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李雪（《财智时代》主持人）：非常高兴今天能够以主持人的身份来参加第七届中国成长企业CEO峰会。先向大家介绍一下今天来参加我们论坛在座的几位嘉宾，在何老师旁边这位是唐海滨先生，他是中华全国工商业联合会研究室主任，在他旁边是上海盛大网络发展有限公司的唐骏先生，可能很多朋友都会非常熟悉唐骏先生和他现在所领导的盛大网络发展有限公司，刚才在后台跟几位嘉宾交流时了解到盛大前三个季度的营业额已经达到八九个亿左右，是发展非常快的一个网游公司。在他旁边的是北京宅急送总公司的总裁陈平先生，应该说宅急送是目前民营最大的物流公司了，公司目前已经有八千人左右的规模，已经是发展了十年的民营企业了。旁边一位是王辉耀先生，北欧亚商务国际咨询公司的董事长，最后一位是旺集团的常务副总任立先生。中旺集团主要的业务大家可能非常熟悉了，是方便面，国内目前排行第三位，是十亿规模的公司，非常感谢各位能够参加今天的论坛，今天的主题是企业变革和领导力打造。
何志毅（北京大学光华管理学院案例研究中心主任）：今天主题是企业变革与领导力的打造，大家也知道领导企业是很困难的，领导不同的企业需要不同的领导方法，也许有人可以把一个创业的企业做的非常成功，但是他未必能够领导一个很规范的大企业。也许有人能够在一个很规范的大企业里做的很成功，但是他到一个初创的企业里去时也未必就会成功。而且一个优秀的领导人应该能够随着企业的成长，在企业成长的过程中，虽然他都是第一把手，但是体现的角色是很不一样的。刚开始创业时需要你赤膊上阵，慢慢就要往后退了。小时候看苏联电影里，夏伯洋问打仗的时候你应该在哪里，把马铃薯放在最前面，他说不对应该在这里，把马铃薯放在最后面。领导是应该身先士卒冲在最前面还是在后面，这要根据企业发展的不同时期、所处的行业不同而变化的。国际上有一个很有名的例子，苹果公司的史蒂夫，乔布什，董事局就把他请出去了，就换了百事可乐的副总裁过来当苹果公司的CEO，当的不错。但是发展了一段之后又陷于沉闷了，后来就说又要把乔布什请回来，乔布什回来以后企业又有活力了，乔布什通过一进一出也学到了很多东西，领导人的领导风格应该是随着企业的成长不断变化的。今天嘉宾里有一位非常有代表性的人物，就是唐骏先生。他原来是在一个跨国大公司里做中国公司的总裁，我刚才问了一下，虽然管理的人数差不多了，他在微软的时候也是管一千人左右，现在到了盛大也是管一千人左右。同样是管一千人，但是你的管理风格和所要抓的东西可能是完全不一样的，这是我的猜想。在一个很规范的跨国公司里做CEO跟在高速成长的企业里做CEO是很不一样的，我想把第一个话题先甩给唐总，问一下您在做微软大公司的总裁跟做盛大这样一个民营企业总裁时领导力体现的重点，工作中心有什么相同、不同？
唐骏：在我自己的职业生涯当中非常幸运，第一就是我在世界上最好的公司微软公司工作了十年，并且有机会和世界上最优秀的创始人比尔盖茨先生，包括世界上最优秀的CEO斯蒂夫鲍尔先生工作了很多年，学习了很多先进的管理方式，也了解了国际化大公司成长的过程。同时也非常有幸加入了中国成长型企业走的非常成功的盛大网络，现在我是盛大网络公司的总裁，来看一下这两家公司的差异性。微软是管理非常规范、非常严格，而且具有前瞻性最著名的一家公司，在做中国区总裁时我所做的非常重要的工作是对公司总部的战略、策略深刻地理解，然后结合中国本土的实际情况，制定出一套面向中国市场的战略、策略，在这里强调更多的是执行力。过去是微软公司在中国的一个分支机构，到了盛大之后是一个总部，所以总部跟分支机构的管理模式不是一样的，在讲职业经理人所有职业经理人都是在中国分支机构担任非常重要的职务，而到中国民营企业就是总部，在总部主要做的是战略、策略的制定，资本的运作，比如说盛大成功地进行上市，上市以后我们在跟华尔街进行资本运作时进行，同样制定出未来几天的战略策略，所以对职业经理人的要求是完全不一样的。微软是有五万多名员工的公司，而盛大是有一千名员工的公司，同时盛大是刚刚创始的一个公司，只有五年的历史，而微软是有近三十年历史的公司，一个成功的公司，一个刚刚开创的公司有很多不同之处，但是这两个公司有一个共同的企业文化核心就是创新。微软、盛大都是把创新作为企业最根本的核心。我们在讲企业核心竞争力时，如果企业失去了创新这个理念的话，再优秀的企业、再成熟的企业，还是初创型的企业都不可能永远保持不败之地的。
何志毅：在跨国公司某个地区当总裁，当一把手的人主要是执行，刚才唐总也说过了。盛大请你去了之后，不是没能够发挥你的优势吧？你在微软的经验跟你到盛大当一把手战略制定有什么帮助吗？
唐骏：虽然我在微软这段时间不像比尔盖茨那样直接决策，微软有一个领袖团队，我也是其中之一，我对怎么样制定公司发展战略，什么样的战略适合于我们这样的公司还是有一定的了解，也直接参与过，我把过去在微软制定策略战略的理念、方式搬到了盛大，所以我在盛大更多是制定战略，但是在制定战略只有又要执行，同时我还要把自己制定的战略更好地实现出来，所以我是双重的人。
何志毅：能不能用几句话简要描述一下作为微软中国区公司的总裁和作为盛大公司的总裁两种环境对你领导力的要求有什么不一样的地方？
