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笔者曾在出席中国生产力促进中心协会主办的“中国首届企业信息化技术标准高峰论坛”上遭遇到一个敏感问题：咨询公司目前的项目平均回款率是多少？既然敏感，所以这个问题当场也不会有明确答复。尽管如此，这个问题直接与咨询公司的生存状况有关，而且足以令咨询公司的“掌柜们”三思。咨询公司并非近三五年才出现的新事物，但咨询行业在中国的形成和发展确实是这几年的事情，与其他行业一样，发展的过程是充满问题和持续解决问题的过程，同时也存在与其他行业不同特征的一面，那么，现在这个阶段，咨询公司的日子究竟过得怎样呢？尽管不可能掌握成千上万家咨询公司的详细情况，但作为概要性分析还是能把握一些脉搏，本文以管理咨询和企业信息化咨询为主要分析对象，因为这是目前中国咨询行业相对主流的和令人更加关注的两个范畴。
既然分析生存状态，有两个方面不得不分析，那就是咨询公司的主观生存意图以及实际的运做效果，还有咨询公司的生存环境，即常说的市场状况，但往往同样的环境包容了不同咨询公司的不同生存状态，所以在同一环境中分析不同的生存状态更加具备价值和说服力，也更加公平。目前可以将咨询公司的生存状态分为四类：稳健发展型、快速成长型、培育市场型、产后调整型。
首先对咨询公司所处的现实环境做简要论述。咨询行业的发展，不仅与经济的发展相吻合，更与社会的发展，特别是与人们的意识发展吻合，中国的开放，不仅刺激了经济的快速发展，同时在文化的碰撞与交融中，对西方先进理念和思想产生了好奇、研究、认同、运用、本土化和创新的一系列过程，到现在虽然难以分辨哪些是外来的、哪些是民族的，但真正得以振兴民族的是意识，是思想，因为这是民族赖以发展的灵魂，这往往比先进技术和设备的引进更加具备价值，尽管技术和设备大大提高了生产力；这往往比资本的引入更加具备动力，尽管资本的运用可以很快改变一些现实的窘迫和国库的拮据。
但我们都清楚，改变一个人、一个企业、一个民族的意识是何等艰难，更何况是曾经五千年历史的泱泱大国，中国咨询行业正处于这种意识交错之中，就像上海足够大、足够繁华、足够先进，足够开放，但不具备足够的常住国际人口等条件，所以上海仍为国际化大都市而努力；更像一个到了婚嫁年龄的姑娘，周围的人都说该出嫁了，这个姑娘说：你们说的我都明白，可我就是没有决定何时嫁人。发展的过程，大都如此！只是各有特征而已。所以，中国目前的咨询环境可谓“市场很大，潜力巨大，但需努力挖掘，真正收获的季节还没到”。
既然咨询市场（环境）和咨询行业都还没有成熟，那么这种预期的诱惑力造就了前赴后继的拓荒者，到目前自然有多种生存状态的并存，多种状态不仅产生了视觉上的差异，也满足了市场不同的需求，结果有的咨询公司成了“烈士”，之后，也许两年之内还会出现“黑马”，重新洗牌的机会在中国咨询业来得更加变幻莫测，不妨对现实的生存状况做如下分析。
稳健发展型
管理咨询在中国的出现也有近二十年的历史了，也许当初不是这么个叫法。传统的管理咨询以学院派为代表，到目前发展相对成熟，比如北大纵横，依托于高校的丰富资源，采用市场化的运做方式，符合低成本扩张的方式，所以几乎没有经历“烧钱”奠定基础和品牌的痛苦阶段，无论如何，生存的压力不大。学院派咨询公司，知名教授、甚至院长等都可以成为顾问名单上的显耀（是否参与咨询项目不得而知），还有一串无须花大价钱供养的博士，甚至还有众多可以廉价使用的硕士研究生（既能够培养实践经验，还能获取一些收益，在他们的眼里，称之为勤工俭学，连薪水也谈不上，但也是双赢的方式），这种资源还体现在校友的价值上，百年北大的校友资源，抛开已经作古和离退休的老干部，仍在企业和政府任要职的，数量不可谓不庞大，至少通过直接关系和间接关系招呼之后，校友之间在最短的周期内进入了实质性交流或商务谈判，沟通成本和销售成本也大大降低。而且因为知名大学开设的课程专业而综合，所以这类咨询公司从战略、营销、人力、企业组织、企业重组到企业信息化，几乎是无所不为。当然，这些有利的条件不是发展的唯一因素，能够充分利用这些资源，加上良好的经营和管理，才是真正发展的根基。
