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在2005并购国际论坛上，几家大型管理咨询公司就当今我国企业并购的外部环境、难题及迫切问题进行了演讲。
和君创业研究咨询有限公司执行董事李肃：管理、产业、资本难题困扰中国并购市场
中国的收购兼并面临着三重难题：管理难题、产业难题和它的资本难题。这些难题只有同时系统化地解决到位，并购才能真正扫除障碍。
要了解这一点可以从几个典型的案例来看：中策、德隆、科龙。中策的黄宏年是开启先河的人，用中国第一的概念刺激资本市场，但他用这个概念成功运作三大股市，挣了大把的钱后就扬长而去。这种并购既谈不上产业整合，也谈不上管理效率。德隆则在产业整合上有很大的雄心，但他的大手笔没有一个成熟的资本市场支撑他。另外，中国的企业管理也不成熟，没有成熟的企业家团队，也没有那么好的企业职业经理人队伍，所以就导致整个企业管理的效率和资本流动的效率非常低。还有它要面对的是没有领袖的产业背景，谁都不是领袖，并过来也不是领袖。很多都是一个大概念，底下是小虾米凑起来的，并不是真正意义上的产业领袖。科龙也是面临这几个难点，所以顾雏军也难逃厄运。
因此我讲一个结论，中国的收购兼并实际上是产业整合的一种特定手段，而这种产业整合本身面对的一个系统是管理能力的提升，产业领袖的造就和资本运作
的技巧高度完美的融合，因此中国企业在收购兼并中需要学习的东西是一个系统转型和系统提升的战略问题和组织问题。从这个意义上讲，中国企业的收购兼并是需要学习很多东西的，我们没有学会国外并购一百年的经验，没有针对中国的国情掌握自己的技巧，过了这四五年，中国的产业兼并将不再有这样好的机会，到那时候大公司垄断已经形成，而这其中很多都是外资公司。因此我说，我们的并购就在这三至五年时间里有机会，这种机会到底能不能用好，在于我们企业家怎么样把中国企业的特性和国际的经验真正对接起来，在收购兼并中提升自己的能力，创造出全新的领袖，在国际竞争里面把中国整个上升的强势能力转化成企业的能力，造就出最大的跨国公司，这就是收购兼并的最终的目的。
东方高圣投资顾问公司首席执行官陈明键：中国民企的重组比国企更迫切
中国特大型民营企业的重组和改革迫在眉睫，它的紧迫性甚至超过了国有大中型企业改革的紧迫性。
为什么这样说？中国现在各个行业都在开始形成由小公司的竞争到大公司垄断的竞争格局。在这个调整中，资本拥有最终的决定权，可以说，中国民营资本在资本上天然的软弱性造成了当前改革的紧迫性。我认为民营企业去收购，不是因为有钱，而是因为缺钱，欠上一笔债怎么办？又去收购下一个企业，总是在这样的循环当中，就像做一个算术题。我们把格林科尔旗下三家公司的负债加上它的净资产，再减掉长期资产，你会发现是一个大大的负数。这说明什么？企业运营靠短期的融资。这个企业就存在非常大的隐患，经不起风吹草动。
我们知道在上世纪前三十年，美国的家族企业完成了从家族公司到社会化公司的转型，我们今天看到的杜邦、福特等当初都是家族企业。当时从小公司竞争到大公司竞争空前激烈，对资本的要求空前膨胀，一个家族的资本和家族利润的库存不足以支撑。那么转型就势在必行，转型早的就发展得快一步。发展成为大公司的都是进行股权开放、经过演化的家族企业。竹笋长大了是竹子，竹子是空心的，和国有资本、国际资本比起来，资本软弱性是民营企业的软肋。真正的民营企业要想把自己的事业继续地发扬光大，他面临非常重要的选择，就是开放。
向谁开放？我认为向国有企业开放是一个明智的选择。95％国有企业都改制了，剩下的5％在这样的体制下还能生存，说明它一定有强大的资源或者有非常独到的资源。民营企业有效率有机制，国有企业有资源，就像《西游记》，唐僧是受大唐天子差遣，跟上层人物太上老君关系非常好，有困难就来帮助，这像大型的国有企业，孙悟空是市场上摸爬滚打的民营企业家，七十二变，火眼金睛，这些东西和唐僧结合，结合好了西天取经就能成功。我认为这个趋势将会是未来中国的民营企业、国有企业之间进行资源整合的大趋势。我们也看到越来越多的企业在这么走，像东升制药和中国制药合作，南钢建龙和南钢的合作都是这样。
毕博咨询公司董事总经理朱农飞：并购之后的100天计划
我想谈谈并购之后的整合问题，它最终关系到并购本身的成败。毕博曾做过调查，至少有50％的并购企业没有达到预期的目的，50％企业在购并后四到八个月生产总体下降，还有60％的企业没有收回资本成本。多数通过购并所带来的优势并没有实现，可能在一开始预期购并的时候会带来成本的优势，会带来效益的产生，但是并没有最后实现。是什么原因造成这样的失败？使我们购并效果只有先期50％的效果？我们发现有很多的原因，最主要的是：不同的公司文化，不协调的公司制度，一开始缺乏财务的承诺，沟通渠道不顺畅，协作的双方过分乐观等等，这些都是造成购并过程、购并之后出现问题的根源。
可以说很多的购并思想是很好的，从战略角度讲是没有问题的，但是为什么失败呢？实际上很多的细节都是在购并以后没有做好。整个购并的过程分三个阶段：表现价值、实现价值、创造价值。而实现价值和创造新的价值是购并的关键，这个价值需要两种文化购并之后产生。
根据我们对很多问题案例的分析，我们准备了“一百天计划”，这一百天计划实际上是购并成功的一个关键因素。它主要包括这样几方面：加强协同效应。很多购并都是为了协同，为了整合在一起，因此产生统一的新闻效应，是非常重要的；注重人事安排。一百天计划里一定要事先做好安排，对关键员工的关怀，对领导班子的安排等，他们的去向直接关系到未来的公司走向；执行速赢。它对我们购并的实现会产生一个很重要的心理影响。如果你有一个很好的速赢计划，员工的信心是受到鼓舞的，会打消很多抱怨，并购的负面影响也不会凸显出来。速赢计划有几块可以考虑，一个是预算模式，一个是决策模式，人力资源、物流平台、采购等等都可能成为速赢的一部分，到底是哪一块，可以根据整个企业去分析速赢计划；另外一个关键因素就是怎样留住客户。到底我们的客户群是什么？将其分为现在的客户，将来的客户，潜在的客户，对客户做一个计划。与你的客户进行有效的沟通，让他们也对购并有一定的了解。
毕博在这方面有7点经验，想与大家分享：第一，员工是第一位资产，保住关键员工是一项重要措施。目前许多中国企业购并后，有不少主要人员流失，导致公司动荡，这个教训要吸取；第二，坚持一个底线，是市场协同的一个关键。这个底线就是，如果我们要做这样一个购并，我们最大的损失在什么地方，失败在什么地方。如果达不到这个指标，购并就是失败的。这样逼着我们发现与制定速赢计划；第三，制定合并所需要的时间。管理层应参与一百天计划的制定，运用管理技巧，反映出这个要求；第四，分支机构的建立必须在了解客户的信息的基础上进行；第五，建立专门的整合班子和办公室；第六，建立沟通渠道，包括上下沟通，内部沟通，CEO跟股东的沟通；第七，信息化的过程一定要有防备。因此你要做一个救护，要做备份，要有安全系统，要进行培训，否则就会影响内部的管理和配置。
