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人力资源管理在新环境中遇到了新的挑战，领导力培养仍然是全球企业最受关注的问题。
现在的世界经济是人才经济的时代，随着经济发展向更加趋向于全球整合化的运营模式，人力资源管理也正在迅速发生变化。根据2007年10月IBM发布的一项最新调查研究报告：在对40多个国家的400多位人力资源主管进行的调查访问表明，超过75%的被访者对培养企业未来的领导人才表示重视。
新兴市场在迅猛增长，而成熟市场的企业中有越来越多经验丰富的员工退休，因此企业如果不能更好地发掘和培养下一代领导者，其未来的发展战略将处于困境。
调查显示：领导力问题正在波及全球，世界经济中每个领域的企业都受到影响，亚太地区的企业尤其关注其培养未来领导者的能力。
根据调查，以下4点应成为人力资源部门在未来关注的重点：
1 . 培养高适应性的人力团队
2 . 不容忽视的领导力鸿沟
3 . 破译人才流失密码
4 . 通过人力团队分析推动增长
培养高适应性的人才团队
领导力培养的挑战，以及来自市场不断变化的压力迫使今天的企业具有更强的响应性，在运营方式上更加灵活，更加专注于自身的核心竞争力，并且在应对外部威胁时具有更强的灵活性，因此培养适应能力强的员工已是必不可少。
此次全球人力资本调查确定了建立高适应性员工的三个重要因素：
第一，预测未来所需技能的能力。能够成功预测未来的业务发展情景，使企业能够在环境发生重大变革之前，找到自身所需的主要竞争力。但目前，只有13%的企业明确表示了解他们在未来3到5年发展中所需的技能。
第二，技能定位能力。预测未来所需技能很重要，但能够利用现有知识和技能来应对新挑战同样重要。参与调查的人力资源主管将技能定位列为应对新商机和潜在威胁的重要因素。只有13%的调查者认为他们能够识别企业内部具有特定技能的员工。 企业正采用多种手段来提高其技能定位的能力。在技能定位能力上将自己定位为“非常高效”的企业中，超过50%在使用某种形式的员工名录，而从全部被访者来看，只有39%的企业使用类似的名录。
第三，促进协作的能力。在找到合适的专业人才之后，下一步要做的就是通过协作来促进创新和业务发展。 据调查，只有8%的企业认为他们能够有效地促进整个企业的协作。 然而只有28%的人认为缺乏技术是一个阻碍协作发展的重要因素。
如何应对领导力挑战
随着新兴市场的发展以及战后婴儿潮出生的劳动力到了退休年龄，很多企业还在不断扩展业务，如果企业不能发现和培育下一代领导，其发展战略将处于险境。同时，企业面临全球化和创新方面的新挑战，因此需要新的领导技能。
据调查，36%的人力资源主管表示领导人才轮岗是培养未来领导者的一个主要挑战。另一个主要挑战是领导力鸿沟，即将专业知识从年长员工传承给年轻一代员工(28%)。
针对以上问题，调查报告给出建议：第一，领导人才缺少的问题可以在短期内得以解决。对于一个真正全球性的企业，或者是一个全国性的大型企业，应该能在这样的范畴里面统一管理自己的人才。换句话说，在一个真正全球化的经济里面，只有把全球范围内的领导资源都放在一起思考的时候，才能找到企业真正需要的资源。
第二，培养未来的领导者。未来的领导者和过去的领导者到底有什么差别呢？未来的领导者在管理员工的时候不再是他们眼前就可以看得到的员工，他的员工可能分布在世界各地，有不同的文化背景。企业培养未来的领导者要特别关注人才全球化带来的挑战。
第三，建立良好的领导人培养体系。要建立这样的体系，首先是改变传统的“学习”方法——建立行动导向学习。这种学习方式不是单纯在教室里的学习，甚至不是单纯的坐在教室里做所谓的互动式学习；其次就是岗位轮换。超过50%的企业管理者认为：多岗位的交流和锻炼是培养领导力的有效手段。
第四，加速领导人才培养的速度，同时注意风险。这种风险是：当企业由于缺少人才，同时又在进行大规模投资的时候，企业雇员如果不具备相对技能的话，相反会增加企业人才的流动。这是作为领导者应该关注的事情。
中国企业在领导力培养上表现出非常不一样的做法：中国企业更喜欢用导师的方式来发展员工。由于中国人才的机会众多，导师制度的方式受到的挑战就是经验的快速传递，也是在中国的人才发展里面特别要去注意的一个领域。
抵制流失率的关键
超过50%的公司认为在未来有更多的员工会流失，同时，他们中很多公司还没有找到吸引、保留人才的最佳方式。
调查发现：第一，现在人才市场的一个趋势是，人才的特性变化更大了，这对企业吸引和保留员工加大了难度。第二，报告显示企业需要一个更合适的学习方法。换句话说，以前企业认为面对面的培训方法是比较有效的，而在现在必须要混合其他方法才更有效。第三，恰恰由于员工的多地化的工作使我们需要一些新的管理流程和方法。第四，在目前这个状况下，希望保有较高的人才保留率也不现实，所以企业也要想想其他的办法。比如：一些已经退休的人才应该纳入企业的人才视野，这样才能使企业在人才管理上不至于更被动。
那么，到底人才为什么留在企业呢？调查发现：人才往往是因为这个企业声誉才选择进入这家企业。但当他留在这个企业已经成为企业的一分子之后，他们更关注的是职业发展的机会，这个职业发展的机会除了可以看见发展的空间之外，还应该可以看到一些有挑战性的机会。这是真正使人才留在企业的关键。
本次调查发现中国企业和其他国家的企业相比，在保留人才的经验和做法上有明显的不同。比如：80%的中国企业认为好公司的品牌声誉可能是最重要的因素，而其他国家调查占到49%。很多的人才也会因为他有一个好的管理者或者是融洽的同事关系才留在企业。
团队分析推动增长
在团队方面的调查，报告有三个最主要的发现：第一，少于40%的企业认为人才战略会影响到企业的业务战略。第二，只有6%的企业认为他们非常有效地运用了企业的人才信息去帮助他们做人才战略的决策。第三，在整合方面，包括企业内部人的信息和其他信息的整合，都遇到挑战。比如：财务的分析整合，以及确定到底哪些数据是企业需要的等等。这些能力的缺失是比较普遍的，也是造成了人力资源分析的最主要的困难。
基于此，报告认为：第一，人才的及时、准确、高质量的信息，对于企业是很重要的。第二，运用现有的工具去建立，包括业务管理者和人力资源在内的，所有的管理者都应该及时应用和掌握的信息。第三，对现在的HR专业人士要提供及时的培训和辅导，这将非常有利于他们利用先进的工具。第四，我们建议把那些真正的技能用在招聘、发展和轮岗等培养领导的方法上。现在的HR不再是单纯的靠人与人进行沟通就可以做好的，在一些高质量的数据支撑下才能做好。
在这次调查中，中国企业的人才战略与业务的关系表现得更加密切。中国的企业更多的选择了人才战略，这不仅仅是由于业务战略决定的；因为人才战略反过来对业务战略的形成产生了很大的影响。这一点是远远高于其他地区的。换句话说人才战略已经从单纯的配合业务，转到了可以影响业务战略上了。
最后，报告对人力资源管理如何提升它的战略特征给出忠告：真正的人力资源管理并非只强调它的战略层面。它的战略层面和战略价值，反而要依靠其在运作模式上的创新来体现。恰恰是那些最传统的东西需要人力资源管理者以新的运作模式去运行。