唐骏：其实任何一家公司对领导力的要求都是一样的，你有没有能力带领整个团队朝着一个方向努力，这就是领导力的要求。可能在微软采取的方式跟在盛大采取的方式是不一样的，但是目的都是一样的，要求是一样的，只是根据不同的市场、不同的服务对象采取不同的管理手段。其实管理手段有几十种，作为一个职业经理人来说，我掌握了十种管理企业的能力，只是说在微软我用了五种，在盛大我可能用了另外三种，是不同的方式、不同的手段对企业进行管理的。
何志毅：能不能举个例子碰到一件事情在微软是这样做的，在盛大是那样做的。
唐骏：我们一直在关注企业文化，你会发现在外企的很多员工对于外企没有一种归属感。他觉得我在外企是打工的感觉，其实在外企也需要企业文化，关键是要让员工喜爱你的企业。我作为微软中国区总裁时也要让员工热爱微软中国公司，所以要让员工有一种归属感，怎么样让他真正喜欢微软中国公司，我用了很多方式，比如说人性化的管理。过去在微软更多采用的是制度化的管理，这种管理使得很多外企的员工感觉没有归属感。但是你完全采用制度化管理的话，对西方人、美国人会简单一些，因为这是商人的关系，而在中国就不适合了。所以我采取了很多人性化的管理，让员工真正体会到这家公司不只是让你来工作、给你钱同样关注里未来的发展、关注你的家庭、关注你的职业生涯，也让在外企的员工也喜爱微软中国。在盛大相对来说就比较简单了，并不是他在盛大是给别人打工的感觉，盛大的员工是不是真正有技术上的提高，在中国企业里很多的普遍现象在座民营企业的老总面临的问题是什么？下面企业员工最担心的是什么？我在这个企业里是不是成长了？也就是我在这个企业里学到了什么东西？在盛大里采取了很多方式让员工学到了很多新的管理理念、管理手段，让他在盛大工作几年之后得到了一个提升，这是完全不一样的。
何志毅：谢谢唐总。虽然我跟李雪是主持人，场上的各位嘉宾如果有什么问题也可以问，或者是不同意他的观点也可以讨论。下面的听众一会儿会有专门的时间让大家提问。下一个问题我想问一下陈平先生，陈平先生是自己创业，把这个企业做了十年，现在发展到八千人，大概有六个亿的销售收入，从您创业初期到发展到现在这种规模，你的领导风格变化了没有？如果变化的话是怎么变化的？
陈平：何教授到底是教授，我们刚见面他就把我的心事猜透了。刚才在听唐总讲时我就在想下面的人最希望得到什么样的经验和体会。我想在座的与会嘉宾很多是老板、很多是创业者，也有一些是CEO或者是董事长、总裁之类的，不管你们是像唐总这样从大公司到大公司，还是从小公司到大公司，还是从小公司到小公司，企业的变革跟企业领导风格是在变的。以我为例，我创业时是七个人三台车，应该说是地地道道的个体户，是一个最典型的托运站。当时我从日本留学回来之后看到了快递的远景，我就坚定信念，那个时候不要谈什么打造执行力，也不要谈宏观决策，也不要谈怎么扁平化管理，就七个人谈不上这些，那时你既是决策者又是执行者，又是带领者同时又是实践者，所以在一百人到两百人之间时我始终是冲在企业发展最勤勉的，身先士卒，为人师表，你怎么想就怎么做，也不要讲一些大道理，也不要讲一些高深的理论这些。当公司发展到五百人的时候，我就感觉到我不能冲在前面了，我应该退在中间，所以有意识地就把自己放在了队伍中间。前面有专门进行市场销售、业务操作的一线班组长和员工，后面就有董事会、投资者，我就放在中间这个位子，既把决策者的理念灌输到执行层，又把执行层反馈到决策者，我就起到桥梁的作用。
当企业发展到一千人时我就感觉我必须要退到最后面，我就到幕后去做一些策划、战略制定、融资、政府公关等等和企业发展方向、和竞争对手的研究。这样就把执行层独立出来了。一千人的企业和一万人的企业管理都是相通的，但是一万人到十万人可能就要请像唐总、像微软公司这样的管理理念出来了。我现在已经做好一万人以后企业管理风格的变化。我就把自己从一个小个体户的老板退到幕后的操纵者的三点体会说一下。
第一点体会，有一个员工在我们公司的QQ上贴了一个帖子，他说当一个奴隶拥有了三个主人的时候，这个奴隶就成了自由人，我马上明白他是什么意思了。我们公司变大了，层次多了，这个大区经理、那个总裁、副总裁越来越多了，所以分公司经理就感觉到这个也管我，那个也管我，三个主人，只有一个奴隶，这个奴隶就被架空了。A主人指望B主人来管，B主人指望C主人来管，这样就形成了断层，这个断层是上面人造成的，而不是下面人作为的。下来之后我就跟分公司领导谈心，我发现我们在上面研究再好的决策、再好的理念、再好的创新到下面全走样了。什么原因呢？一个机构太多，我们有营业厅、独立城市的营业所，还有各个省的分公司，华南、华北、华东的总公司，造成了断面。二个，因为层次太多大家都是向着总公司跑，总公司发一个指令，但是总公司的指令全是虚的、空的，不是太务实的，到了下面就没有人再抓细节了。他们就说魔鬼就存在细节之中，一切都是因为没有人来抓细节，管理层也不抓，决策层也不抓，执行层也不抓，就造成了断档。后来经过调查了解我就感觉到要扁平化的管理，把分公司定位位分公司就是执行层，要冲山头就是你，总公司就是决策层，这样定位明确，整个执行就不断档了。
