企业管理咨询“一把钥匙只开一把锁”

　　咨询是一个收集相关信息，进行分析并提交给客户，以便让客户自己决定他/她自己对于问题和时机做出正确的反应，或者协助客户采取顾问建议的正确的措施。 　　

　　近年来，随着许多知名企业纷纷借助国外顾问公司，进行企业管理、营销咨询，一个很重要的问题就凸现出来，那就是如何请“外脑”，怎样进行企业制度改革。　　

　　一年多以前，科龙、华宝两大空调企业的合并震动了整个家电业。其后，罗兰贝格在不声不响中入住科龙，进行全面的管理、营销变革。一年后，康佳一改以往一门心思做彩电的专注，把手脚伸进了手机生产领域。出现机构重组问题，麦肯锡的进入也颇为引人注目。　　

　　管理咨询显山露水　　

　　据了解，1998年度科龙集团销售收入65．89亿元，实现利税总额11．17亿元，均比1997年度增长30％以上。照说这一业绩已属不凡，但科龙集团销售人员发现，在某一地的同一市场，居然出现科龙、容声、华宝这三个同属一家公司的品牌相互竞争的尴尬事。1999年初，集团研究决定，引入罗兰贝格公司的管理咨询。意欲在新的世纪让科龙、容声、华宝散发出不同的品牌魅力。　　

　　与科龙集团类似，康佳在手机生产这一项目上，配置的人员及设备90％都是全新的，这意味着康佳面临的摊子扩大而组织结构却没有改变的局面。康佳集团董事局主席任克雷认为，对于一个企业来说，必须搞明白体制、定位和目标，否则决不会长久。可我们的很多国有企业来到这个世界上时就不明不白，要到哪里去就更没人管了，搞了几十年还不知道自己是谁，此次我们和麦肯锡的合作，就是要搞清楚我是谁、我从哪里来、要到哪里去三个问题。　　

　　任克雷当然非常清楚，搞清三个问题为的就是制度创新。“没有人逼我们。”任克雷说，“搞企业制度创新是我们自愿的，我们不是活得不好，只是想活得更好。我们康佳现在正向国际化、多元化、高科技化方向发展，但已经趋于形成模式的旧的组织架构、工作流程、激励机制等都可能妨碍我们达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚，因此我们需要企业管理机制的创新。”　　

　　据了解，成立于1926年的麦肯锡是一家国际级老牌咨询公司，拥有遍布世界的70多个分支机构，一流的咨询专家和全球性的信息网络。其进入中国已有10年之久，一直致力于为企业提供咨询管理服务，此前曾分别与今日集团及平安保险合作。据专家分析，近几年特别是在世纪之交管理咨询风起云涌是与大环境分不开的，我国的许多企业经过20余年的改革开放已上了一个不低的平台，在即将加入WTO之际，欲与国际接轨，参与国际竞争，过去的旧的管理模式已出现了许多制约因素，国际级管理咨询公司的介入就成为一种必然。康佳董事局主席任克雷的说法很有代表性：“康佳是走向国际市场的大企业，因此请麦肯锡咨询，国内的管理咨询公司可能缺乏国际范围的视野，有很多东西在国际上早就解决了，可我们还老在那里闷着心费劲，既然如此，我们何不一步到位呢？”　　

　　管理咨询　　

　　能解决什么问题　　

　　据了解，1999年初，科龙集团引入罗兰贝格公司进行管理诊断时。罗兰贝格的调查表明，科龙、华宝合并除了企业文化、管理模式出现碰撞外，存在着市场资源利用率低、品牌定位模糊等缺陷。鉴于科龙集团现有品牌资源在国内家电企业中数量最多，罗兰贝格建议：无论冰箱还是空调，均推行分品牌操作，向西门子、松下学习，以不同的品牌定位实施多品牌同时运作。在谈到操作效果时，科龙集团某负责人接受记者采访时认为，分品牌操作有五大优势，首先是可以最大限度地利用现有品牌资源和市场资源，分散经营风险；其次是利用品牌定位，异化经营策略，满足不同消费层次的需要；第三是在不增加生产成本的情况下扩大目标市场的覆盖面，阻止竞争对手进入；第四是可以减轻消费者对市场垄断的敏感；第五是随着主导品牌市场占有率的提高，其边际效益逐渐下降，不如实行多品牌分布格局。明确思路后，分几套人马分别进行空调、冰箱的营销运作，效果不出所料非常好，取得了成功。　　

　　据了解，康佳集团与麦肯锡的合作主要解决了两大问题，一是集团总部架构和激励考核；二是整个营销系统组织架构及激励机制。按照康佳的意向，总部组织架构要解决康佳未来10年的发展。对此任克雷认为，“国有企业必须大胆、深入改革企业制度，我不相信一个传统的国企不搞产权改革和机制改革而能生存、发展，只举一个理由：若不尽快改革，加入WTO后，国企的一些制度根本无法与国际对接。”　　

　　在组织构架上，麦肯锡建议，把家电生产销售、手机生产销售及海外市场三者的业务更集中起来管理。在激励考核机制上，麦肯锡建议康佳集团上上下下都是被考核的对象，每一个考核人也是被考核人，而且每个人都有固定的设定考核指标，把考核指标量化，考核制度从老总开始执行，自上而下进行统一的考核制度。这套考核制度被陈伟荣称为这套方案的“精髓”。　　

　　为自己请“健美教练”　　

　　麦肯锡方面接受记者采访的是香港分公司的业务经理潘美基，她说：“我们不能用‘成熟’来形容康佳。”她进一步解释道，“因为市场在不断拓展，需要不断开发新产品，康佳要进入自己以前不熟悉的新的产业，企业需要有新的变化。”潘美基强调说，“康佳接受麦肯锡的管理咨询，并不意味着内部有了问题，或是发展乏力了。可以打一个比方：康佳现在是为自己请了一位健美教练。”　　

　　不过，潘美基时时不忘把自己的表态纳入麦肯锡的逻辑：“这是一家有远大目标的企业，改进包括很多方面，但基本可以概括为两大块，集团总部的组织架构和相应的考核激励机制，营销体系的整合和相应的考核激励机制。”看得出来，考核激励机制是贯穿其中的要素，也是这套方案的主要内容和精髓。　　

　　可以这样说，麦肯锡只是为康佳设计一个全新的考核方案，是怎么分蛋糕的问题而并非怎样做大蛋糕的问题。回到科龙集团，罗兰贝格给科龙开出的药方也仅在营销分品牌操作上。有专家分析：目前国内许多大企业请国际管理咨询公司进行咨询，大多只针对一个方面，你的问题出在哪里就要解决哪里的问题，用通俗的话讲，就是“一把钥匙只开一把锁”。