国际知名咨询公司内驱力扫描

　　20年来，管理咨询业的国际巨头们纷纷来华且硕果累累，而国内的咨询公司依然以自身弱小的力量在探索中艰难地前行。如果把自己对中国国情、本土文化和企业的了解当成长久依赖的优势和唯一的资本，那么不久的将来我们靠什么才能和这些日益本土化且迅速扩张的跨国公司竞争？为了促进自身更好更快的成长，我们不得不以全球的视野，更开放的心态去关注并深入了解这些前行者们，去思考：同样作为一个智能型组织，尽管成长的背景和环境不尽相同，多年以来它们是在什么驱动下成就了如此辉煌的业绩？多年的咨询实践固化下来怎样的宝贵经验？其中有哪些值得并能够让我们学习和借鉴的？

　　本文正是出于此目的，首次甄选出6家著名国际咨询公司，以独特视角，展示各家所长，以飨读者。

　　麦肯锡：坚守精英金字塔　　

　　麦肯锡小档案：麦肯锡咨询公司1926年于美国成立。主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，包括战略开发，经营运作，组织结构等。目前，在44个国家设有85家分公司，拥有7000多名咨询顾问。咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司，起初主要向跨国公司提供咨询服务；1997年起，开始大规模为中国国有企业服务。目前，在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。本土咨询人员的比例在80%以上，有本土背景的高层董事也占了相当大的比例。　　

　　重金招募杰出人才 麦肯锡的人员70%来自具有MBA学位的人选，30%具有高级专业学位（法学博士、医学博士等）。多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。具有特定行业背景知识的专才型专家和通才型的咨询专家一起组成公司的“T”型人才结构。在招聘咨询人员时，除了工作经历和商业背景外，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。　　

　　“学徒式”培训 麦肯锡会对新来的员工进行基本培训，灌输公司的基本理念与价值观。为了使新员工能够迅速地掌握经验，并胜任所承担的项目，在实际工作中，项目经理对新员工进行一对一的训练，即“导师制”的在职培训。在每个项目小组中，一般有2-3人，项目经理是比较有经验的，在麦肯锡被称为“灵魂”。由项目经理把一些大的问题分解成多个小问题，分配给其它成员。新员工在有经验的人的引导下，通过实践工作，在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法，增强解决问题的能力，实现个人的发展和知识的增长。在进入麦肯锡的第一年，咨询顾问们还要接受解决问题和客户沟通等方面的入门培训。　　

　　除了在工作期间的辅导外，麦肯锡每年还投入大量资源，丰富在不同行业和领域的管理知识储备。同时，根据教育和专业背景的不同，麦肯锡为每位咨询人员量身定做了一套内部培训课程。　　

　　严格的考核：UP or OUT 麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。在咨询人员的职业生涯中，职位级别和成就直接挂钩。公司严格奉行“不晋则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。这种激励机制在麦肯锡内部被称为“UP or OUT” （晋升或出局），它始终贯穿在每个级别的咨询顾问上，具有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以升为麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡所有的员工会获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%～30%，相对于其他企业来说较高，但对于麦肯锡而言属于合理的范围。　　

　　埃森哲：推动客户高绩效经营　　

　　埃森哲小档案：埃森哲咨询公司(Accenture)前身是安达信咨询(Andersen Consulting，简称AC)，1998年脱离安达信会计师事务所(Arthur Anderson，简称AA)独立运作。2001年1月1日，新名字“埃森哲”正式启用，2001年7月从原来的合伙人制机构变成了一家纳斯达克上市公司。专业服务涵盖了管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资五大专业领域。《财富》100强中的86家、《财富》500强中超过半数的企业都是埃森哲的客户，而且在前100名客户中，有80多家连续5年都是其长期客户。1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，客户名单中70%是外资企业，30%是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到70%，其余30%是外资企业。　　

　　知识管理策略的倡导者 在很大程度上，埃森哲的成功得益于其强大的知识管理系统。管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。　　

　　在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。　　

　　管理咨询和技术的交汇 与IBM业务咨询服务部、惠普咨询和EDS等IT服务厂商相比，埃森哲是一家独立的咨询机构，可以向客户提供企业战略，人力资源评估等管理咨询服务，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询；相对于麦肯锡、波士顿与贝恩这样的战略型咨询公司，埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的结合。这就使企业战略决策和执行过程密切相联：完全以客户为中心，站在用户立场上做出硬件和软件等方面的全面考虑，而不只偏重于只推出某种产品的解决方案。与此同时，埃森哲作为第三方公司参与到客户的运营管理中，帮助客户将解决方案一直实施到底，既提高效率，又节省开支，避免了存在预期解决方案与执行结果的差异。　　

　　以价值为基础的定价和考核体系 埃森哲在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”　　

　　在业务拓展的同时，埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法，埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费。公司收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。　　