第二个体会是执行力的打造，我有一个很深刻的教训，我们总公司成立以后，按照事业划分有人事部、财务部、企划部、车辆部、客服部等八个部分，都是我从下面调上来的精兵强将和从外面招的人，这些人都很有干劲，但是每当一个决策决定下来之后下面就执行的非常慢。打造执行力首先要从团队上下工夫。坐飞机时我有一个体会，我就想国际航空公司天上要飞几十架飞机，他怎么知道飞机的高度、外面的温度、什么时候晚点、什么时候不晚点，我就看飞机上的播报，都有一条红线，走到哪里了、温度是多少、离出发地是多长时间，这对我们团队有很重要的借鉴作用，回来之后我就把八个部分当成八架飞机来看，每个部门这个月往哪里飞要告诉我，飞行的路线是什么要告诉我，飞到这些城市的时间也必须要告诉我，八个部门把他们的工作计划、什么时候完成、什么时候达到报上来，哪些不同的地方进行纠正，总公司150多名的员工都可以看到各个部门飞行的路线是什么，到了月底就检查这些工作完成了多少项。如果这个月抓人才培训就必须说我对哪个分公司的经理要培训什么内容、招聘到哪里去招聘，要写得清清楚楚，飞行路线是看得见、摸得着的。飞行路线可以把团队执行里捏合在一起。老总们坐在办公室里看着这八个部门往哪里飞，飞行距离怎么样，都可以看得出来了。到年底也总结容易了，每天干的活也知道了，发奖金时也都容易了，就像飞机一样后面脱了一条红线，在电脑上一公布出来就行了。这八个部门携手并进，对下面的穿透力非常强总公司决定什么事情在全国马上就铺开了。因为我们的网络比较散，有在库尔勒，有在三亚，也有在很远的地方。我们用飞行播报的这种形式把团队的执行力牢牢控制住了，对地下的穿透力和渗透力就比较强了。
另外是员工对上面的理解，员工的自主权利和基层干部的自主权利非常重要，如果对基层下属的权利抓得很紧的话执行力就很难穿透，在这一点上我们充分放权到分公司的营业所。分公司有很大的权利空间，再加上我们的监控力就做的很好了。
何志毅：谢谢陈总，讲的非常好。以前我看过一本书是美国王安电脑公司的总裁王安写的，他是美国非常成功的华人，是华人界的骄傲，他最后失败是失败在交班的问题上的。他在自传里写过一句话他说“我每年都在学习明年如何管理一个比现在大1.5倍的公司”，我想这就是现在很多民营企业家、民营企业领导人面临的共同问题了。在一个常规的商业环境里出现很多高速成长的公司是不太可能的，但是在中国目前这种经济高速成长的环境里，机会也特别多，而且很多行业里不做到一定规模就等于是死亡，想在这个行业里玩的话必须要到那个规模。所以《当代经理人》抓的主题非常好，中国成长企业，抓住了目前民营企业面临的共同的问题。今天讲的主题更小一点，领导力，在不同的发展阶段领导人处的环境是不一样的，陈平总经理讲的开始在最前面，后来在中间，最后到后面了。如果总排在最前面肯定是有问题的。民营企业老板做的很成功，老舍不得放上去，就永远在三把斧阶段，这个企业就长不大了。假设你认为一件事做100分，另一个人做80分，你要容忍别人做80分。比尔盖茨有一句名言我们永远离破产只有18个月，什么意思了？6个季度，现在很多外国公司管结果，但是不能看你一年的结果，而是看一个季度的结果。把半年要做的事情放在季度工作里检查了，把年度要检查的事情放在半年里检查了。两个季度不行就走人，还有四个季度可以救。不能说十年看看结果，一年看看结果都不行了，尤其是变化、成长很快的企业，时空观念要转换过来，一个季度就是半年，一个季度看看结果不行就一起研讨一下，再不行的话就走人。陈平总经理心中就有一个表，什么时候什么样的规模跟行业不同，你可以参照一下他的想法。在座的各位老总都想一想你现在是在前面、中间还是在后面，太早到中间去也是不对的。
下面再请王辉耀先生，他是做咨询公司，而且原来是在国外留学，又做过加拿大的外交官，在中国也是非常有名的人物。咨询公司跟工业公司和大规模服务的公司又不一样了，在这个公司里领导的都是知识分子，跟一般企业的领导力有没有什么差别？
王辉耀：我觉得《当代经理人》今天这个话题非常好，企业变革与领导力，我在国内做了很多咨询，接触了很多国内的企业，前面两位老总谈的非常好，一个讲到宏观大方面的管理，还有讲微观局部的管理，我个人觉得目前中国现在正在进入一个两类的阶段，一个是大量成长型的企业在飞速成长，另外一个是大量原有的企业，不管是国营或者是民营的也好，处在需要进一步变革这个企业的时代了。谈到今天的主题来讲，就是企业变革与领导力。企业变革在中国来讲是非常大的一件事，如何搞好企业变革我想谈一点个人的体会。
以前我在加拿大、北美时曾经做全世界第三大跨国项目工程公司的副总，他们这个公司在变革时是非常重要的，这个企业成长非常快，经历了多元化、专业化，到最后要变革。变革的阻力非常大，大家知道在一个企业里国营企业、民营企业也好，变革的阻力不但来自外面销售、客户或者是上下游的这些合作方，更重要的是来自于企业内部的阻碍。在这种情况下一般来讲企业变革有三个办法，第一个办法是借助外脑。当年我在北美这家企业时他们就请了咨询公司，包括像麦肯锡等等，这样来解决本企业变革的问题。因为每次变革就意味着很多人要卷铺盖走人，每次变革就意味着公司有很大的变化，借助跨国公司或者是知名的行业里的公司对企业做分析的话，对董事会来讲是一个非常好的办法，借助外脑，专家说这个企业应该怎么样做，这样往往比直接做变革要来得快。这是一种方法。第二种方法很多企业采用的，就是大刀阔斧地换人。比如说执行总裁或者是执行的CEO，包括某个部门的总裁，这时企业需要换架，换新人进来，这样会对企业产生一种新的变革。包括现在中国的民营企业面临的很大的问题就是企业人员的转变，包括我注意到像用友进行了很大的变革。第三种方法是要从企业内部发现变革的力量，包括从企业内部提升一些有想法、有创意、有决策的人员进行企业的变革。在目前来讲，要从内部提升的不是很多。这是企业变革的一般三种方法。