非学院派的代表当数新华信，几乎一开始就在人才和资本方面市场化运做的咨询公司，而且在更加广泛的领域提供咨询服务，学院派虽然也引进了西方先进思想，但更加侧重于理论的运用，而非学院派似乎更偏重于西方成功经验的传递和引进，往往迅速导致东西方文化的碰撞，一方面解决了一些问题，同时也产生了新的问题。在对待新问题的策略上，学院派往往寻求理论依据，但往往无果而终，而非学院派，大胆创新是首选，目的在于解决问题，至于能够符合哪些理论并不重要，实在无法“挂靠”就创造理论，能够解决问题的办法就是好办法。所以非学院派给人以激情，没有太多约束，同样在市场竞争中获得一席之地，这类公司因为成立的时间长，所以业务也逐渐复杂而全面，与学院派无甚差异，好象该做的都在做。
上述分析尽管简单，但从经营模式、资源、人才、咨询特点、运做成本等方面做了阐述，无论是学院派还是非学院派，这些公司经历了长期的发展，既把握了“先入为主”的先机，同时避免了在发展过程中过多的盲目与急躁，而且得益于前期的低成本，而且当时竞争相对平和，不像现在的“你死我活”，在“物以稀为贵”的时期，利润水平与现在相比不是一个档次，项目上的低成本高利润，促进了这些公司的发展。如果要形容这些咨询公司的生存状态，没有比“滋润”更适合的了。当然，这些公司也并非高枕无忧，进一步清晰咨询业务，建设自身的核心竞争力，合理调整适应于更为激烈竞争的竞争模式和经营成本的控制，是这些咨询公司的当务之急。这些公司目前的规模都不算小，少则几十个顾问，多则几百个顾问，规模经营的雏形基本形成，但规模是把双刃剑，既可以创造足够的财富，也可以将巨大的财富消耗殆尽。
另外多年积累的成功案例（或非成功案例），足以让后来者望其项背，这也是一笔可圈可点的无形资产，更关键在于足够长时间的发展中，运用与实践、分析与提炼、融合与创新等手段基本形成了这些咨询公司的知识体系和良好的咨询风格，或者说难以复制的企业文化，更加体现了竞争优势的一面。但是，与国际品牌相比，这些咨询公司也有汗颜之隐，历史不够悠久，人才不够充足，经验不够充分，知识不够完善、创新不够迅速等弱点在竞争中逐渐显现，这种状态有点像“山中无老虎，猴子称霸王”，所以哲学中的相对论让我们很客观而且理性的来分析稳健发展型咨询公司的生存状态，善意的提醒就是居安思危，因为逆水行舟，不进则退！
快速成长型
因为IT的无国界发展，导致中国的信息应用和传播丝毫不落后于西方，一方面是新技术日新月异的涌现，一方面是众多企业在信息浪潮面前的无奈，在这种环境下产生了差别于传统咨询公司的另类咨询公司，统称为信息技术咨询，也有传统咨询与信息技术咨询结合的，比如汉普咨询，还有以实施应用咨询为主的高维信诚、汉得等，本身也属于快速成长潮流中的志杰，不幸在今年年初突然谢幕。
分析历史，往往不难发现，快速成长的行业一定与某种快速发展的背景有关系，或与某种政治环境相关。中国几十年的计划经济，在快速开放的过程中，通过“围城”似的思考，中国的企业逐渐失去政府过多的干预和扶持，很快国外企业、国外品牌与我们的企业短兵相接，生存的条件发生了重大变化，“思变、求变”一度成为国内企业的主旋律，如何思考、如何变革成为企业普遍的困惑，“有勇无谋”的企业屡见不鲜。而且，在思路变化的同时，在管理变革的同时，还需要信息技术的应用，所以管理与IT结合咨询的思路顺应而生，张后启博士的IT+CONSULTING思路受到广泛关注并得到认可，这也就是近五年的市场环境和需求环境。