　　波士顿：世界上最重要的思想驱动公司　　

　　波士顿小档案：波士顿管理咨询公司(BCG) 1963年于美国成立。现已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构，在全球拥有雇员3720人。公司半数收益来自欧洲的咨询业务。三分之一来自美洲，其余来自亚洲。客户包括亚洲五个最大的非日本公司，韩国五大集团中的三个，香港，印尼，马来西亚，泰国，韩国，最大的八家银行。1966年，BCG率先进军日本市场； 1990年，设立香港办事处。1993年在上海设立办事处，目前有顾问20多人，客户大部分是国际化大公司。　　

　　战略咨询的开创者 波士顿的创始人布鲁斯?亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，一改咨询界专注于客户管理细节改善的风气，立足于为企业未来发展方向寻找答案，他所运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但这些原则当波士顿创立时在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为波士顿在企业中赢得了一席之地，同时也推动BCG成为世界性的服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。波士顿还专门成立了“战略研究所”，并使其成为世界性的开放的思想库。无论是商业领袖还是学界精英，也无论是哲学家、生物学家、人类学家、数学家或艺术家，都可能在“战略思维”的通途中相遇，碰撞出思想的火花。　　

　　无可匹敌的尖端理论 波士顿拥有数项高级管理咨询的革新和理论，它所贡献的理论、工具成了所有咨询公司的共同财产。除了蜚声业界的“波士顿矩阵”以外，它还是经验曲线(Experience curve) 、以时间为本的竞争(Time-based competition) 、针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing) 、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy, growth/share matrix) 、以价值为本的管理模式(Value-based management) 、持续增长方程式(Sustainable growth formula) 、股东总值(Total shareholder value) 、策略性的市场细分(Strategic segmentation) 、拓展准顾客(Customer discovery) 、价值链分析(Value chain analysis)等理论的创造者。　　

　　独特的薪资制度 波士顿的薪资很有竞争力。薪金制度建立在个人业绩的基础上，所以薪金高低完全取决于个人。除了基本薪金外，还有奖金，数额超过基本薪金的20%，两年以后会更高。　　

　　轻松的工作模式 波士顿公司内的生活质量在商业界有口皆碑。例如，着装制度为正式化的商业着装，但星期五随意，大部分北美的办公室着装都较随意。合伙人都很有趣和令人愉快，待人也很友善，除了工作以外还很强调生活风格和创造力。那些有独特工作风格的员工比那些勤奋的员工业绩更出色。　　

　　科尔尼：定位于问题驱动（issues driven），直指运营绩效改善

　　科尔尼小档案：科尔尼公司1926年诞生于芝加哥。咨询服务包括：公司发展战略、企业组织、重组和民营化、业务转型和重组、管理方式改进、战略采购、借助供应链管理等，其中，战略采购和供应链整合管理是全球核心咨询业务之一。1995年，科尔尼成为EDS全资子公司。EDS是一家仅次于IBM的世界第二大IT服务提供商。现拥有2500多名管理顾问，全球65家分支机构，平均咨询人员经验为10年。自84年以来，年均增长率将近30%，成为世界上发展最快的管理顾问和高级人才顾问公司，是咨询业第一家上市公司。1985年科尔尼进入中国，目前在多个领域与中国有关部门合作，其中本地客户业务占公司中国业务量的70％左右。　　

　　为客户提供有形成果 科尔尼同客户建立起“工作伙伴式关系”，在企业的组织结构、流程改进、生产管理、物流、仓储、供应链、销售渠道管理等方面精耕细作，致力于对企业管理的点滴改善，为客户节省每一分钱。在咨询方法上，科尔尼把战略咨询公司“自上而下”（top-down，战略-运营-IT）的思考方式和IT咨询公司“自下而上”（bottom-up，IT-运营-战略）的思考方式结合起来，双向思维的交汇点其实就是企业的运营层面，这是科尔尼最擅长的领域，从而避免了“战略的悬空”或“技术的盲目”。　　

　　科尔尼为客户提供切实可行的解决方案并帮助客户实施，与客户共担风险，签订合同承诺通过做项目为企业产生具体的效果，客户开始只付给科尔尼很少的基本咨询费，而很大部分的咨询费是根据企业的经营效益即为企业所提供的切实成果来决定。科尔尼之所以敢于接受按咨询效果收取费用，在于客户能够从他们的咨询服务投资中获得高收益。公司把洞察力、客户存在的问题和对解决方案实施的技能进行完美的结合，使得拥有较高的客户满意度，在每年新的业务中，科尔尼90% 以上的业务来自老客户。　　