第二个问题讲到企业领导力的打造，前面两位老总都讲的非常好，这是非常重要的一个话题，中国企业目前最重要的话题就是领导吏部是很强，包括执行力的方面。当企业做到一定程度时一定要舍得放，要有专业人员来参与。中国现在不是纯人才的问题，最重要的是要把这些人才用好。我发现大量的海归回来还有一些找不到工作，是不是每个企业都把这些人才用足了的？我到珠江三角洲去，发现在浙江很多外向型的企业他们拿到的定单是最基本的劳务费，连英文的介绍说明书都拿不出来，更不要说谈定单、谈品牌设计、谈管理的这些人才了。海归主要集中在北京、上海等这些大城市，其实更应该面向二级城市，面向沿海，包括民营企业也应该更多利用国际化的人才。比如像盛大这样的企业用唐总就是一个很好的例子，用国际化的人才对这个企业带来更多的变革跟改进。中国现在不是人才过剩，中国大学生占整个人口的比例还不到5％，北美、欧洲都是50％以上，中国民营的成长型的企业，不管是变革还是加强领导力也好，要特别注重对人才的重视。目前在中国这些企业里外资企业、跨国公司对中国人才的运用是最足的。中国民营企业、成长型的企业对国际化人才的使用非常不到位，还有很大的距离。外企高薪聘高级人才，带来高效的效应，然后再来聘更好的人才。成长型的企业如果拿不到高薪来聘请高级人才，就会带来马泰政策，应该更多启用国际化的人才。中国已经有了这些人才，但是企业人才的互动是不够的，包括国资委现在开始拿出一些企业的职位向社会招聘，这些都是比较好的现象。但是目前中国大量人才流动、形成规范的市场跟发达国家相比还有很长的路，这是需要引起大家注意的。
我对中国企业变革、企业领导力来看中国绝对处在发展非常好的时机，今后会有更多的人才加入到中国企业，中国企业在今后也一定会做得更好。谢谢。
何志毅：还有一位嘉宾是中旺集团的副总裁任立先生。您对这个话题有什么样的看法？
任立：作为一个民营企业是从摸爬滚打中起来的，所以有好多自己的体会。有时可能会跟专家的意见不太一致，当然我只代表个人意见。咱们的主题是领导力与企业变革的问题，我们感觉到缺乏的往往不是领导力，而是领导力太强了。为什么说领导力太强了呢？作为每一个主管、每一个经理，上至老板，很多人有这样的心态，当他具备某一项权利时希望把这项权利很好地表现出来，来展示自己的权威。但在实际工作中如果你的主管领导力太强的时候下属就失去了功能。主管领导力太强为什么下属失去功能了的？因为他自己会觉得自己没有功能了。我自己也服务过一些企业，这一点很明显地体现出来了。如果要上升到理论角度的话也很简单，在80年代时曾经有一位诺贝尔奖获得者，他的话我一直记忆非常深刻，“如果人类想在21世纪解决人类生存发展的问题，一定要回到中国2000年以前老子的智慧。”他这句话我当时不是非常理解，但是做了企业之后特别是近几年的实践我觉得这是至理名言。老子就讲无为而治，以柔弱胜刚强，要学会打太极拳。过去有一种对它不太好的理解，就好像推皮球，其实不是这样的，要以无为的方式来处事、解决问题会达到很好的效果。老子讲的无为不是说不作为，而是一定要尊重自然规律、尊重人性、尊重客观的条件下达到你的目的，这是最大的有为。打个比方来说，任何一个家庭、朋友、企业之间都会碰得到的。比如说你的员工犯了一个极大的错误，作为老板来说非常震怒，简直是杀了他都不解恨，这时一般的处理方法是暴跳如雷，非常着急，当你暴跳如雷非常着急时去臭骂他一顿，他心理就平衡了，反正你也骂我了，也罚我款了，能对我施加的处罚都处罚了，他心理就非常平衡，一点儿都不愧疚了。如果你采取无为的态度，不要暴怒、震怒去处罚他，还是以非常平和的心态处理时，甚至是安慰他不要着急，人做事没有不会出错的，当他犯了一个极大的错误你以这种关怀的态度来处理时，最难受的是他本人。你要是去暴怒、批评他时他心里就会平衡了，这是一个简单的小例子。
再比如说，在任何企业里掌握有一定权利、有一定职权范围的腐败、回扣这都是不可避免的，但是有些企业处理的是生怕满世界人不知道，其实这种方式也带来了很大的副作用，如果采取无为的态度的话，我们的公司这方面做的非常好，说公司没有贪污腐败现象是不可能的，但是如果有了这种情况你也不要吭声，悄悄处理他，或者是调换岗位，或者是表扬他一下，让他走人就可以了，这样人们就看不到公司里有腐败，新来的人听不到这种声音、看不到这种声音时就不敢去妄为。如果你叫声很大，人们就会看到这么多人腐败，就觉得你公司风气是不正的。采取无为的处理态度、弱化地处理很多问题，这就谈到变革是急风暴雨式的变革还是太极拳式的变革，从我的经验来说还比较喜欢太极拳式的变革，润物细无声。最终达到变革不是为了变革而变革，是为了达到最好的、最直接的效益。如果变革只是为了非常漂亮的程式化、程序化的东西，或者是业务流程做的很漂亮，到下面难以执行这就没有意义了。
中旺集团去年年底跟康师傅合作，就遇到两种文化的冲突比较大，康师傅是做了十几年的大公司，也比较规范，也是大陆方便面第一品牌。我们和它合作之后它就希望把这种文化也让你接受，然而环境不同，文化背景不同，如果简单地复制、简单地拷贝的话就会出问题，实际在磨合当中出了很多问题。简单来说，规范管理、程序化管理为的是效率，如果能够把程序更简单一些那样不是更快、更好吗？往往在规范过程中被规范的过于拘谨了，能走捷径时为什么不走捷径呢？引进不同的人才不是一成不变的，也不是一个真理就能够解决的。真理在不同的阶段意义也不同。特别是作为民营企业来说一定要实事求是。就是老子所讲的道法自然，尊重自然、实事求是、与时俱进，老子讲的是上然弱水，水滴石穿。如果能够从祖先那里学到祖先的智慧，对很多问题就会迎刃而解了，没有必要抛弃祖先留下的优秀的遗产，而去学国外的。日本的很多文化都是从中国学来的。所以要学习老子无为的思想，学习打太极拳的方法，以柔克刚。
