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跨国咨询在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。
2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，简称BCG）总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳（Hans-Paul Bürkner）在正式履新（他将于2004年1月1日起上任）之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。
在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银行（Commerzbank AG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。
作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson，1915-1992）之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。
管理咨询业：发展与挑战
从某种意义上说，咨询业是杰姆斯·麦肯锡（James O. McKinsey，1889-1937）留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一家控制严格的机构——麦肯锡公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物——他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达国际律师事务所（Jones Day）的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界“专业服务”的理念引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼（Andrew T. Kearney）接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司（A.T. Kearney &Co.）。
Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的创造性理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。10年后，波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩（William Bain）在与亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，计划在每个行业中仅与一家公司密切合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。这一理念起初执行得很好，但后来随着公司规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永远是最佳的成效，而不只是一份研究报告。
咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次：“战略咨询”主要面向CEO等企业高层人士；“运营咨询”为中层管理人士提供帮助；而“应用与实施咨询”则是根据客户的需求，帮助其实现具体的经营目标。在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。
咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。其中，咨询顾问主要分为5个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。前2个级别主要负责业务拓展、后3个级别专注于执行。咨询师既可以按行业分类，也可按职能划分（如战略、运营和实施等）。根据国内客户的实际情况，国际性管理咨询公司在华改变了其传统的收费模式（详见附文一）。
20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”（Change Management）作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP（企业资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲（Accenture，原安达信咨询）、毕博（BearingPoint，原毕马威管理咨询）和凯捷安永（Cap Gemini Ernst & Young，简称CGE&Y）等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。
与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩（Bain & Co.）为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司（AT&T）、福特汽车公司、雷曼兄弟（Lehman Brothers）和瑞士信贷第一波士顿（Credit Suisse First Boston）等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力“取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询项目的平均实施时间已从 1990年代中期的半年至一年半下降为现在的 90天；《咨询界新闻》则报道称，2002年麦肯锡的总收入为33亿美元，较上年下降 12%；同期波士顿咨询的收入下降了 13%，为 10.2亿美元；贝恩则下降 5%，为 8.25 亿美元。
为了应对上述挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人（其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询），以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改变了过去使用大量 MBA以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的习惯做法。麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人二者的比例，以使客户更容易接近他们需要的高层。目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。
麦肯锡：“本地化”策略与运营延伸
中国业务负责人：欧高敦
相对于贝恩、摩立特集团（Monitor Group）及博思管理顾问公司（Booz Allen Hamilton）等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初主要向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。
麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域（理论与模型详见附文二）的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。在大中华区董事长兼总裁欧高敦（Gordon Orr）的领导下，该公司的员工“本地化”策略执行效果非常显著：除了任命徐浩洵为公司董事（合伙人）外，2000年6月，麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底，汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。
吴亦兵认为，“资源共享＋团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。麦肯锡的人才激励机制十分独特，员工中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。
一旦进入麦肯锡公司，员工的晋升与出局（UP or OUT）都有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询师；再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6—7年里可以升为麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。在晋升考核中，公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%—30%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言处于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是5—6人中有一个可能会晋升为董事。
麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的办法。
吴亦兵坦言，麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天有许多人来咨询或是提供业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展项目。每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司可以为所有客户提供服务。他认为，中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业性、知识的快速积累与传承等问题。
依据麦肯锡的经验，国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两方面入手，在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合。公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时间内获得最有益的实际操作经验。
在成功完成平安保险的咨询项目后，正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯锡的客户，麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系设计。麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示，双方合作的不仅是一个项目，更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。该公司将把中国人寿打造成一个具有国际水准的保险公司，使之成为中国保险业的塑造者。此外，麦肯锡还协助上广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。
2003年7月，麦肯锡选举产生的全球总裁、52 岁的英国人伊恩·戴维斯（Ian Davis）正式上任，接替前任CEO顾磊杰（Rajat Gupta）。戴维斯毕业于牛津贝列尔学院，已在麦肯锡工作23年，1996年起负责麦肯锡伦敦分公司事务。作为继顾磊杰后第二位非美国出生的全球总裁，戴维斯执掌下的麦肯锡是否会调整其中国策略值得密切关注。
波士顿咨询：最具创新精神的顾问公司
中国业务负责人：林杰敏（Jim Hemerling）
林杰敏履历：现任波士顿咨询全球副总裁和大中华区董事总经理。林杰敏在中国为众多行业提供咨询，包括中国的移动运营商，移动电话和固定线路运营商，一家中国新兴的电讯公司，大型的中国消费品公司以及超大型的国营企业；咨询的内容包括企业战略、组织结构、市场营销、品牌战略、营运管理和业务启动等。林杰敏拥有加拿大英属哥伦比亚大学文学学士、工程学硕士和西安大略大学毅伟商学院的MBA学位，他还曾在香港中文大学学习。
“在20世纪下半叶，很少有人能像这位波士顿咨询集团的创始人那样，对国际企业界产生如此深远的影响。”这是亨德森1992年7月20日去世后，英国《金融时报》（Financial Times）对其思想遗产的描述。亨德森对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是他毕生的追求。从他早年开始，亨德森念念不忘的就是标新立异，把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点，我就能撬动地球。”亨德森喜欢唱反调，也热衷于改变信仰：只有他独特的背景才能解释这种复合的性格。
作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校，加入西屋公司（Westinghouse Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持Arthur D.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。
亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动BCG从一个一人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵，详见附文三）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。
20世纪60年代中后期，美国在经历了二战后的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业、多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公司产品质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿咨询认为，成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重。该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用，因此在欧洲享有良好的声誉：调查显示，BCG是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一（详见附文四）。目前，BCG每年半数收益来自欧洲的咨询业务，三分之一来自美洲，其余来自亚洲。
成立40年来，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。
对于波士顿咨询而言，海外办公室并非只是形式上的存在，当其他咨询公司主要从美国公司的海外分支机构获得业务时，BCG则将目光瞄准了亚洲本地的大客户，包括政府部门、私营企业和国营企业。目前，BCG的亚太区公司客户包括亚洲5家最大的非日本公司、韩国五大集团中的3家，以及香港、印尼、马来西亚、泰国与韩国最大的8家银行。
