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1999年，惠普宣布将战略重组为两家公司——惠普与安捷伦科技，苏海出任安捷伦科技中国区总经理。在最初的两年里，在人员保留上有着丰富经验的苏海，却常常有一种无力感，他眼睁睁地看着那些得力的员工辞职离开，没有办法将他们留住。
他无从找到员工离开的真正原因，员工的离职引发了一连串的问题，团队不稳定，决策难以执行。
不过很快，问题的症结找到了，经理人开始将自己的时间和精力投入到与员工的沟通当中，同时培养员工的决策品质。
三年之后，苏海找回了挽留员工的能力。
力量始于信任
苏海一度感到沮丧。“当员工决定要走的时候，你已经没有什么筹码了。”他知道，留不住员工，关键的问题在于有很多前端的工作没有做到位。
但是究竟是哪些工作不到位导致了员工的离开，苏海却并没有获得有价值的信息。
按照安捷伦的惯例，员工离开时，会进行两个离职面谈，其中包括人力资源部门的谈话，以及其所在部门二级以上主管的谈话。
一旦员工进入到离职面谈，就意味着所有沟通的窗户关闭了。“出国，或者创业。”员工的回答总是千篇一律。
“我知道他们讲的不是真的，但却不知道什么是真正的原因。”苏海一次又一次体会到无力感。“是多种情况的综合，绝对不会只有一个原因。”他确信。
把沟通的工作提前，在员工中间播下信任的种子，如是才能发现问题，及时改进。“投资你的时间进去。”苏海这样要求自己和经理人。
他鼓励员工们走进老板敞开的办公室大门，说出自己的想法。但事实证明，这并不是一个有效的方式，亚洲人特别是中国人的思维方式，不能做到公开的“知无不言、言无不尽”。
“为什么不反过来做？”苏海反向思考，让经理人定期找员工进行沟通，特别是那些越级（下级）沟通，会起到不错的效果。
多年的职业经理人生涯，使苏海特别懂得如何建立信任，因此在鼓励经理人越级（下级）沟通时，他总是建议经理人首先与下级先沟通，确认下级的想法，同时告诉他们要沟通的对象以及沟通的内容。
如何反馈也是一门学问，经理人要告诉下级员工有什么建议、要求和牢骚，但绝不可说出出处。“要让他们心平气和地接受，不能造成与其下属的对立。”
三年以后，苏海发现自己曾经失去的“挽留员工”的能力又回来了，“关键是投资了时间，早一点得到了员工离开的原因。”
但总是会有人真的离开，“这是一种健康的流动。”苏海说。
不过由于经理人与员工之间彼此信任，后者总是会愿意提前告知自己即将离开的事实，这给经理人不少腾挪的余地。
威信源于道德勇气
苏海常与经理人谈及“道德勇气”的话题。“不见得你天生就该坐在那个位置上，你凭什么能让员工信服？”苏海语气柔和，问题却咄咄逼人。
“说实话，做实事。”他告诫说。经理人可以批评员工，可以展现自己的威信，但首先要获得员工的认同与尊重，“如果大家不尊重你，你凭什么忠言逆耳？”
告知底线，让自己的行为可以预测，对经理人而言至关重要。
苏海知道，让员工找不到经理人的底线，沉浸在怀疑、猜测和恐惧中并不是一个聪明的做法。而当经理人以包容和公平的心态去处理问题时，员工则更容易接受和尊重经理人，从而愿意为团队作出贡献。
“要让自己变得透明，有勇气把决策摊在桌子上，这时候大家想的是一样的，才真正建立了团队。”
当领导者能够做到上述的要求，组织就会像优秀的篮球队一样默契，传球时，只需将球抛到相应的位置，自然就会有人接住。“只要看到同伴肩膀运动的方向，就知道自己该做什么。”
如果整个篮球队里每个人作决策的品质都达到“完美”的程度，则整个篮球队会战无不胜。
他最担心的是像恐龙一样的组织。恐龙所有的决策都是依靠脑袋，它的尾巴被砍一刀后，痛感过很久才会传达到大脑，而这时候恐龙已经因失血过多濒临死亡。
因此，优秀的经理人决策时，依靠的不是自己的一个脑袋，而是团队里每个人的脑袋，苏海的希望是，每一个组织里的人作决策的品质都与组织的领导者一样，这样的组织就是“有机的组织”。
“经理人要做的，是把妨碍员工发挥才能的地方去掉，把员工工作上的障碍去掉。”