　　网络传授机宜（eSpsce） eSpsce，一个网上业务工具（a client workshop facility），扩展了科尔尼卓越的业务能力，使得许多远程客户和业内同行可以学习和应用这些成功经验。通过这个动态并专业的传播环境，科尔尼专家小组得以召开网上研讨会议，对客户存在的问题进行诊断。对科尔尼专家小组的咨询结果，客户自己选择那些能够对他们的商务带来最大价值和收益的意见。eSpsce为科尔尼业务小组和小组服务的客户提供了最新的电子商务思想和资料，集成了不断更新的内容、电子商务智力成果，科尔尼智囊团全部的知识和文档管理系统。在eSpsce，科尔尼的客户们还可以目睹并证实正在推动和改善公司业绩的管理技术，针对现实问题而定的解决方案被迅速而有效的示范证明。同时，eSpsce还是一个电子商务的孵化器（an e-business start-up incubator），提供迅速而便易的支持性服务，包括经营理念、风险投资和固化制度等等，客户们可以轻易地从其他人的思想和专家建议中分享电子商务时代的成功经验。eSpsce独一无二地把科尔尼卓越的战略和运营能力和EDS非凡的技术能力结合在一起，科尔尼和EDS的客户都从中获益匪浅。

　　贝恩：以“关系咨询”与业界巨擘们抗衡　　

　　贝恩小档案：贝恩公司创建于1973年，总部位于美国波士顿，在全球有超过2200人的专业咨询顾问团队。自1973年成立以来，基于“咨询顾问为客户提供的应该是结果，而非报告”的理念，已经为全世界各行各业超过2700家客户提供了专业的咨询服务。1993年，在北京成立办事处，在内陆的员工至今仅有20多人，但却是很少敢宣称在中国赢利的外资咨询公司之一。其客户主要是来华投资的外资企业，以及少量大型国有企业。　　

　　关系咨询法 在同一个行业里，贝恩只为一个公司出谋划策，而不为其竞争对手效力，这就是贝恩提倡的与客户建立长期联系的“关系咨询法”，这一招法迅速奏效，为它赢得了很多行业的大客户。然而，“从一而终”的局面也限制了贝恩的发展。在严格执行了20年之后，贝恩公司放宽了标准，规定在不同的地域范围内可以同时拥有互不竞争的客户，但还是必须征得客户的同意。由于“关系咨询”对客户范围的限制，贝恩对自己的潜在客户了然于胸。它不需要在任何公众场合彰扬自己，而是“一对一”地去和客户过招。　　

　　为客户提供最佳成效 贝恩宣称自己是“结果驱动”的公司。贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。贝恩所谓的“实施”，是对战略图景本身进行细化，制定可操作的量化目标和行动步骤，并以团队辅助执行。贝恩公司甚至对自己的客户专门设立了“贝恩指数”，该指数以图表的形式反映顾客雇用贝恩公司后其股票的走势，与其他各种指数（如标准普尔指数）相对照。　　

　　翰威特：不完全是天堂，但离的很近

　　翰威特小档案：翰威特咨询公司成立于1940年，公司总部设在伊利诺斯州。咨询业务分为三大类：人力资源咨询：具体包括福利、沟通、薪酬及组织效能等业务；财务管理：具体包括精算及投资服务等业务；人力资源操作服务：具体包括操作技术支持及为入册客户提供福利信息等业务。现在拥有11,000员工，分布于35个国家的75个办事处(其中在亚太地区共有17个办事处)。翰威特被列为全球最大的200家私人企业之一。此外，它已经成为美国最大的福利咨询公司，一半以上的收入来自福利外部代办这项业务。1993年开始在中国大陆运作，目前在北京、上海及香港的三个办事处共有近70名员工。　

　　员工是最重要的 翰威特各个大楼里几乎没有办公室，公司的管理层也是坐在开放的办公区域里办公。每一位员工都能受到倾听，资历较浅的员工也同样得到重视。任何一位员工，经过自己的恰当判断，都可以为了满足业务需求而去做任何他（她）想要做或需要做的事情。翰威特还为员工提供了诸多福利和奖励，此外还提供分红奖，并且对员工的健康保险计划几乎100%给予报销。因为有这么多的福利，为此还建立了一个专门的数据库，名之为“员工福利”。　　

　　翰威特一向以是一个少数民族和妇女的优秀雇主而著称。工作灵活性方面对于有家庭的同事给予了非常大的支持，为工作的父母亲以及各少数民族设立了公司组织，还被鼓励“在一年中花两天时间去另一家他们自己寻找的公司做义工”。多样性成为公司一个非常重要的部分，设有许多员工网络让人们有机会参与。　　

　　为客户倾注核心能力 作为一家专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题的咨询公司，翰威特非常注重概念和技术创新，首次将制订人力资源战略以及薪酬与福利方案同改进公司的经营结果联系在一起。另外，翰威特是第一家加入World Wide Web进行信息分享的人力资源咨询公司。咨询工作的主要特点可以概括为以下四方面：(1)注重每家客户公司的专门需求；(2)整个公司为一个利润中心，公司的所有资源(人员，信息，技术，资金等)实行全球共享，从而弱化内部屏障，以保证为客户提供高质量的服务；(3)特别重视客户关系的管理，具体做法是由一位咨询顾问专门管理某一家客户公司的关系，并负责保证该客户的需求得到满足；(4)与客户公司共同定义一个项目，设定相互期望，并由客户来确定衡量翰威特服务质量的标准。