定年度及年度以上的经营计划以及目标、方针的分解与考核等，并监督实行情况。
管理层——在总经理、副总经理领导下的集团职能部门，是公司的决策支持系统。决策层与决策支持层之间的关系——外部环境研究及内部条件分析是经营决策的依据，制定年度及年度以上经营计划，以及目标、方针的与考核，是经营目标、方针和策略的落实与执行。公司决策支持系统应以支持经营决策为主要目的。主要职能是公司各业务单元发展规划、对集团下属公司的指导、监督、控制、管理和服务职能。
生产经营层——包括（集团）下属控股、参股子公司以及各事业部，是（集团）公司决策的执行系统。在公司的总体制度框架下，进行日常生产经营决策，并定期向上级管理机构承担说明责任，实现公司的利润目标，确保各经营实体的健康发展。
（二）人力资源体系
1、某研究所人力资源面临的主要问题：
多种用工制度并存。有编制属于省科技厅的、有编制在所的（主要是后来毕业的学生）、还有一种临时工，这又分为两种，一种是所里聘任的、一种是下属课题组聘任的，其部分临时人员在所里占居重要岗位，且工作多年，由于某历史上属于事业单位，这些不在编制的人员就难于享有和在编人员一样的待遇，因此，这些所谓临时人员就难于真正融入某所里的员工群体。
岗位设置不合理且随意性很大。不合理表现在某所机关的岗位设置过分强化事业单位的机关岗位设置，大部分岗位人员都是从事党务、工会等工作；而对某研究所发展非常重要的业务职能如：营销、研发（某研究开发能力特别强，但全部下放到课题组了，造成研究开发能力分散）等岗位人员几乎是一篇空白；随意性大表现在两个方面：一是所里岗位设置不是围绕业务走，而是主要考虑一些有关系的人员而设置，另一方面是下属课题组随意性设置岗位容纳亲属的现象非常普遍。
薪酬待遇随着员工身份走。某研究所的员工薪酬待遇严格来说是“身份薪酬”，即员工的薪酬只是与员工的学历、职称、工龄有关，而与员工的岗位关联很小。举例来说，由于历史原因一位档案管理员是工程师，虽然岗位是一般资料员，但其薪酬比从事技术研究且工作三四年的研究开发人员薪酬还高，且这种现象比较普遍，因此在所里的反响比较大。
薪酬晋升非常单一。某所里员工的薪酬晋升只有在职称、行政级别发生变化时才能得到调整，因此，各个员工不能是否与自身岗位工作有关，纷纷参与工程师职称考试（这是因为某所是工科所的原因，且单位得到授权有权进行职称评定），用去了很多员工不少精力去应对这种情况（因为拿不到职称，就算工作业绩再好，也难于得到薪酬晋升），从而弱化了员工在管理职能方面的发展，因此，某所的经营管理人才特别缺乏。
绩效管理基本是空白。某研究所不能什么岗位、什么人员，均是一年考核一次，且基本上是对员工的态度、出勤为主，与员工的实际业务绩效关联较少；而针对员工的绩效考核相关的业绩改进、能力提升计划，从未得到开展。
2、针对某研究所人力资源管理方面存在的问题，我们经过与某研究领导的反复研讨，提出某研究专制后人力资源管理理念，以指导整个人力资源管理体系的建立。
某研究所的人力资源管理理念为：“公司追求员工和公司形成利益共享团体，……员工是公司核心资本；……为员工建立畅通人力晋升通道，……使员工在任何时候都保持他们在各自的行业专长领域所具备的高水平和高素质；……提高公司整体竞争能力。”
依据某研究所的人力资源管理理念，我们提出这次人力资源体系建立的基本方针是“动根本、打基础、明前途、促发展、增激励、抓成长、严把关”。
动根本——以国家科研院所专制精神，某研究所可以提取一部分增量资产用于员工持股，同时建立员工养老保险及补充养老保险等，运用这些手段，对某研究所的所有员工进行身份置换；为整个人力资源管理体系的建立打下坚实基础。
打基础——对某研究所现有所有岗位进行清理、核查，依据新的组织设计方案，我们采用下列思路明确员工岗位职责
⑴、根据组织设计方案，编制组织部门（人力资源部）职能说明书；
⑵、依据部门职能描述，画出与本部门业务运作相关的主要流程的流程图；
⑶、对各流程进行说明（定义），并对每一步骤进行详细描述；
⑷、在前述基础上，对部门职能、权责进行分解（制作分解表）；
⑸、初步确定权责划分（权责划分表）；
⑹、根据上列所有工作，初步确定部门岗位配置（配置表），并画出部门岗位配置图；
⑺、根据部门岗位配置图编写岗位说明书；
明前途——通过对所有岗位的归纳、分析，建立了三个岗位系列：管理、技术、业务岗位系列，并对每一岗位系列不同的岗位等级建立任职资格，以此建立员工的职业发展通路，使员工在其职业领域有一个明确的发展通路。
促发展——从组织、部门、个人等三个层次建立公司绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程；为了某研究所的绩效管理体系的循环反馈作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道。我们引入绩效轮盘的概念，以更有利于绩效循环体系的建立
部门绩效轮盘，通过对部门绩效的实施、控制、评价、反馈等循环措施，使部门绩效在承接组织目标的同时，处于不断的监控状态，更有利于促进组织目标的达成。
个人绩效轮盘，个人目标在承接部门目标的同时，通过个人绩效的执行、教导、评价、面谈等，使个人在完成个人目标时，更能支撑部门及组织目标的实现。在绩效循环中也有利于其能力的不断提高。
组织绩效大轮盘，从图一的纵向可以看出，一方面组织的目标影响部门乃至个人目标，另一方面个人的绩效影响部门乃至组织的绩效，这样组织整个绩效管理体系就形成了一个从组织——部门到个人，再由个人——部门到组织的循环管理体系。
在三个层面引入绩效实施过程控制工具，绩效三色管理工具，并以此建立绩效管理程序。
增激励——我们通过从某研究所的实际出发，体现某研究所的人力资源管理理念，我们以“三定”为核心，建立某的薪酬管理体系。“三定”为：
人才定位。某研究所对核心人才的需求层次定位。我们在充分考虑某的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，某研究所的人才的市场定位为国内同类行业的中高端人才。
薪酬水平的市场定位。某研究所人才的市场定位为国内同类行业的中高端，为了留住、吸引及激发人才；同样，某对同类行业的市场薪酬数据挂靠市场薪酬曲线的中、高分位线。
内部岗位价值定位。以对每个岗位的统一价值分析、评价，明确公司不同岗位系列、不同岗位的相对价值，以建立薪酬等级体系。
抓成长——依据某研究所专制后战略定位对人才的激烈需求，以及现有员工的特点，建立多种渠道的员工培训渠道，完善对员工培训的过程及事后跟踪反馈，提高培训效果，并与员工的职业发展紧密联系，从而建立某研究所高效的培训教育体系。
严把关——通过建立规范的员工招聘体系，完善了某研究所的员工选拔、录用程序；对员工的初次选拔权全部收归人力资源部，严格某研究所的招聘第一关，使某的人力资源管理理念在招聘中就得到体现，从而提高某研究所的招聘质量。
3、实施效果验证
通过上述措施，我们再辅以相关人力资源体系的建立（如：员工晋升、任职资格管理等），某研究所的人力资源管理发生了本质的变化：岗位设置配合业务运作；员工职业发展通路清晰；绩效支撑公司业绩且与员工利益挂钩，变绩效控制为绩效激励（价值激励、能力激励）；薪酬具有外部竞争性，内部公平与激励性等等。