何志毅：任总说了一个非常有意思的观点，不管同意不同意这个观点很鲜明，很有意思。如何借鉴祖先的管理思想是摆在学者和企业家面前很重要的课题，现在作为管理学的教授讲的全部是西方的理论体系，所有的学科几乎全是美国人创立的，没有办法。我们现在能讲的自己的东西不多，我讲来讲去只能讲《孙子兵法》，因为它跟管理最接近。今天任总讲的一个企业管理人员如何应用老子的思想来进行企业管理，我觉得这非常有意思。当是你感觉说领导力太强我不能统一，实际上无为而治就是领导力最强的表现，指的是底下一些人管理力太强。如何把老子的思想、太极的理念落实下来希望能够做更多的实践。为什么我热衷于做企业管理案例研究，我就觉得虽然现在不到时候，但是慢慢通过案例的积累终有一天中国可以产生自己的体系，但是如何把老子、孔子的观点结合，能够运用起来。前一段有一个学生给我写了一篇论文是“太极管理”，我说这太大了，概念还不是论文，要有案例、有数据、有方法才能成为论文，我鼓励你写写看吧。他说太极就是三招，第一，站稳脚跟，把马步蹲好了，第二是以柔克刚，第三是以力打力，这三招很好，但是怎么用的？今天找到例子了。什么叫做以柔克刚、以力打力，怎么样具体操作呢？能够把它细化下来这就非常好了。
任立：补充一下，刚才说站稳脚跟的问题，在管理上不是站稳脚跟的问题，是要不断地闪转腾挪，不过不断地站稳脚跟那是木头。
何志毅：最近在一个企业里做咨询，各企业变革太快，员工产生的心里是不接受，领导人也在反思，就一句话，到底是变中求稳还是稳中求变，打太极的人没有一个人是站在那里不动的。这是一个指导思想，指导思想的应用肯定不是一成不变的。邓小平讲摸着石头过河你以为真是摸着石头过河吗？有人说摸着石头过河是为了过了河抱着石头走。这只是一个抽象理念，但是真正怎么落到方法上。
陈平：不管是什么样的管理方式一定要结合本企业的实际，每个企业成长的环境不一样、成长道路不一样，成长的方式不一样。因为你们形成的文化可能不是太极文化，如果用太极文化管理不是太极文化的企业一定是会失败的。
任立：我补充一个例子，无为而治的例子，我到这个公司之前，公司上至总裁下至员工都在打卡，很规范，任何一个企业上下班都要有考勤制度的。我来了之后就跟老板沟通这样一个观念，员工需要的是制度管理，但作为干部、作为管理人员靠的是觉悟，所以不要拿管理员工的办法来管理干部，特别是中高层以上的管理人员。这样人心里就很不舒服，一，没有很好地尊重别人，到点上班、到点下班就当一天和尚撞一天钟，而且打卡的话绝对要提前一点点的，但是我们发现效率不高。最起码总中层以上就可以不打卡。后来中高层以上不打卡之后反而工作的时间更长了，因为你对他尊重了。原来规定一个礼拜休息两天的时候，到时候也休息，后来放开了，柔性管理，你礼拜三、礼拜五什么时候休息都可以，但最后干好就可以了，我要的是最后的结果。结果放开管理之后反而连一天都休息不了了。原来让我休息时我肯定要休息，现在让你随便，自己自己时我一天都休息不了了，为什么呢？因为我得到了一种尊重，经理人得到一种信任。当一个人被信任时比任何激励都要有效。如果仅仅是奖金激励是很短暂的，而且很容易出现反面效应，但是如果以信任、尊重来激励时这种无为的管理，像刚才何教授讲的这是最大的一种管理，也是最高的一种管理。谢谢。
何志毅：所以管理是很复杂的，它是有边界条件的，刚才任总讲的在他那里肯定很管用，但是在别的地方可能不管用。比方说贪污了还要表扬他一下，那我也去贪污了。世界透明组织监察各个国家的腐败度，98年中国腐败度是52％，去年是多少大家猜一下。去年是68％。但是我感觉我们最近的腐败应该是下降了，也许有人不同意。过去52％时是我们曝光度很少，而现在曝光度多了。过去我们处理不讲你是腐败，也粉饰太平，但是肯定不能讲你（任总）做的不对，但是一定有一个边界条件，是不能随便学的，一定要把为什么这样做的道理说一下。现在请全国工商联政策研究中心的主任唐海滨先生对四位嘉宾的演讲，还有平时的研究做一下点评。
唐海滨：谢谢主持人，刚才听了四位老总的发言非常受启发，他们有着很多共性，我觉得他们对企业变革和领导力的打造有很深的体会，也有很深的见解。我们可以得出一些启示性的东西，我们讲企业变革，我特意查了一下我们的词源，什么叫变革？变革是改变事物的本质，如果用这个定义来看的话是企业要改变自身的本质才叫变革。所以今天我们谈的变革既有狭义的变革，更多的是一种革新层面的问题。如果一个企业不断地改变自己的本质这个企业就不好办了，企业的变革和领导力的打造是联系在一起的，听了他们几位嘉宾的发言，我得出一个结论，企业的变革应该是一个渐进性的变革，第二领导力的打造需要有秩序性，需要有积累。并不是说在短时间内就可以把领导力打造出来了。这里有一个什么问题呢？我们研究企业，现在的民营企业334万户，每天要诞生1500多家民营企业，但是又有20％的企业继续消亡或者是退出市场，退出的既有中小企业，又有大企业，这就涉及到企业要怎么样不断地变革。从几位企业家的经历来看，要遵循一个规律，企业分各种类型，小企业的变革和中型企业的变革和成长型企业的变革和大企业的变革有各自的规律，要遵从这种规律性。中小企业的变革我们提倡的是企业家精神，中小企业不需要太复杂的团队，也不需要太多的管理结构，最主要的是突出企业家精神。中小企业的变革企业家精神的提倡和培养企业家层次性的东西。中型企业来讲，就谈到今天的主题了，中型企业要成为成长性企业，从国外管理概念来讲成为骨干企业，在变革当中就需要更多地培养、打造团队。一个现代化的大企业更重要的是领导力和团队的配合、和职工的配合。在大企业里，比如说唐总在国际上的大企业里工作过，国际上的大企业是在不断地变化自己的组织变革、管理变革才能适应这个社会，所以它一段时间必须要进行调整，调整的过程是一个变革的过程。现在的民营大企业，包括国际上的大企业，一到了大企业就出现了大企业病，就出现官僚主义了，刚才陈总讲到了。大企业使用一种理论“脱成熟化”，一个企业到一定阶段之后必须要脱成熟化，成为一种新的企业，这就是一种变革。
