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1. 公司概况及项目背景
某集团有限公司，由原某厂整体改制成立，是一家有近五十年历史，集钨、钼、钽、铌、钴硬质及硬质刀具配套联合加工为一体的大型企业，是目前国内最大的硬质生产、科研、经营和出口基地。公司现有总资产14亿元，年销售收入过10亿元。
某 集团主要生产硬质 、钨钼制品、钽铌制品三大系列产品，其中主导产品硬质 有切削刀具，油田、地质矿山及建筑用工具，拉伸拉拔冲压模具，压缸、顶锤、轧辊大制品，耐热、耐磨、耐腐蚀零件以及微型钻头，孔加工刀具，木工刀具等八类产品。目前，硬质 产品国内市场占有率在35%左右，并销往69个国家和地区。公司拥有国家级技术中心、分析测试中心和企业博士后科研工作站。集团先后被授予全国500家最佳经济效益工业企业、国家级企业技术进步奖 、国家质量管理奖、全国质量效益型先进企业特别奖单位、中国100家最大自营进出口企业等40多项国家级荣誉。作为硬质行业的龙头企业，先后被国家经贸委确定为扶优扶强300家企业、520家国家重点企业之一。历届党和国家领导人先后多次来集团视察。
随着市场竞争的加剧，尤其是国外同行的进入和国内大量民营企业在市场占有率的提升，株硬集团也面临市场份额逐步缩小的压力，加之多年国有管理体制形成的积弊，导致企业员工队伍的积极性和创造性不足，办事效率低下、机构雍肿、人浮于事、成本难以控制、企业缺乏活力等大企业病日益明显；因此，在意识到人力资源管理（HRM）已成为制约企业变革发展的桎梏的情况下，株硬集团决定启动人力资源管理咨询项目，以通过练好企业内功——提升企业整体人力资源管理水平来促进株硬集团经营效益的增长。
2. 项目咨询总体思路
针对株硬集团的行业背景和企业特点，我们利用多种手段（多维度调查问卷、资料审约、访谈、小组会议等）对株硬集团进行全方位的组织事业发展、组织运行效率、人力资源管理现状等进行调研分析，充分理解株硬集团目前所存在的人力资源管理问题的深层原因，通过现象把握事物的本质，以期逼近株硬集团人力资源管理的核心问题所在，提出即符合株硬集团现状又具有前瞻性的解决对策。
（1）对株硬集团进行组织机构变革
株硬集团的主体架构为二维设置，总部设置职能部门（以职能专业化原则进行设计，兼顾分工与协调），依据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济实体；
株硬集团原有产品的特殊性（技术性强、产品销售的技术支持等），机构设置采用集团集中决策、适度放权、分管经营、协调控制，以事业部为主体的组织形式；
株硬集团建立三级组织管理体系，总部在决策层的领导下负责（集团）公司的战略规划、政策制定、研究开发、内部协调、投资融资等资源配置职能；各事业部为利润中心，在集团授权范围内从事日常生产经营活动，力争获取最大的经济效益；各生产、销售单位是集团的执行单位。
（2）提升集团人力资源管理水平
在株硬集团组织结构和组织运行设计的基础上，我们从株硬集团的业务流程运行效率出发，建立集团人力资源管理体系，具体包括：①公司人力资源战略规划；②职能职责分析；③招聘体系建立；④绩效管理体系建立；⑤薪酬福利体系优化；⑥培训与职务管理体系优化；
3. 主要咨询服务内容
（1）在组织机构方面
重点是精简机关职能部室，提高机构市场化的程度。将原26个机构职能部室压缩为19个，压缩比为27%。主要是对职能设置过于分散、过分参照与政府机构“对口”的党群口、企业综合管理部门、后期支持部门进行。为了精简人员，将各工厂、分子公司的二级管理职能部门进行压缩，总精简的管理人员达到12%，所精简的人员大都充实到生线运作第一线，以及当时正在筹建的株洲钻石工业园区的建设与管理队伍。为了使经营压力向生产一线传递，在原来局部市场化的基础上，成立钨钼事业部、钽铌事业部、铸造事业部等6个事业部或准事业部（模拟事业部方式运作）。调整后的机构更加精干、高效，职能分工更加明确，管理更加有效。
（2）公司人力资源战略规划
此前，株硬集团尚无明确的人力资源战略，这对于企业的不断发展壮大，确保企业整体发展战略的实现具有重要意义。咨询组根据企业总体发展战略，通过深入的调查分析，提出了公司五年期人力资源发展战略规划，内容主要包括：人才吸引规划、人才培训规划、薪酬福利投入规划、人才梯队建设规划、管理制度建设规划等。公司人力资源规划制定后，成为每年人力资源管理年度工作目标的根本依据。
（3）职能职责分析
我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比之咨询前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注重到了各个岗位之间的流程接口，避免了以往存在的许多工作界定不清、出现空档或重叠的地带。职能职责分析，为绩效目标的制定与职位评价提供了良好的基础。
（4）招聘体系建立
作为一个大型企业，株硬集团每年要招聘20—30个大中专毕业生，同时面向社会招收在职人员。由于缺乏统一的操作规程和招聘质量控制体系，使得不同渠道及不同人员主持的招聘人员质量难以保证。咨询组根据企业所属的行业特点及所需人才的来源，制定出统一的招聘选拔指南，对企业招聘的整个过程如何操作及控制进行了明确的规范，招聘工作的规范化，不但有效地提高了企业招聘的效率，合理控制了招聘成本，而且所招聘人员的素质普遍较高，成为企业不断发展壮大的基础。
（5）绩效管理体系建立
株硬集团在咨询之前，采取传统国企绩效考核的方法，在考核内容上是德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程十分粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业建立了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。
（6）薪酬福利体系优化
根据株硬集团当时正在推进的工资制度改革，咨询项目组着重在企业的薪酬策略了提供智力支持。公司提出了“科技兴企”的战略，因此，薪酬策略上就充分体现出这一战略思路，比如对于企业的科技人才、生产一线的开发试验人员进行薪酬倾斜。为了吸引优秀的大学生、博士及海外留学人员到企业工作，推出了特别的政策措施，尤其是建立了“博士后工作基金”，吸引国内外高水平的博士从事科研开发工作，为株硬集团逐年经济效益的增长提供了重要的技术支持。同时，通过为大中专毕业生改善住房、文体娱乐等措施，使他们安心在企业工作，近三年内公司技术人员的流失比咨询前明显下降，年流失率不到3%。
（7）培训与职务管理体系优化
株硬集团原来既有工会的培训部门，也有人力资源部门的培训处，两者在分工上不很清楚，同时造成一些资源的浪费。在培训体系上，缺乏明确的前瞻性的规划。咨询过程中，将全厂的培训职能统一划归人力资源部培训处负责，并将原来干部与员工培训规划的职能均归并在该部门，统一调度安排。同时，对培训工作的组织、管理、评估等全过程进行规范，确保培训的投入有良好的产出。作为一个大的企业，明确培训部门要承担起通过培训开发，为企业不同职务序列的员工提升素质和工作技能，保障晋升发展的责任。
4. 咨询项目运作成效
项目在于2003年6月完成后，用了半年的时间进行试行，在当年年底进行了调整，从2004年起全面实施，通过一年半的运行，企业组织运行顺畅、管理层级明晰、各岗位职责明确、员工能力得到提升、薪酬配合业绩管理促进集团业务发展等，从而使整个人力资源系统所显示出的制度先进性。近两年来，企业吸引了大批优秀人才，作为湖南省十个重点支持的企业集团，株硬集团的公司效益年年增长，业已成为中国有色系统的一个标杆企业。