技术的应用往往比思路的改变容易，所以“信息化带动工业化”也成为政府良苦用心的体现，政府希望失去过多“关怀”的企业能够自强，在竞争中学会变革和实现变革，通过信息技术在企业中的运用改变逐步打消计划经济的烙印，从而促进整个中国企业的良性发展和经济的腾飞。所以信息技术咨询公司迅速出现、迅速发展，同时也迅速消失，因为这类公司与传统咨询有着显著的区别。传统咨询往往是针对企业的部分业务咨询，要么战略，要么财务，要么营销，要么人力资源等，但信息系统的集成性要求企业整体性有所改善，而且业务的关联更加明显和重要，所以项目往往很大，咨询公司的顾问团队也很庞大，意味着高成本运做的必然性，而且很快发展，所以这些咨询公司的运气加上胆略超越了知识和理性，导致市场将这些咨询公司迅速推向浪尖，这就是快速发展的过程。快速成长的典范属于汉普，一度规模接近400个顾问，高维信诚刚刚面市三年也已经具备规模，这种速度确实惊人。
这类咨询公司的生存状况可以用“喜忧参半”来描述。一方面快速占领高端市场，因为时间差与本土文化的要求使得国际几大咨询公司在某个阶段甘拜下风，但随着时间的推移和市场的理性，随着价值趋同性的延伸，国内咨询公司的许多优势将不复存在；另一方面信息化咨询项目远不像传统管理咨询那么容易“纸上谈兵”，而在项目实施过程中将体现部分成效，加上企业自身利益分配的复杂性，信息化项目实施周期长，少则半年，多则一年两年，顾问要求高，没有经验和协调不好将容易导致项目的失败，同时体现出咨询公司运做的高风险性，最突出的问题就是现金流问题，而且几个快速成长的咨询公司，利润状况都不乐观，虽然融资体现资本运做的合理性和市场性，但另一方面也暗示了这类公司快速成长的资本快速消耗性和项目的盈利难度。所以要继续改变生存状态，需要在“做大做强”中有所取舍，尽快调整盈利模式，提高项目成功率和客户满意度，从而提高项目的回款率。对于快速成长性公司而言，把握生存的条件在某种程度上比把握方向更为紧迫和艰难，因为“前有狼后有虎”是现实环境，而且基础都不是特别牢固，严峻的现实就是“一旦资金断链而没有输血”该怎么办？实际上咨询公司除了顾问和所谓的知识库之外几乎一无所有！
市场培育型
没有赶上快速成长的旺季，尽管已经形成了咨询行业的壁垒，但市场的巨大仍旧让人们踌躇满志。所以在大腕们原本不屑一顾的神情背后，对晚出道几年的小字辈们也不得不有所顾忌。因为这些后来者更加理性和成熟，甚至很多人本身就感受和参与了前一阵暴风骤雨般的刺激，学会分析本身就是作为顾问的第一堂课，加上对业务的审视，很清楚知道哪些业务在什么阶段可以产生价值和收益，快速成长型公司在浪尖上狂舞，心态平静的新兴咨询公司依旧坦然的安排其日常生活，他们正在培养机会，正在培育属于自己的市场，不急不躁是他们的特征，知道已经不能“一夜成名”，索性“从长计议”，这些咨询公司的哲学很现实：生存是第一价值，只要路正、得法、有人才，还怕不能发展？当然，资金问题是整个行业共同的关注，只不过强烈与否罢了。
市场培育型咨询公司往往业务不广，但很专业，而且有些领域还比上述两类咨询公司更富有远见，因为快速成长型公司似乎有些“疲于奔命”的感觉。这类咨询公司数量众多，特色明显，当然也有滥竽充数和浑水摸鱼的嫌疑。这些咨询公司的生存状态可谓“卧薪尝胆”，尽管有自身的生存哲学，但发展相对缓慢确是不争的事实，但如果考虑资本因素，这些公司还是足以让人体会到后生可畏的感觉，比如AMT的“甲方咨询”已经具备影响力。
产后调整型
看着咨询行业的渐渐成熟，许多咨询公司呱呱坠地，也许他们还没有想好做什么，但已经赋予了生命，也需要在世间一番搏弈，因为市场的诱惑同时也让很多人产生侥幸，但并不意味着这些公司无所作为，因为机遇将公平的对待每个赶潮之人，但在这个领域，绝对不会出现天上掉馅饼的美事儿，所以“即来之，则安之”是这类咨询公司的表白。
盲目和随众性是这类咨询公司的显著特征，如同中关村电脑市场的柜台，很繁忙，但难以体现个性，“什么好做做什么”是他们的真实想法。今天吆喝ERP，明天吆喝PDM，反正错不了。也许市场成熟之后，很多人将撤离柜台，就剩下一些有特色经营的，这是必然结果。
很难用区区几千字描述中国咨询公司的详细面貌，但从归类上可以发现一些现象背后的实质，如果要动态写实，只能期望中国版的“咨询演义”！