再一个就是领导力，我觉得领导力的打造是一个积累的过程，是一个团队的长期积累。现在的民营企业之所以长不大有它的客观原因，更重要的是时间问题。我们的民营企业非常了不起，给国家创造了那么多财富，但是现在民营企业的成长还很短，应该允许它有一定时间的积累。民营企业领导力的积累需要时间，至少需要十到二十年的时间。所以现在我很佩服刚才陈总讲的，我们的民营企业存在就是合理的，只要你能够存在，说明企业变革，领导力的打造就是可行的，关键是要存在，如果我模仿国外一些大公司的东西，借鉴他们的经验，但是水土不服就不行了。关键是怎么样合理生存，在我们国家目前变革的这样一个时代怎么样适应它，生存下来，这是很重要的。
何志毅：我先讲两点关于变革和领导力的感想，变革跟领导力是很大的话题，我想给大家提两点建议，第一是变革时机，什么时候变革，如果把企业成长画成一条曲线的话就是标准的倒S型的曲线，在成长期、高速成长期、衰退期。领导力强的组织可以在成长期变革，你没有进入成熟期一直在成长，这是最优秀的企业。领导力很强的企业可以在高速成长中，参照未来目标和混经的变化不断组织，国内的例子就是海尔。海尔在400亿的销售收入，三万多人的基础上做了变革，但是最后做成功了，为什么呢？因为张瑞敏的领导力很强。另外一个是实达，在做到20亿时想变革，麦肯锡给了两套方案，一套是一步到位，一套是两步到位，实达领导人认为自己权威很高，一步到位没有问题，最好搞了五个月就失败了。所以领导力如何把握时机是最关键的。一般来说是曲线到了头，略往下时是变革最佳的时期，那个时候做思想工作很容易。如果你领导力很强，民营企业在高速成长期间变，如果是国有企业的领导人我劝你小心一点，在曲线略微下坡时再变。第二变革中间需要注意什么，需要注意的很多，有一个最关键的要注意变革动力跟阻力的分析。你产生变革的话一定会伤害各个方面的人，有的是利益的损失，有的是职务的损失，有的是名誉的损失，谁支持你、谁不支持你，你要辨别谁是你的动力，如果你伤害太多人的话变革是很难成功的，补偿方案有两个例子，一个国家的变革，总理做得很好。第二是爱多的老板胡志标，他失败了，在这么多民营企业里我是最同情胡志标的，他很多事做的很漂亮，但是有一两件事做的不好导致失败了。当时企业成长很好的时候，很多中层干部跟不上，他引进了很多外部经理人进来，他就杯酒释兵权，那些兄弟高高兴兴就走了，企业大了，你们不适应了，我请别的人来，但是你们在外面做代理也还是很容易的，你们没有钱我赊帐给你，因为你是我的老员工，我对你信任，我对你们赊帐，他们就很高兴了。胡志标快垮时说我快不行了，你们救我一下吧。
陈平：我们也是在变革当中走了两次钢丝，现在回想起来有点儿心惊胆战，一个是在97年，我们在两百多人的时候，当时我看到包裹速递企业要做大，首先在国内要有密密麻麻的网络，如果没有网络包括送到了三亚，没有人去送，等于就没有竞争力了。我们在那么弱小的情况下怎么样做全国各地几千个网络的，当时我就走了一步冒险的路。我们从北京找了几个骨干，在上海、广州、成都、西安、武汉做了几个大区的总经理，由他们来繁殖省和地级网络，这样全国有七个单位，这样发展的非常快，但是一年之后就群龙无首了，大家都是平级的，你把华北开拓了，我把华南开拓了，你办了四个分公司，我办了六个，人人都是诸侯，在这个时候我就感觉有点儿冒虚汗了，这非常危险，虽然企业做大了，但是很可能就解散了，或者是像古代那样，达不到自己的初衷怎么办呢？我们就进行了一个大胆的变革，就是削藩、杯酒释兵权。全国有将近两千多人了，这样我们就成立了一个总公司，我，带了一个出纳、几个会计就成立了一个总公司，就把各个地方的老总任命，这样七个大区很快就归结到公司管理中来了，我们等于用了两年时间做了别人五年做的事情。这是走了一次钢丝，应该说很平稳地过渡了，这个过渡就是刚才何教授讲的，你要给大更大的权利、更高的待遇，这样会让他感觉我到了总公司是光全国，以前只是光华东，这样很快就过渡了。
第二次就是走纲丝今年，虽然已经建立了七大区，七大区的繁殖能力特别强，当时我就想企业不可能样样都能，要想让它活得快又活得壮，这不可能，过去生孩子生八九个都长的面黄肌瘦的，现在只生一个，又白又壮，所以现在要马上让它壮大起来就很难，所以就想先繁殖后养活。经过两年的繁殖期，全国大概三百多个城市都有宅急送，这样我们就感觉到这时必须要生一个活一个，活一个壮一个，这样再靠这一个大区有很难养活这些分支机构了，有四层机构，根本就估计不到一家九个孩子了，根本顾及不到老幺了，我们就把大区给削掉了。去年是靠大区来管理，现在要撤大区，我们采取了一个措施，把所有大区的干部往分公司压。因为分公司很弱，待遇又低，人才素质也低，经过两年只顾生存，不顾发展了。我们就把部门公司当副总经理，他又有车、又有权利了，比在大区里面做一个机关干部感觉更有实权了。尽管到分公司辛苦一点，但是权、利都待遇他在大区里。感觉到改革之后分公司力量壮大了，中间环节减掉了，扁平化管理又实现了，所以变革必须要经过冒险和跨越。这就是我的体会，谢谢。
何志毅：陈总这个例子非常好，因为一般人都会有抗拒变革的心理，好好的怎么又要变，高速成长十年之内一下从七个人变八千人，你一年走人家三年五年的路，我们看到高速成长的企业都是这样过来的，海尔也是这样的。海尔在它15周年时总结吓了一条，平均每年成长83％，小的时候容易，大了以后就很难了。要是再这样成长下去这是很危险的，所以既要把握好变，又要求稳。非常感谢各位嘉宾今天就这个主题发表了很好的观点，以及有很好企业案例的支撑。按照大会的规定，还有半个小时，台下观众可以提问。
提问：我想问一下宅急送的董事长，你们发展那么快，公司里的股权结构是怎么设定的？谢谢。
陈平：首先声明一下，我不是董事长，我是宅急送的总裁，我们董事长在底下坐着呢。我们的股权结构当初是我跟我哥哥各占50％，通过一段时间的发展之后我们感觉要做百年老店，我们兄弟俩都想为国家、为民族做点儿事，就把股权出让了一部分给外国投资者。发展了一段时间资金不够，又出让了一部分给国内很大的刚上市的物流企业，现在是三大股东，但是由我们家族控股，大概是这么一个结构。因为宅急送这种企业是劳动密集型、网络密集型的公司，在国外这种公司都是十几万人的公司，我想宅急送将来再用几年的发展要达到十万人左右，像这么十几万人的公司，不是一个人的事业，是十几万人的事业，所以我们董事长做了一些调整，要给我们的管理层期权，另外在2000年给22名高层管理者，董事长带头，我，我们家族里拿出股份，分红权给22名高层管理者，如果我们上市的话，他们很快就会变成实名制的股权。劳动密集型的企业不像高科技企业，什么期权制、股权制这不适用，我们率先退出了股权大家分享的现代化企业制度，现在是我们家族控股，但是应该说是职业经理人和高级管理者共同经营的一家公司。谢谢。既有家庭色彩，但是又有很浓的现代化管理的体制，是这么一个公司。
提问：请问唐骏先生作为职业经理人，到一个新的企业中你所遇到的最大阻力是什么？如何解决的。
何志毅：有没有阻力？
唐骏：任何一个人进入一个新公司都会有阻力的，这个阻力是企业文化的融合，对于一个职业经理人来说你去并不是去做革命，也并不是去做改革的，我也曾经给自己提出一个非常明确的目标，人家问我三部曲，我说是学习、了解、融入，这是作为一个职业经理人空降到一个新企业当中必须采取的态度。因为这个企业已经成功了，已经发展的非常好了，所以你摆出你是一幅救世主的态度没有人会接受你，但是如果你摆出很低的态势，即使你掌握了很多先进的管理理念、管理方式，摆出低调的姿态我是来学习、来了解、来融入的，因为你在企业不是待一年、半年的，你是长期地承诺。谢谢。
提问：咱们国家现在是市场经济的转轨时期，国外的咨询一般都是比较科学的管理，我们国家现在又很难做的到，在咨询实践中应该怎么把握？换句话说现在的企业在接受科学咨询方面有一些什么障碍？
王辉耀：这个问题问的挺好的，从目前来讲中国企业成长非常快，而且也非常迅猛，但是与此同时咨询机构也比较的非常快，中国咨询市场非常大，如果中国企业在变革过程中，在成长过程中遇到困难，完全要在自己公司范围内来解决这个问题的话是不现实的。中国本身第三产业还在迅猛发展的时期，包括管理、咨询，包括MBA，商学院等等的普及，我想作为中国成长型的企业来讲一定要寻找这个行业中最好的公司、最有经验的公司来腻味做一些指导，这样的话是非常有效果的。我在国外咨询公司做的很早，80年代到中国来做咨询时中国感觉咨询是不可能的，你们动动嘴皮子，出几张纸就收这个费用，但是没有意识到这是观念的改变，带来新的模式，以前在国内做了很多工程项目，包括三峡工程的咨询，国外公司带来的项目管理信息系统，对像三峡两千亿的项目，咨询是一个芝麻钱，是非常小的一部分。但是这个芝麻钱能够省很多西瓜钱，如果决策做的好、方案做的好，对于企业今后的发展有着至关重要的作用。所以我想对广大成长中的企业，而且在成长过程中又面临很的问题，而这些问题很多是在国际上遇到的问题，你找到咨询公司要求他们给你提供不同的方案，同时也可以找几个不同的公司来做方案，这样对企业来讲无疑是很好的帮助方式。
提问：如果不按科学管理的话，各个企业的老板可能比咨询公司更了解、更有说话权，现在需要咨询公司更需要规范、科学的管理，科学管理在现在市场经济还不是很成熟的阶段，往往很难行得通，是不是对咨询界提出了要求？
王辉耀：对，确实有一个国外咨询怎么融入本土咨询的问题。咱们的社会也是逐步在向市场靠近，原来有的企业要让外国咨询公司给你办外贸经营进出口权在以前肯定是没有用的。但是如果你要到海外扩展市场，国外的咨询公司能够给你带来很好的建议。说国外的咨询公司不适合中国市场这是不合适的，我们所谓的咨询是这个咨询公司能不能帮我跑工商局，放之四海而皆准的东西逐步逐步会到中国来的，我认为长期来讲还是有用的，而且在公司变革时需要咨询公司提供很好的建议。
唐海滨：刚才这位先生提的问题，从我们研究的角度来考虑，国有企业要深化改革，从民营企业自身来讲也应该深化改革，为什么呢？民营企业过去在双轨制的情况下，在市场经济初步的情况下民营企业的发展速度是很快的，现在进入了新的历史实际，民营企业的社会责任议题已经提到议事日程上来了。要强化民营企业的社会责任就要求民营企业要加强企业的内部管理。现在很多无论再出口、产业损害方面，企业竞争力方面都要求民营企业要加强内部管理。加强内部管理要强调民营企业的科学化，但是科学化对不同的企业是有不同要求的，起码来讲会计制度，包括个人独资企业、合伙企业也要有比较科学的、符合国家规定的会计制度。大型企业更是这样的，现在我们有一个想法要求国家在下一步我们深化改革当追也要提倡民营企业深化改革、加强管理，甚至我们也提出改革、改组、改造和加强企业管理也适用于民营企业，如果大家都能够形成共识的话，我想管理咨询业的市场是很大的。谢谢。
何志毅：我也补充两句，方法肯定是要科学的，但是背后的含义是不是有人更照顾我个性化的东西，而不是弄一套公共标准，这要看你从事什么领域的咨询了。如果你从事营销领域的咨询就要更听咨询公司的话一点。因为现在很多老板很愿意做广告，一做几个亿、几十个亿，但是你想对他说什么呢？咨询公司给你的结论按照他的做就行了。但是如果给你做组织变革的时候你有很大的发言权，不可能一个咨询公司是按照理性、科学给我做了一套方案老板就照着你的办了，这是不可能的。要根据科学方法拿出一两套方案，最后要根据你自己的实际情况来作出决策。
提问：我有一个问题要请教任总，刚才您提到和康师傅的合作出现了一些企业文化的融合比较困难的问题，我想再请问一下您认为合作之所以困难除了人之外，还有没有其他的原因？再一个是您怎么看待今后的合作前景，会不会有破裂的可能？
任立：谢谢，这个问题比较敏感，在大陆反映可能会小些，在台湾、香港、东南亚、日本影响比较大，而且康师傅在日本的东家三原公司的老板也亲自飞到天津来协调这件事情。其实发展合资产生磨合这是必然的，因为必定是两个不同文化，他看中了中旺，对中国市场农村市场有深深的了解和透彻的掌握，灵活激动的战略战术这是它所看中的。但是当合作之后又向把他的方法让你来使用，这样就没有中旺的作用了，合作的初衷就不见了。经过几次的磨合现在逐步达成了一致的意见，特别是三原老社长过来之后，跟康师傅也灌输这样的理念，他说我跟你合作，是由你来操作市场的，所以你对中旺也应该按照他的想法来做，不然的话合作还有什么意义呢？所以召开董事会决定全权授权中旺盛这样一个企业来管理，他只做他的股东，所以合作前景还是比较大的。谢谢。
提问：我想请问教授一个问题，现在在很多场合，还在继续深入地提一些民营企业、国营企业这样的分别，但是据很多从海外回来的朋友认为，在国际上对于企业在前面冠以民营和国企的时代什么时候可以结束呢？对企业来讲都是为社会创造财富的人，如果有一个中国的物理学和美国的物理学大家一定会笑话的，所以我们想请教授预测一下什么时候我们可以不再有这样的分别。第二个问题，我想问一下任总，现在在管理和领导力两个概念上，对于小企业，一个领导和一个员工这样的企业，特别是像现在的管理咨询公司都是属于小型企业，像这样的企业对于领导力和管理的概念是不是有一种量化的说法？现在比较大的企业可以说它需要管理，对于很小的企业是不是就不需要管理？管理对所有的企业来讲是不是都是一个普遍的概念，而不是从数量上来说这个企业发展到几十个人或者是一万人、几十万时才需要管理。谢谢。
何志毅：民营企业和国营企业这是一种客观的划分方法，这样情况会永远存在的，国外也大量地说民营企业，它的民营企业的对应是指上市公司。如果只能分两类国外是指上市公司和民营企业。中国的企业主流还是这两个类型，中国的现实还是民营企业和国营企业，当然还有一些在这中间性质的公司，美国到今天也还有国有企业，所以一百年后中国还要说国有企业还有，什么时候这两个名词会淡化掉了呢？我们在说民营企业不是国有企业，而是上市公司，我估计是十年到十五年。
王辉耀：我觉得何教授说的也是有一定道理的，从另外一个角度来看这个问题，中国还不只是是民营企业和国有企业的问题，还有乡镇企业、个体企业、外资等等，但是我们还有私营企业，民营企业还不叫私营企业，实际上很大程度上民营企业已经是私营企业了。国外就分上市企业和私营企业，还有一种是国有企业，但是目前的概念由于没有得到澄清，就跟我们在文革之前还讲成分论，你是出身于工农还是地主。所以应该来一个观念上的统一，现在三分之二的贷款走向了三分之一的国有企业，但是三分之一的民营企业创造了三分之二的国有产值，包括三资企业，资源上对民营企业和私营企业的支持在很多国有银行里第一个印象还是支持国有企业，所以在观念上的拨乱反正是非常重要的。我估计随着时间的推移，包括宪法承认私有，私人企业也会呼之欲出的。
何志毅：这也是中国特有的现象，民营比私营好听的多，还有人讲国有民营，像联想、TCL叫国有民营，虽然是国家投资的，但是管理是让你自己去经营的，这是一个很含糊的词汇，但是不去争论先往前走还是有好处的。
任立：其实管理跟企业的规模和企业人员数量是没有关系的，凡是有人群的地方就需要管理，对一个人个体来说也需要人来管理，只是规模不同、人群不同管理方式不同，但是没有没有标准，每个企业、每个人在进行管理时都是再创造，不是简单的模仿。就是人们讲的成功是不可复制、不可拷贝的。用邓小平讲的最著名的论断发展就是硬道理，再往前讲白猫、黑猫能抓老鼠就是好猫，其实就是老子的无为而治。谢谢大家。
李雪：时间的关系，这场论坛结束。下一场论坛的题目是超越极限，寻找中国千级亿公司，我想对于很多在座的正在成长的企业来说是非常关注的。再次感谢今天台上的各位嘉宾以及台下的观众，谢谢大家。
